政府績(jī)效管理工具介紹

1、政府績(jī)效管理工具介紹目標(biāo)管理法 MBO（Management By Objectives)管理專家德魯克1954年在管理實(shí)踐中提出目標(biāo)管理。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。”如果這個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域必然被忽視。因此，管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)多下級(jí)進(jìn)行管理。目標(biāo)管理的基礎(chǔ)：目標(biāo)的力量目標(biāo)管理法的內(nèi)涵科學(xué)管理:強(qiáng)調(diào)工作為中心行為科學(xué):強(qiáng)調(diào)以人為本X理論：“人惡”Y理論：“人善”目標(biāo)管理法的內(nèi)涵把對(duì)工作的關(guān)注和人的價(jià)值統(tǒng)一起來(lái)，使員工既能滿足個(gè)人需求，又能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 強(qiáng)制下達(dá) 民主協(xié)商 高度集權(quán) 權(quán)力下放 他人管

2、控 自我控制傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)的方法現(xiàn)代目標(biāo)管理目標(biāo)設(shè)置的原則關(guān)于目標(biāo)管理的幾點(diǎn)解釋目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行有效控制，有效激勵(lì)員工，促進(jìn)員工進(jìn)步。幫助管理者理清思路，利于組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。改進(jìn)管理方式和改善組織氛圍。目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)對(duì)人性假設(shè)過(guò)于樂(lè)觀，并非所有員工都有高成就動(dòng)機(jī)，愿意參與決策和承擔(dān)挑戰(zhàn)性任務(wù)。上下級(jí)為統(tǒng)一思想所進(jìn)行反復(fù)溝通，需耗費(fèi)大量時(shí)間和成本。目標(biāo)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)難以確定。使員工傾向于選擇短期目標(biāo)目標(biāo)管理的問(wèn)題KPI (key performance indicators)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)

3、部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益。使考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。通過(guò)員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具。是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效考核過(guò)程中的核心作用。KPI的內(nèi)涵“關(guān)鍵”以少制多（二八原理）“戰(zhàn)略導(dǎo)向”戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化關(guān)鍵成功領(lǐng)域(key result areas，KRA)關(guān)鍵績(jī)效要素(key performance factors，KPF)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(key performance indi

4、cators，KPI)KPI的功能落實(shí)分解組織目標(biāo)層層分解組織目標(biāo)，形成整個(gè)組織的“價(jià)值場(chǎng)”組織目標(biāo)KPI視圖組織目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系一般績(jī)效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)以達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生的

5、指標(biāo)的來(lái)源來(lái)源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)的需要來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)(what)，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在的問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績(jī)效的好壞密切相關(guān)人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)我們追求的是在XXX領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，

6、使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。某公司的KPI分解方法工作氛圍文化能力人與文化產(chǎn)品多樣性響應(yīng)市場(chǎng)的速度研究開(kāi)發(fā)的有效性技術(shù)創(chuàng)新供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善制造優(yōu)秀服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理顧客服務(wù)市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)領(lǐng)先資產(chǎn)管理收入管理成本管理利潤(rùn)和增長(zhǎng)要素目標(biāo)序號(hào)主要測(cè)量指標(biāo)市場(chǎng)份額精確把握細(xì)分市場(chǎng)，洞曉顧客多樣化的產(chǎn)品需求，致力于市場(chǎng)滲透，贏得高速成長(zhǎng)1市場(chǎng)和產(chǎn)品份額的增長(zhǎng)程度2引領(lǐng)產(chǎn)品革新運(yùn)動(dòng)3產(chǎn)品組合在新市場(chǎng)的占有率4產(chǎn)品組合在現(xiàn)有市場(chǎng)的占有率5維持和延展產(chǎn)品生命周期的能力營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)一個(gè)高效率、有效的分銷網(wǎng)絡(luò)1營(yíng)銷費(fèi)用降低率2顧客增長(zhǎng)率3顧客保有率4回應(yīng)顧客請(qǐng)示的時(shí)

7、間5贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶的數(shù)目6新客戶的成長(zhǎng)情況7分銷渠道管理市場(chǎng)形象在國(guó)內(nèi)乃至全求范圍拓展公司的品牌知名度1品牌認(rèn)知2市場(chǎng)期望與實(shí)際感受的品牌形象差異程度建立KPI指標(biāo)的基本思路“FAST”：即組織功能分解法（Function Analysis System Technique）“PAST”：即工作流程分解法（Process Analysis System Technique） 職責(zé)范圍PASTFAST工作職位最終客戶“FAST”思路公司一級(jí)部門(mén)二、三級(jí)部門(mén)職位業(yè)務(wù)重點(diǎn) 公司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI子部門(mén)KPI員工績(jī)效衡量指標(biāo)“PAST”思路供應(yīng)商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E

