大型集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略框架

1、.：.；精品資料網(wǎng)cnshu25萬份精華管理資料，2萬多集管理視頻講座精品資料網(wǎng)cnshu 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料集團(tuán)財務(wù)怎樣進(jìn)展定位才是科學(xué)準(zhǔn)確的呢？筆者所在的集團(tuán)是一家業(yè)務(wù)規(guī)模近百億的房地產(chǎn)和建筑行業(yè)為主業(yè)的多元化控股集團(tuán)，我們根據(jù)集團(tuán)的特點，對集團(tuán)的財務(wù)管理進(jìn)展了較好的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃目前正在實施的過程中，已獲得了良好的效果，理順了各方面的關(guān)系，提高了集團(tuán)的控制力和管理力，也有效的支持了各業(yè)態(tài)的業(yè)務(wù)的開展和效益的提高。我們集團(tuán)作為控股集團(tuán)，應(yīng)該按照控股集團(tuán)的治理構(gòu)造，架構(gòu)集團(tuán)財務(wù)。根據(jù)資本的特性和資本運營、資本管理的要求，財務(wù)管理的目的就是實現(xiàn)資本收益或股東財富的最大化，保證資產(chǎn)的平安、安康

2、、有效的運轉(zhuǎn)。因此控股母公司作為出資人必需對投出的資本進(jìn)展管理。但這種管理既不能過多的干涉所出資子公司的運營權(quán)、管理權(quán)，又必需充分行使控股權(quán)、監(jiān)視權(quán)，維護(hù)出資人的資本權(quán)益。因此，凡是子公司有能夠損害或減少資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到堅決的約束，凡是子公司有能夠維護(hù)或添加資本權(quán)益的行為，都應(yīng)得到必要的鼓勵。按照這樣的治理原那么，結(jié)合集團(tuán)作為多元化控股企業(yè)和兼管運營管理的實踐情況，單就財務(wù)管理事項，跳出運營者財務(wù)或財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的思想定式，從出資人財務(wù)的角度重構(gòu)集團(tuán)大財務(wù)管理的新方式和新戰(zhàn)略、新規(guī)劃。以下十一個方面的組合管理可以算是對我們中南控股集團(tuán)大財務(wù)管理方式的一種戰(zhàn)略探求和規(guī)劃，即集團(tuán)財務(wù)：要管財

3、務(wù)的組織體制；管對各經(jīng)濟(jì)實體的日常監(jiān)視；管各責(zé)任中心的全面預(yù)算即責(zé)任目的管理；管各實體、各崗位各責(zé)任中心的預(yù)算考核；管資金的籌措和調(diào)配；對艱苦資產(chǎn)的變動進(jìn)展管理；管會計政策；管會計信息；全面主管集團(tuán)范圍的資本運營；抓內(nèi)部管控，根底管控制度的建立；強(qiáng)化全面審計監(jiān)視，提高對經(jīng)濟(jì)運轉(zhuǎn)安康平安的監(jiān)管力度。一、關(guān)于集團(tuán)財務(wù)組織體制財務(wù)組織管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。控股企業(yè)財務(wù)首先涉及到財務(wù)組織問題，需求明確集團(tuán)財務(wù)管理體制以及分權(quán)與集權(quán)的導(dǎo)向，包括母公司財務(wù)部門與子公司財務(wù)部門的關(guān)系，相互之間的業(yè)務(wù)協(xié)作與運轉(zhuǎn)機(jī)制，以及子公司財務(wù)擔(dān)任人的考核要求及任免程序等有關(guān)事項。我們在財務(wù)體制上設(shè)立三級財務(wù)部門集團(tuán)總公司分

