化學(xué)原料藥產(chǎn)品公司人力資源管理方案

1、泓域/化學(xué)原料藥產(chǎn)品公司人力資源管理方案化學(xué)原料藥產(chǎn)品公司人力資源管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112118893 一、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計 PAGEREF _Toc112118893 h 2 HYPERLINK l _Toc112118894 二、 績效指標(biāo)體系的設(shè)計要求 PAGEREF _Toc112118894 h 6 HYPERLINK l _Toc112118895 三、 績效考評周期及其影響因素 PAGEREF _Toc112118895 h 7 HYPERLINK l _Toc112118896 四、 績效考評誤差的含義

2、和類型 PAGEREF _Toc112118896 h 10 HYPERLINK l _Toc112118897 五、 企業(yè)人員招募的方式 PAGEREF _Toc112118897 h 17 HYPERLINK l _Toc112118898 六、 實施內(nèi)部招募與外部招募的原則 PAGEREF _Toc112118898 h 22 HYPERLINK l _Toc112118899 七、 利用招聘申請表甄選應(yīng)聘人員的方法 PAGEREF _Toc112118899 h 23 HYPERLINK l _Toc112118900 八、 利用筆試甄選應(yīng)聘人員的方法 PAGEREF _Toc1121

3、18900 h 25 HYPERLINK l _Toc112118901 九、 人格測試 PAGEREF _Toc112118901 h 26 HYPERLINK l _Toc112118902 十、 能力測試 PAGEREF _Toc112118902 h 26 HYPERLINK l _Toc112118903 十一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112118903 h 28 HYPERLINK l _Toc112118904 十二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112118904 h 29 HYPERLINK l _Toc112118905 十三、 組織機(jī)構(gòu)管理 PA

4、GEREF _Toc112118905 h 32 HYPERLINK l _Toc112118906 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112118906 h 32 HYPERLINK l _Toc112118907 十四、 企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的各種方法 PAGEREF _Toc112118907 h 33 HYPERLINK l _Toc112118908 十五、 選擇企業(yè)員工培訓(xùn)方法的程序 PAGEREF _Toc112118908 h 53 HYPERLINK l _Toc112118909 十六、 組織職業(yè)生涯管理的含義和作用 PAGEREF _Toc112118909 h 56

5、 HYPERLINK l _Toc112118910 十七、 個入職業(yè)生涯規(guī)劃的含義 PAGEREF _Toc112118910 h 57 HYPERLINK l _Toc112118911 十八、 培訓(xùn)課程設(shè)計的程序 PAGEREF _Toc112118911 h 58 HYPERLINK l _Toc112118912 十九、 實施培訓(xùn)教學(xué)活動的注意事項 PAGEREF _Toc112118912 h 59 HYPERLINK l _Toc112118913 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112118913 h 61 HYPERLINK l _Toc112118914 二十

6、一、 法人治理 PAGEREF _Toc112118914 h 69 HYPERLINK l _Toc112118915 二十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112118915 h 83 HYPERLINK l _Toc112118916 二十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112118916 h 85基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別，在實際設(shè)計過程中需要對其進(jìn)行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)

7、兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計。1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計指標(biāo)

8、，而是提供了指標(biāo)設(shè)計的思路，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理（Benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）它不

9、同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的框架，將組織戰(zhàn)略

10、利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，思路更加清

11、晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過四個層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系，達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利弊，并無絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有

12、相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機(jī)場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確

13、度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標(biāo)?？冃е笜?biāo)體系的設(shè)計要求在指標(biāo)體系的設(shè)計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標(biāo)設(shè)計的總體要求，以反映考評活動的科學(xué)性。（一）框架性要求績效考評項目和指標(biāo)若是單一的，則無法有效反映指標(biāo)之間的有機(jī)聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標(biāo)構(gòu)建組織評價指標(biāo)體系。根據(jù)績效管理的內(nèi)涵和結(jié)構(gòu)，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設(shè)計績效考評指標(biāo)體系總體框架，然后在每個內(nèi)容中選擇有代表性的指標(biāo)組成指標(biāo)體系。（二）關(guān)鍵性要求企業(yè)的績效指標(biāo)是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出