8、滿意度F效果： 缺陷E 客戶滿意度F效率： 輸入/輸出（B/A） 輸出/資源（B/D） 周期C建立KPI體系的三種方式 基于建立KPI體系的兩條主線，通常有三種方式來(lái)建立企業(yè)的KPI體系依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系依據(jù)部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI體系主要強(qiáng)調(diào)部門(mén)從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門(mén)的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門(mén)管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)依據(jù)部

9、門(mén)承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系示例部 門(mén)指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)識(shí)度，銷售目標(biāo)完成率，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率，原料損耗率，設(shè)備利用率，設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營(yíng)安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率，備品周轉(zhuǎn)率，在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率，項(xiàng)目及時(shí)完成率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)前修改次數(shù)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量采購(gòu)部成本指標(biāo)采購(gòu)價(jià)格指數(shù)，原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采

10、購(gòu)達(dá)成率，供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源部經(jīng)營(yíng)安全指示員工自然流動(dòng)率，人員需求達(dá)成率，培訓(xùn)計(jì)劃完成率，培訓(xùn)覆蓋率依據(jù)職種分解策略目標(biāo)基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門(mén)的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門(mén)管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。依據(jù)職種分解策略目標(biāo)魚(yú)骨法提升客戶滿意研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場(chǎng)職種生產(chǎn)積種營(yíng)銷職種降低成本研發(fā)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3市場(chǎng)職種生產(chǎn)職種營(yíng)銷職種依據(jù)職類職種建立KPI體系示例職類職種

11、職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)會(huì)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃，管理，使用與評(píng)估工作，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的安全與效益承擔(dān)責(zé)任預(yù)算費(fèi)用控制，支出審核失誤率，獎(jiǎng)金調(diào)度達(dá)成率人力資源開(kāi)發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管理與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)承擔(dān)責(zé)任員工自然流動(dòng)率，人員需求在率，培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率，核心人才流失率市場(chǎng)類營(yíng)銷支持及時(shí)有效地為營(yíng)銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度，忠誠(chéng)度，美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)知度，投訴處理率，客戶檔案完整率營(yíng)銷從事產(chǎn)品市場(chǎng)拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任銷售目標(biāo)達(dá)成率，銷售增長(zhǎng)率，銷售費(fèi)

12、用投入產(chǎn)出比，貨款回收及時(shí)完成率采購(gòu)保障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任采購(gòu)任務(wù)達(dá)成率，采購(gòu)價(jià)格指數(shù)，供應(yīng)商一次交貨合格率技術(shù)類工藝技術(shù)從事原料倉(cāng)儲(chǔ)，生產(chǎn)工藝的技術(shù)支持工作，保障生產(chǎn)工藝準(zhǔn)確實(shí)施，預(yù)防保養(yǎng)生產(chǎn)線，對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高效支憲承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)及時(shí)完成率，技術(shù)服務(wù)滿意度，生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)故障停臺(tái)時(shí)數(shù)研發(fā)從事產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對(duì)確立產(chǎn)品及技術(shù)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位承擔(dān)責(zé)任設(shè)計(jì)損失率，第一次設(shè)計(jì)完成到投產(chǎn)修改次數(shù)，單項(xiàng)目及時(shí)完成率依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年

13、度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討來(lái)確定。財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東投資者？?jī)?nèi)部流程角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東投資者？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東投資者？愿景與戰(zhàn)略依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)力效益狀況銷售增長(zhǎng)率，市場(chǎng)占有率，品牌認(rèn)識(shí)度，銷售目標(biāo)完成率，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況投訴處理及時(shí)率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力狀況貨款回收率，成品周轉(zhuǎn)率，銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比發(fā)展能力狀況銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率資本積累率，總資產(chǎn)增長(zhǎng)率，固定資產(chǎn)成

14、新率，三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率，三年資本增長(zhǎng)率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率，動(dòng)銷率，投訴處理及時(shí)率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率，原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率，正品率，工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時(shí)率，設(shè)備有效作業(yè)率，產(chǎn)品供貨周期，生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度，產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新程度KPI進(jìn)一步指標(biāo)的分析和選擇KPI體系建立以后，指標(biāo)非常多，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)