4、子公司，實行分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理方式，要明確不同層次財務(wù)部門的相互配合方式，并規(guī)定集團(tuán)財務(wù)部門具有對各級財務(wù)人員的獨一組織人事管理權(quán)，各級財務(wù)人員不接納分子公司的指點。是對運營活動的監(jiān)視和反響，同時要效力于各分子公司運營管理的需求。在財務(wù)收支審批方面，各級財務(wù)擔(dān)任人要與各總、分子公司的經(jīng)理聯(lián)簽才干有效。二、關(guān)于日常財務(wù)監(jiān)視財務(wù)管理分析報告制度的戰(zhàn)略規(guī)劃?？毓善髽I(yè)管理不僅需求控制結(jié)果，也需求控制必要的過程，而日常監(jiān)視機(jī)制就是一種信息反響和預(yù)警糾錯機(jī)制。除了內(nèi)部審計的定期審計監(jiān)視外，控股母公司財務(wù)部門的日常信息搜集和定期管理分析必不可少。要求各層次財務(wù)部門每月除報送三張財務(wù)報告還必需編制順應(yīng)

5、管理需求的管理報告，并進(jìn)展集團(tuán)匯總分析，其中包括一切利潤中心和集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)與財務(wù)分析評價，是控股企業(yè)決策的重要根據(jù)。三、關(guān)于責(zé)任目的全面預(yù)算管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。預(yù)算是集團(tuán)戰(zhàn)略得以落實的必要工具，為控股企業(yè)的管理控制提供根本根據(jù)，假設(shè)過程控制好了，結(jié)果通常是可以預(yù)期的。經(jīng)過明確子公司乃至集團(tuán)整體的責(zé)任目的。以全面預(yù)算管理，實現(xiàn)以結(jié)果主要是收入、利潤、現(xiàn)金流為導(dǎo)向的過程控制，從而促進(jìn)責(zé)任目的的完成。根據(jù)中南集團(tuán)的特點，我們經(jīng)過一段時間的實驗和探求，可以制定一套涵蓋營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系，可以深化集團(tuán)的每一個最小的管理和組織層次，劃小核算單位，實現(xiàn)集團(tuán)大戰(zhàn)略和精細(xì)化

6、管理的無縫對接，并成為主要的業(yè)務(wù)分析手段和管理控制方法。全面預(yù)算的實施，可以明確責(zé)任，使集團(tuán)科學(xué)放權(quán)和授權(quán)，改動過去權(quán)益一放就亂，一統(tǒng)就死的惡性反復(fù)。 假設(shè)各項條件成熟的話，TT年就可以先在總承包實施全面預(yù)算管理，今年第四季度就要開場著手預(yù)備。四、關(guān)于業(yè)績評價業(yè)績財務(wù)評價制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)績評價及與其相連的獎勵體系是鼓勵機(jī)制的中心，是集團(tuán)的指揮棒和導(dǎo)向標(biāo)，控股集團(tuán)必需強(qiáng)調(diào)業(yè)績評價及有關(guān)的經(jīng)理人考核，并將其作為獎懲的根底，而且還要與經(jīng)理人薪酬體系掛鉤。根據(jù)中南集團(tuán)的特點和集團(tuán)原有的考核，我們應(yīng)建立以全面預(yù)算為總體框架、以財務(wù)與非財務(wù)的關(guān)鍵績效目的為構(gòu)成要素、以經(jīng)濟(jì)添加值為中心思念，以業(yè)績責(zé)任書為

7、表現(xiàn)方式，以財務(wù)預(yù)算責(zé)任會計體系為載體的綜合評價體系，用評價及獎懲促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。集團(tuán)財務(wù)應(yīng)該指點各級財務(wù)部門經(jīng)過建立和設(shè)置預(yù)算責(zé)任帳務(wù)核算體系，對各責(zé)任中心預(yù)算目的的執(zhí)行情況進(jìn)展記錄、反響、分析、總結(jié)、評價和考核。從目前集團(tuán)的考核情況看，預(yù)算考核完全可以和集團(tuán)現(xiàn)行的考核進(jìn)展接軌。五、關(guān)于艱苦資產(chǎn)運用資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。資產(chǎn)管理主要是對艱苦資產(chǎn)運用的約束，包括長期投資和大型固定資產(chǎn)購建，而不是管理普通資產(chǎn)，由于這些資本性支出有長期影響，涉及到控股企業(yè)的運營戰(zhàn)略和風(fēng)險偏好，其重要性不言而喻。另外艱苦的資產(chǎn)減值或核銷及其專項管理也需求做出規(guī)范，由于這些特殊資產(chǎn)安排直接影響到控股母公司權(quán)益。我們