14、很多的績效指標(biāo)，由此構(gòu)成的指標(biāo)體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。（三）完整性要求在設(shè)計績效指標(biāo)時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運(yùn)行總目標(biāo)的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進(jìn)行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標(biāo)過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應(yīng)”的績效考評偏差，影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系

15、；二是指績效指標(biāo)要能夠科學(xué)引導(dǎo)員工的行為，如果指標(biāo)設(shè)計不合理，就會導(dǎo)致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標(biāo)必須是可操作的，如果指標(biāo)設(shè)計完成后，無法收集到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進(jìn)行有效績效評價與分析。因此，指標(biāo)應(yīng)該有穩(wěn)定而科學(xué)的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標(biāo)數(shù)據(jù)真實性的基礎(chǔ)上，盡可能地了解每個指標(biāo)的含義和準(zhǔn)確程度，如有的指標(biāo)有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義?？冃Э荚u周期及其影響因素（一）績效考評周期績效考評是一項周期性的工作，因此對于考評周期的界定至關(guān)重要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘清績效考評的概念，將績效考

16、評周期與績效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中，績效考評周期與績效管理周期是經(jīng)常容易被混淆的兩個概念，如果不能有效區(qū)分，就會影響績效考評的合理性?？冃Э荚u周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題，針對不同的指標(biāo)和管理特點會有不同的考評周期。例如，有些指標(biāo)可能需要每月評價一次，而有些指標(biāo)則需要每年評價一次，因此績效考評周期不能一概而論，應(yīng)該根據(jù)具體的實際情況合理設(shè)置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評一直到績效結(jié)果的應(yīng)用與反饋這一系列過程的時間匯總，是一個相對比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考

17、評周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)收集頻率，它是指多長時間收集一次數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同，有的指標(biāo)數(shù)據(jù)需要每天收集，有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會用作一次考評的計量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考評周期。區(qū)分這兩個概念的意義在于，在實施績效考評時，不應(yīng)該一直到考評環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù)，而應(yīng)根據(jù)指標(biāo)特點等因素，實時對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，這樣才能確?？冃Э荚u結(jié)果的客觀準(zhǔn)確。（二）績效考評周期的影響因素一般來說，績效考評周期與績效指標(biāo)、企業(yè)所在行業(yè)的特征、

18、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關(guān)，因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內(nèi)容。1、績效指標(biāo)與考評周期?？冃е笜?biāo)形態(tài)和內(nèi)容各異，在考評時不能概而論，而要根據(jù)指標(biāo)的實際特點合理確定，每種類別指標(biāo)的考評周期也不盡相同。有的指標(biāo)需要實時監(jiān)控，有的指標(biāo)則要經(jīng)過很長時間才能顯現(xiàn)結(jié)果，因此績效指標(biāo)是影響考評周期設(shè)置的重要變量。2、企業(yè)所在行業(yè)與考評周期?？冃Э荚u周期與企業(yè)所處行業(yè)也有一定的關(guān)系，不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同，會導(dǎo)致企業(yè)以及員工績效的周期性，因此考評周期必然受企業(yè)績效周期的影響，應(yīng)該與企業(yè)績效周期相符。3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業(yè)戰(zhàn)略的把控，對中高層管理者的

19、考評旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點，并使其承擔(dān)起實施戰(zhàn)略的責(zé)任。其考評過程實際上就是對整個企業(yè)經(jīng)營與管理的狀況進(jìn)行全面、系統(tǒng)考評的過程，而這些戰(zhàn)略實施和改進(jìn)計劃都不是短期內(nèi)就會取得成果的。因此，管理人員的考評周期必然要適當(dāng)放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的，因此其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位，其工作的內(nèi)容是不同的因此績效考評周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考評考評周期相對要短一些，如生產(chǎn)類崗位。另外，考評周期與各類職位的工作周期、服務(wù)周期、產(chǎn)品周期和研發(fā)周期也具有一定的關(guān)聯(lián)性，需要在設(shè)置時統(tǒng)籌考慮。5、績效管理實施

20、的時間與考評周期?？冃Ч芾淼膶嵤┮?jīng)歷由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴而就的，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。因此，剛開始實施績效管理時，考評周期不能過長。因為如果績效周期過長，績效管理系統(tǒng)中的問題需要很長時間才能暴露出來，就會影響績效管理系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性。隨著績效管理實施時間的推進(jìn)，實施績效管理的經(jīng)驗越來越豐富，績效考評周期可以適當(dāng)延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標(biāo)的不同確定考評周期?？冃Э荚u誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性