15、行監(jiān)控的話，主管們根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，需要確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通常用三種方式來(lái)選擇KPI：一是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過(guò)選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來(lái)牽引本企業(yè)提升績(jī)效；二是成功關(guān)鍵分析法，即通過(guò)提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控；三是采用平衡記分卡思想的戰(zhàn)略目標(biāo)分解法，即通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司 本公司差異成功關(guān)鍵分析法選擇KPI成功關(guān)鍵要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)是什么，并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過(guò)尋找

16、企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI?；舅枷胧峭ㄟ^(guò)分析企業(yè)獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績(jī)模塊(又稱“KPI維度”)；再把業(yè)績(jī)模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，須將素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI。步驟1：KPI維度分析關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保障，也就是企業(yè)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視。企業(yè)要想達(dá)成組織目標(biāo)，必須在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高的水平。提升客戶滿意客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先組織建設(shè)利潤(rùn)增長(zhǎng)步驟2：KPI要素解析 解析過(guò)程主要是解決以下幾個(gè)問(wèn)題：每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？每個(gè)維度

17、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)收帳款費(fèi)用控制純利潤(rùn)組織建設(shè)人 員紀(jì) 律文 化客戶服務(wù)客戶滿意客戶資源管理步驟3 選擇KPI指標(biāo)篩選的原則是有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺(jué)、主觀判斷來(lái)影響考核結(jié)果的公正、公平；易測(cè)算性，考核測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過(guò)程盡量簡(jiǎn)單。市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收人新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)市場(chǎng)宣傳的有效性步驟4 匯總形成分公司一級(jí)KPI表KPI維度KPI要素KPI市場(chǎng)領(lǐng)先

18、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率品牌影響能力市場(chǎng)宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)收帳款回款速度期限呆帳，壞帳數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤(rùn)純利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)步驟5 二級(jí)KPI的建立在成功關(guān)鍵分析法中，二級(jí)KPI的建立方法和一級(jí)KPI的建立方法基本雷同，只是分析的對(duì)象有所區(qū)別。任務(wù)完成成本控制組織建設(shè)客戶服務(wù) 優(yōu)秀的 職能 部門(mén)任務(wù)完成高質(zhì)量速遞減少客戶投訴避免調(diào)配錯(cuò)誤客戶服務(wù)指標(biāo)1指標(biāo)1指

19、標(biāo)1設(shè)定績(jī)效KPI的原則FEW原則Focus on Main AreaEmployee Join in Weight Trade多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？ 任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果？總資產(chǎn)收益率銷售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略目標(biāo)分解法選擇KPI確定企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析No KPI is Perfect A KPI should be as follows: Important - ind

20、icate a significant aspect of the organizations performance and what you want to improve Actionable - indicate some practical and short-term action from managers when it wavers Response time - quickly indicate whether such action had been successful Availability - require little or no effort to coll

21、ect (particularly the denominator) Accepted be considered relevant and important by consensus among those who work in an organization of that type Consistency - be defined in exactly the same way by everyone who uses it Within organizations “control span” - be influenced only by the behavior of the

22、organization measured, not by anything else Clear Definitions - be unambiguous in the way it is reported (ie clear on matters such as scale, timeframe, equalization, normalization) No side effects - incent only good behavior Subject to Benchmark subject to external validation in order to assess perf

23、ormance 平衡計(jì)分卡（The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC ）“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。 平衡計(jì)分卡于20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)（Nolan Norton Institute）、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(David Norton)提出平衡計(jì)分卡問(wèn)題的提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績(jī)的衡量方法，而平衡計(jì)分卡則采用了衡量企業(yè)未來(lái)業(yè)

24、績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能?？捎行ьA(yù)防傳統(tǒng)績(jī)效管理中的戰(zhàn)略“稀釋”現(xiàn)象。平衡計(jì)分卡示意圖目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面內(nèi)部管理方面員工/學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識(shí)管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)增加收入企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程平衡計(jì)分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)

25、習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )過(guò)程導(dǎo)向( + )正面影響( + )( + )( + )平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部客戶和股東內(nèi)部流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)定量衡量和定性衡量之間的平衡定量利潤(rùn)、員工流失率定性客戶滿意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期利潤(rùn)長(zhǎng)期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)

26、建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素 . . .是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)將企業(yè)的

27、戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時(shí)每一個(gè)關(guān)鍵成功因素必須至少有一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)描述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) . . .是用來(lái)評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)用來(lái)回答“如何評(píng)估成功？”建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能