8、將集團(tuán)總部作為獨一的投資決策中心，決議投資方向和規(guī)模，利潤中心只需投資建議權(quán)而沒有投資決策權(quán)。在集團(tuán)層面還設(shè)立特殊資產(chǎn)管理部門，專責(zé)低效或不良資產(chǎn)的處置，以提高整體資產(chǎn)管理效率，同時也對利潤中心資產(chǎn)構(gòu)成接納壓力。六、關(guān)于艱苦資金籌措金融資金和資產(chǎn)管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。資金管理包括存量和增量兩方面，存量的一致調(diào)配可以降低資金本錢及控制低效運用，增量籌資改動資本構(gòu)造，相應(yīng)添加了控股母公司的投資風(fēng)險，因此需求進(jìn)展一致協(xié)調(diào)和籌資約束。一對存量資產(chǎn)，建立財務(wù)的資產(chǎn)管理部門，合理進(jìn)展調(diào)配管理，降低流動資產(chǎn)的庫存和固定資產(chǎn)的閑置，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，強(qiáng)化存量資產(chǎn)利用效率的責(zé)任考核。二我們將集團(tuán)總部和未來的上市

9、公司分別作為資金中心，對屬下子公司進(jìn)展現(xiàn)金預(yù)算約束和集中運用，并核定日?，F(xiàn)金余額，集團(tuán)總部還經(jīng)過派息安排控制未來上市公司的現(xiàn)金存量。同時集團(tuán)資金管理部門一致協(xié)調(diào)銀行關(guān)系，及非銀行金融組織不包括機(jī)構(gòu)投資者的關(guān)系降低集團(tuán)整體資金本錢和控制財務(wù)風(fēng)險。 要成分利用組合銀團(tuán)，利用非銀行金融組織為我們提供資金效力。三我們的資金管理中心要逐漸實現(xiàn)財務(wù)資產(chǎn)的金融化，并最終構(gòu)成集團(tuán)強(qiáng)大的金融資產(chǎn)，提高集團(tuán)資產(chǎn)的質(zhì)量，提高集團(tuán)資金的自我滿足和供應(yīng)才干。1、要成立財務(wù)公司規(guī)范我們財務(wù)中心的管理。將如今的資金管理部的職能，全部轉(zhuǎn)為財務(wù)公司的職能。可在HH年著手成立，LL年正式運營；2、成立擔(dān)保公司便于我們?nèi)谫Y和對外運

10、營；3、成立信托公司拓寬我們?nèi)谫Y的渠道；4、成立典當(dāng)行為房地產(chǎn)效力可根據(jù)情況確定，不是必選。上述金融實體應(yīng)在LL年前全部組建完成，并投入運營。使集團(tuán)融資的平臺和功能得到健全，為集團(tuán)長足開展提供可靠而充足的資金保證，實現(xiàn)了集團(tuán)向金融領(lǐng)域的拓展，提高了集團(tuán)的整體實力和程度，更提高了集團(tuán)的外在籠統(tǒng)和資產(chǎn)質(zhì)量。七、關(guān)于資身手項資本管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃資身手項直接影響控股母公司的本質(zhì)權(quán)益，包括公司的上市、機(jī)構(gòu)股權(quán)投資、增減投入資本、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、合并分立、重組改制、解散清算、利潤分配等股權(quán)管理方面的內(nèi)容，涉及總資本規(guī)模的變動和資本權(quán)益內(nèi)部構(gòu)造的調(diào)整，是控股母公司最根本的權(quán)益。我們將一切的資身手項都集中到集團(tuán)總