21、、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因為評價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和產(chǎn)生對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，

22、影響本部門的聲譽(yù)；對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確不利于激勵員工盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)?？荚u結(jié)果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯誤傾向，更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗

23、志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實際績效存在的差異。這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)，是指在

24、考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強(qiáng)的人有好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，當(dāng)考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡

25、的評價標(biāo)準(zhǔn)，或考評者沒能按照評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者的認(rèn)識，提高考評的技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分?jǐn)?shù)往往偏

26、低。目使有客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。（四）優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息，“一前一后”都是被考評者局部性的信息（數(shù)據(jù)資料）信息資料的局部性、片面

27、性影響了績效考評的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的信息，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價。（五）自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對比偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面進(jìn)行評定。當(dāng)考評者對下屬進(jìn)行考評時，如果根據(jù)自己心目中假設(shè)，更傾向于進(jìn)行不同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。例如，對乙員工進(jìn)行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的

28、人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻可能給出很高的評分；而與被考評者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時，一般水平的員工有可能被評定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其相同的方面進(jìn)行評價。當(dāng)考評者在評價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生相似偏差。例如，考評者認(rèn)為某人是員工中的模范，這人就成為考評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。（六）自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方法也相同。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)也稱記

29、錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評者未能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)，而受上期考評記錄的影響，沒有對每個員工獨立地進(jìn)行每一次的評價。克服的方法是，訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工績效的某一個方面，然后評價另一個方面，最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。（七）評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度對考評方法即工具運(yùn)用和考評的結(jié)果，具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解式評價量表中所列舉的評價標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是比較詳細(xì)和具體的，但實際上由于各個評價

30、因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的，何種最優(yōu)，何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結(jié)果。而有些評價標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問題的發(fā)生，如合成考評方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，就對各個評定項目作了具體的描述，不但有效地保證了考評內(nèi)容的連貫性，使考評者明確了考評的指標(biāo)及其內(nèi)涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結(jié)果?？傊u價標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因，而上述所介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。企業(yè)人員招募的方式企業(yè)人員的招募有內(nèi)部招募和外部招募兩種具體的招募方式，即通過企業(yè)內(nèi)部和外部兩種途徑來補(bǔ)充崗位人員的空缺，不斷滿足企

31、業(yè)對各類工作崗位人員的需求。（一）內(nèi)部招募的特點內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔出合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的活動。1、內(nèi)部招募的優(yōu)勢。（1）準(zhǔn)確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，如對該員工過去的業(yè)績評價資料較容易掌握，管理者對內(nèi)部員工的性格、工作動機(jī)以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬉灿斜容^客觀、準(zhǔn)確的認(rèn)識，使其對內(nèi)部員工的全面了解更加可靠，提高了人事決策的成功率。（2）適應(yīng)較快。從運(yùn)作模式來看，現(xiàn)有的員工更了解本組織的運(yùn)營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。（3）激勵性強(qiáng)。從激勵方面來分析，

32、內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機(jī)會，強(qiáng)化員工為組織工作的動機(jī)，也增強(qiáng)了員工對組織的責(zé)任感。尤其是各級管理層人員的招募，這種晉升式的招募往往會帶動一批人作一系列晉升，從而能鼓舞員工土氣。同時，也有利于在組織內(nèi)部樹立榜樣。通過這種相互之間的良性互動影響，可以在組織中形成積極進(jìn)取、追求成功的氛圍。（4）費用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費用，如廣告費用、招聘人員與應(yīng)聘人員的差旅費等，同時還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項目，減少組織因崗位空缺而造成的間接損失。此外，從組織文化角度來分析，員工在組織中工作了較長一段時間后，已基本融入了本組織的文化，對本組織的價值觀有了一定的認(rèn)同，因而對組織的忠誠度較高、離職率低