28、管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)核心指標(biāo)一般指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率過(guò)期應(yīng)收帳款比率壞帳比率每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售部門(mén)銷售部門(mén)銷售部門(mén)銷售部門(mén)加速存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)率產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)/生產(chǎn)部門(mén)儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)/生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén)/銷售部門(mén)提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在建工程按期完工指標(biāo)固定資產(chǎn)利用率企業(yè)發(fā)展部門(mén)公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵

29、績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)提高最終客戶滿意度最終客戶滿意度提高市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品最終客戶對(duì)產(chǎn)品評(píng)分的平均值技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)向客戶提供高質(zhì)量的售后服務(wù)售后服務(wù)客戶滿意度銷售部門(mén)及時(shí)反饋客戶提出的意見(jiàn)對(duì)客戶意見(jiàn)進(jìn)行反饋的達(dá)成率銷售部門(mén)提高客戶滿意度調(diào)研水平最終客戶滿意度調(diào)研次數(shù)客戶滿意度問(wèn)卷的質(zhì)量評(píng)定級(jí)別銷售部門(mén)銷售部門(mén)制定并維護(hù)合理的市場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均周期產(chǎn)品價(jià)格發(fā)生變化的平均幅度銷售部門(mén)銷售部門(mén)提高大客戶的滿意度大客戶的滿意度銷售部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品產(chǎn)品退貨率技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)核心指標(biāo)一般指標(biāo)對(duì)沖貨進(jìn)行制止的反應(yīng)速度銷售部門(mén)銷售部門(mén)市場(chǎng)上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)加強(qiáng)經(jīng)銷商管理，維護(hù)

30、市場(chǎng)穩(wěn)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)新品計(jì)劃銷售收入的達(dá)成率提高技術(shù)開(kāi)發(fā)的有效性技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)提高技術(shù)創(chuàng)新性新品開(kāi)發(fā)上市的數(shù)量國(guó)家專利的數(shù)量技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短技術(shù)開(kāi)發(fā)的周期技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能水平員工技能提升率培訓(xùn)計(jì)劃制訂的及時(shí)性和質(zhì)量開(kāi)發(fā)合理有效的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部門(mén)確保員工參加適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)每個(gè)員工每年的平均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)參加率人力資源部門(mén)人力資源部門(mén)/各部門(mén)組織有效的培訓(xùn)培訓(xùn)滿

31、意度員工計(jì)算機(jī)培訓(xùn)的平均時(shí)間管理人員企業(yè)管理培訓(xùn)的平均時(shí)間人力資源部門(mén)信息技術(shù)部門(mén)企業(yè)發(fā)展部門(mén)合理控制培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用占銷售額的比例人力資源部門(mén)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)維度目標(biāo)考核指標(biāo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)技術(shù)領(lǐng)先開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間制造過(guò)程中的學(xué)習(xí)能力產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間產(chǎn)品重心占銷售額8%以上產(chǎn)品的數(shù)量市場(chǎng)創(chuàng)新針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品上市時(shí)間內(nèi)部流程技術(shù)進(jìn)步能力具有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)程式制造水平提升循環(huán)周期、成本報(bào)酬率設(shè)計(jì)能力硅片工程效率新產(chǎn)品引入相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度外部顧客提供新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售份額供貨反應(yīng)靈敏按時(shí)交交貨率（由顧客評(píng)定）優(yōu)先供貨商重要客戶的購(gòu)買(mǎi)

32、份額客戶伙伴關(guān)系合作性經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量財(cái)務(wù)收益生存現(xiàn)金流量成功季度銷售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入繁榮市場(chǎng)占有份額增長(zhǎng)率和每股收益率例：美國(guó)電子線路公司績(jī)效評(píng)估二級(jí)指標(biāo)客戶員工滿意率員工勞動(dòng)爭(zhēng)議率企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議勝訴率員工流失率內(nèi)部業(yè)務(wù)人力資源管理評(píng)估 招聘和甄選質(zhì)量 主要政策和程序頒布率人員比例創(chuàng)新與學(xué)習(xí)培訓(xùn)和發(fā)展評(píng)估培訓(xùn)費(fèi)占工資總額比例年人均培訓(xùn)小時(shí)經(jīng)理以上人員內(nèi)部提升比例財(cái)務(wù)人均銷售收入 人均利潤(rùn) 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù) 單位工資創(chuàng)造的工業(yè)增加值 人力資源管理結(jié)果OTIS人力資源部應(yīng)用BSC的例子平衡計(jì)分卡在公共部門(mén)的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在公共部門(mén)中的應(yīng)用美國(guó)北卡羅來(lái)納州夏洛特市政府的實(shí)踐背景美國(guó)