11、部一致決策，利潤中心提出的資本方案需求得到最終同意后才干實施。集團(tuán)總部應(yīng)該在財務(wù)設(shè)置資本運營的專門機(jī)構(gòu)，詳細(xì)擔(dān)任非金融機(jī)構(gòu)債務(wù)機(jī)構(gòu)基金、私募要和資金管理部門的融資對象分開資金、公司上市、股權(quán)資本的融通、運作和處置，將目前分散的資本運營職能整合在一同，構(gòu)成資本運作的系統(tǒng)化管理。目前資本運作的重點與中心是多種方式的工程資本運作和公司的分拆上市。特別是上市在我們沒有充分的預(yù)備前不要盲目的向中介公司推介本人。上市我們內(nèi)部的專業(yè)預(yù)備是非常重要的。八、關(guān)于會計政策會計政策管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃會計政策是會計核算所遵照的詳細(xì)原那么和采用的詳細(xì)會計處置方法，是會計核算的直接根據(jù)。不同的會計政策將影響到資產(chǎn)、負(fù)債和

12、出資人權(quán)益以及利潤的正確與否，影響到考核的口徑一致。因此控股母公司必需制定一致的行業(yè)和各分子公司的會計政策，并滿足考核、合并財務(wù)會計報告及信息披露的需求。我們由集團(tuán)總部一致確定通用的會計政策，用于境內(nèi)外財務(wù)的核算和整領(lǐng)會計報表合并，利潤中心相應(yīng)遵照有關(guān)會計政策，特殊會計事項需求與集團(tuán)財務(wù)部門協(xié)商處置，由集團(tuán)決議。九、關(guān)于會計信息會計信息管理制度的戰(zhàn)略規(guī)劃。會計信息影響控股公司的決策，因此需求對會計信息進(jìn)展過程和結(jié)果控制。過程控制主要是指子公司運用的會計信息處置系統(tǒng)和傳送系統(tǒng)需求符合控股企業(yè)信息監(jiān)控和接納的需求。結(jié)果控制主要是指對會計信息質(zhì)量提出要求，從而需求控制會計師事務(wù)所的聘用。我們在集團(tuán)總

13、部建立了一套中心運用系統(tǒng)實施動態(tài)監(jiān)控，要求利潤中心按一致規(guī)范定期上載財務(wù)和管理信息，并指定利潤中心的會計核算軟件，由軟件開發(fā)商設(shè)計一致的傳輸接口。實現(xiàn)財務(wù)信息傳送的及時性。LL年必需實行會計信息的周反映，SS年實現(xiàn)日反映。在各管理終端，建立各類管理數(shù)據(jù)信息倉，讓決策者能及時、明晰的掌握集團(tuán)運營管理的各種數(shù)據(jù)信息。另外我們還應(yīng)結(jié)合公司上市指定一家國際會計師事務(wù)所一致實施集團(tuán)年度財務(wù)審計，并定期與其討論審計中發(fā)現(xiàn)的問題。除了商定審計報告信息披露外，還要求其出具各層次的管理意見書。十、關(guān)于根本內(nèi)部管理規(guī)范內(nèi)部財務(wù)控制和管理制度體系的戰(zhàn)略規(guī)劃根本內(nèi)部管理規(guī)范外表上是運營者的管理，與出資人無關(guān)，但由控股

14、企業(yè)一致制定可以保證母子公司協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)及提高運營效率，而且雖然是建立在子公司內(nèi)部，但本質(zhì)上是為了維護(hù)控股公司權(quán)益。而且我們集團(tuán)還監(jiān)管運營。其中內(nèi)部控制規(guī)范是根本的管理制度，而與財務(wù)有關(guān)的主要是以內(nèi)部會計控制部分。我們要制定完善一致的內(nèi)部財務(wù)管控制度體系，并逐漸按利潤中心所涉及的行業(yè)分別制定內(nèi)部控制規(guī)范。由各級財務(wù)部門擔(dān)任實施，保證集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的實施和控制的有效性。今年可以先在總承包公司進(jìn)展試點，對現(xiàn)有的財務(wù)管控制度進(jìn)展清理、優(yōu)化、完善、整合和再造，待獲得勝利以后，仔細(xì)總結(jié)，明年下半年在房地產(chǎn)公司實施，后年在其他產(chǎn)業(yè)全面實施。十一、關(guān)于審計監(jiān)視權(quán)威獨立的監(jiān)控體系的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前我們的審計監(jiān)視還比較弱化，監(jiān)視不到位和越位監(jiān)視并存，混亂了財務(wù)監(jiān)視和審計監(jiān)視的職能。將票據(jù)審計和財