33、，避免了招聘不當(dāng)造成的間接損失。許多企業(yè)都特別注重從內(nèi)部選拔人才，尤其是管理者和高層管理者。2、內(nèi)部招募的不足。盡管內(nèi)部招募有如上所述的許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）因處理不公、方法不當(dāng)或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招募需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)。內(nèi)部招募還可能導(dǎo)致部門之間“挖人才”，現(xiàn)象，不利于部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。此外，如果在內(nèi)部招募過程中，按資歷而非能力進(jìn)行選擇，將會誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理，也給有能力的員工的職

34、業(yè)生涯發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致優(yōu)秀人才外流或被埋沒，削弱企業(yè)競爭力。（2）容易造成“近親繁殖”。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團(tuán)體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當(dāng)組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐海產(chǎn)生一種固守僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。許多觀察人士認(rèn)為，美國通用汽車公司20世紀(jì)90年代所面臨的嚴(yán)重問題就是與其長期實行的內(nèi)部招募策略有關(guān)。幸運(yùn)的是，美國通用汽車公司已經(jīng)意識到這點，開始注意吸收“新鮮血液”。（3）有可能出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象?！叭箮шP(guān)系”一方面損害了招聘的公平公正原則；另一方面也滋生了組織中的“小團(tuán)體主

35、義”，引發(fā)組織內(nèi)的政治斗爭，從而削弱了組織發(fā)展的動力。（4）采用內(nèi)部招募的方法，在培訓(xùn)上有時并不經(jīng)濟(jì)。因為一次活動產(chǎn)生了兩類需要培訓(xùn)的員工：一類是被提拔的員工，另一類是填補(bǔ)被提拔的員工留下空缺的員工。（5）采用內(nèi)部招募的方法，尤其是管理者的內(nèi)部提拔，有可能產(chǎn)生一種把人晉升到他所不能勝任的職位的傾向。此外，由于是從基層逐步晉升上來，組織的高層管理者多數(shù)年齡偏大，不利于冒險和創(chuàng)新精神的發(fā)揚(yáng)。而冒險和創(chuàng)新則是處于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下組織發(fā)展至關(guān)重要的兩個因素。要彌補(bǔ)或消除內(nèi)部招募的不足，需要人力資源部門做大量的、更細(xì)致的工作。（二）外部招募的特點1、外部招募的優(yōu)勢。外部招募相對于內(nèi)部招募而言，成本比較大，而

36、且也存在著較大的風(fēng)險，但具有以下三點優(yōu)勢。（1）帶來新思想和新方法。從外部招募來的員工對現(xiàn)有的組織文化有一種嶄新的、大膽的視角，而較少有感情的依戀。典型的內(nèi)部員工已經(jīng)徹底被組織文化同化了，受慣性思維影響，既看不出組織有待改進(jìn)之處，也沒有進(jìn)行變革、自我提高的意識和動力，整個組織缺乏競爭的意識和氛圍，可能呈現(xiàn)出一潭死水的局面。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“艙魚效應(yīng)”。特別是高層管理人員的引進(jìn)，這一點尤為突出，因為他們有能力重新塑造組織文化。例如，惠普公司的董事會曾經(jīng)出人意料地聘用朗訊公司的一個部門經(jīng)理來任首席執(zhí)行官（CEO）以重塑

37、惠普公司的文化。（2）有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費用。（3）樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。2、外部招募的不足。（1）甄選難度大、時間長。組織希望能夠比較準(zhǔn)確地測量應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達(dá)到組織所期望的要求。而研究表明，這些測量結(jié)果只有中等程度的預(yù)測效果，僅僅依靠這些測量結(jié)果來進(jìn)行科學(xué)的錄用決策是比較困難的。為此，一些組織還采用如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作

38、模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使錄用決策耗費的時間較長。（2）進(jìn)入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運(yùn)作方式，增加了培訓(xùn)成本。（3）招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機(jī)構(gòu)招募，一般需要支付一筆費用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常的煩瑣與復(fù)雜，不僅耗費了很多的人力、財力，還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。（4）決策風(fēng)險大。外部招募只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招募那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很有可能

39、因為一些外部的因素（如應(yīng)聘者為了得到這份工作而夸大自己的實際能力等）而作出不準(zhǔn)確的判斷，進(jìn)而增加了決策的風(fēng)險。（5）影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機(jī)會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿，氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，外部招募一定要慎重。實施內(nèi)部招募與外部招募的原則1、高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。高級管理人才為組織服務(wù)一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗，能夠為組織服務(wù)；另一方面是對組織文化和價值觀念的認(rèn)同，愿意為組織貢獻(xiàn)自己全部的能力和知識，而外部招募人員是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。2、外部環(huán)境劇烈變化時，組