33、各城市互相競(jìng)爭(zhēng)以吸引新的商業(yè)以及其他城市的納稅人遷居到自己的城市。20 世紀(jì)70年代和80年代早期,美國(guó)北卡羅來(lái)納州夏洛特市 ( Charlotte, North Carolina, USA) 的許多市民和企業(yè)紛紛遷移到了偏遠(yuǎn)的市郊或其他城市, 導(dǎo)致該城市的稅收基數(shù)下降, 嚴(yán)重威脅城市未來(lái)發(fā)展。在該市發(fā)起平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的前10年, 夏洛特曾用了多種方法試圖解決這個(gè)問(wèn)題, 均未取得明顯成效。1. 高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持, 使得組織戰(zhàn)略主題優(yōu)先確立夏洛特市的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目由一位市領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起并領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)于公共組織來(lái)說(shuō), 其使命是特別的, 多元的, 其戰(zhàn)略部署必然有先有后, 有主有次。市長(zhǎng)和市議會(huì)首先明確提

34、出了市政府的使命和發(fā)展愿景, 共同從高級(jí)職員遞交的15 個(gè)備選戰(zhàn)略主題區(qū)域中挑了5 個(gè)作為他們首個(gè)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略重點(diǎn)的關(guān)鍵區(qū)域。它們是發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)、重組市政府、改善交通運(yùn)輸、提高社區(qū)安全、改造和完善老城區(qū)。2. 將戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡4 個(gè)層面的目標(biāo)市政府成立了一個(gè)項(xiàng)目小組, 進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略重點(diǎn)區(qū)域, 并將其轉(zhuǎn)化為市政府平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目組選擇一些社區(qū)的居民作為他們的客戶, 并把社區(qū)居民放在市平衡計(jì)分卡的最上層。項(xiàng)目組讓財(cái)務(wù)角度緊跟在客戶角度的后面。美國(guó)夏洛特市的平衡計(jì)分卡5大戰(zhàn)略主題社區(qū)安全城中之城（保存及改善老城區(qū)）城市交通市政重整經(jīng)濟(jì)發(fā)展3. 將組織戰(zhàn)略目標(biāo)向下分解,

35、制定主題計(jì)分卡和部門(mén)計(jì)分卡, 并使之相互聯(lián)系和呼應(yīng)市政府計(jì)分卡確定后, 針對(duì)預(yù)先確定的五個(gè)戰(zhàn)略主題, 分別設(shè)定了特定的戰(zhàn)略目標(biāo), 以市政府的平衡計(jì)分卡為樣板, 挑選與自身有關(guān)的目標(biāo)來(lái)發(fā)展各自平衡計(jì)分卡, 這些主題計(jì)分卡不屬于任何一個(gè)部門(mén),而是與多個(gè)部門(mén)有關(guān)。主題計(jì)分卡為推動(dòng)各部門(mén)討論如何跨越職能障礙而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供了一個(gè)平臺(tái)。各部門(mén)在專注于自己的職責(zé)范圍, 影響和控制之外, 能夠同時(shí)把重點(diǎn)放在五個(gè)戰(zhàn)略主題上。市政府委每個(gè)戰(zhàn)略主題建立了一個(gè)小內(nèi)閣, 由對(duì)該主題有影響的部門(mén)經(jīng)理組成。每個(gè)內(nèi)閣里面的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)每月聚一次, 討論主題的進(jìn)展以及新計(jì)劃或行動(dòng)方案, 任何重大的市政府計(jì)劃都需經(jīng)過(guò)每個(gè)小內(nèi)閣的復(fù)核并根據(jù)相關(guān)內(nèi)閣的戰(zhàn)略主題的角度來(lái)評(píng)估。這樣, 各個(gè)部門(mén)間也發(fā)展為一種良好的伙伴合作關(guān)系使得整個(gè)市政府運(yùn)作獲得極大的效益。相關(guān)部門(mén)開(kāi)發(fā)本部門(mén)的平衡計(jì)分卡。以交通管理部門(mén)為例, 該部門(mén)從城市計(jì)分卡中找出了與其有直接關(guān)系的16 個(gè)高層戰(zhàn)略目標(biāo)作為本部門(mén)制定部門(mén)計(jì)分卡的導(dǎo)向, 詳細(xì)分析了每個(gè)目標(biāo)與交通