40、織必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗成為學(xué)習(xí)新事物、新知識的一種障礙，組織受到直接影響。這種情況下，從組織外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為組織生存的必要條件之一。不僅因為組織內(nèi)部缺乏所需專業(yè)人才，時間也不允許坐等組織內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部招募與外部招募相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。3、處于快速成長期的組織應(yīng)當(dāng)廣開外部渠道。處于成長期的組織，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部招募與培養(yǎng)無法跟上組織的發(fā)展。同時組織受人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小

41、，無法得到最佳的人選。這種情況下，組織應(yīng)當(dāng)采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。同時，處于快速成長期的組織，由于提供給新員工的職位比較多，員工在短時間內(nèi)得到晉升的機(jī)會大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。利用招聘申請表甄選應(yīng)聘人員的方法招聘申請表的甄選方法與簡歷的甄選方法有很多相同之處，其特殊的地方如下。（一）判斷應(yīng)聘者的態(tài)度在甄選招聘申請表時，首先要甄選出那些填寫不完整和字跡難以辨認(rèn)的材料。對那些態(tài)度不認(rèn)真的應(yīng)聘者安排面試，純粹是在浪費時間，可以將其淘汰掉。（二）關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題在審查招聘申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應(yīng)聘者以往經(jīng)歷中所任職務(wù)、技能

42、、知識與應(yīng)聘崗位之間的聯(lián)系，如應(yīng)聘者是否標(biāo)明了過去單位的名稱、過去的工作經(jīng)歷與現(xiàn)在申請的工作是否相符、工作經(jīng)歷和教育背景是否符合申請條件、是否經(jīng)常變換工作而這種變換卻缺少合理的解釋等。在甄選時要注意分析其離職的原因、求職的動機(jī)，對那些頻繁離職人員招聘與配置員加以關(guān)注。（三）注明可疑之處不論是簡歷還是應(yīng)聘申請表，很多材料都或多或少地存在內(nèi)容上的虛假。在甄選材料時，應(yīng)該用鉛筆標(biāo)明這些疑點，在面試時作為重點提問的內(nèi)容之一加以詢問。例如，在審查應(yīng)聘申請表時，通過分析求職崗位與原工作崗位的情況，要對高職低就、高薪低就的應(yīng)聘者加以注意。為了提高應(yīng)聘材料的可信度，必要時應(yīng)該檢驗應(yīng)聘者的各類證明身份及能力的證

43、件值得注意的是，由于個人資料和招聘申請表所反映的信息不夠全面，決策人員往往憑個人的經(jīng)驗與主觀臆斷來決定參加復(fù)試的人選，帶有一定的盲目性，經(jīng)常產(chǎn)生漏選的現(xiàn)象。因此，初選工作在費用和時間允許的情況下應(yīng)堅持面廣的原則，盡量讓更多的人員參加復(fù)試。利用筆試甄選應(yīng)聘人員的方法由于人員資格審查與初選不能反映應(yīng)聘者的全部信息，企業(yè)不能對應(yīng)聘者進(jìn)行深層次的了解，個人也無法得到關(guān)于企業(yè)更為全面的信息，因此需要通過其他選擇方法使企業(yè)與個人各自得到所需要的信息，以便企業(yè)進(jìn)行錄用決策，以及個人進(jìn)行是否加入企業(yè)的決策。筆試就是選擇方法之（一）提高筆試的有效性應(yīng)注意三個問題命題是否恰當(dāng)命題是筆試的首要問題，命題恰當(dāng)與否，決

44、定著筆試考核的效果如何。無論是以招聘管理人員和科技人員為目的的論文式筆試，還是以招錄員工和職員為目的的測試式筆試，其命題必須既能考核應(yīng)試者的文化程度，又能體現(xiàn)出應(yīng)聘崗位的工作特點和特殊要求?？荚嚸}過難、過易都會影響其效果。（二）確定評閱計分規(guī)則各個考題的分值，應(yīng)與其考核內(nèi)容的重要性及考題難度成比例。若分值分配不合理，則總分?jǐn)?shù)不能有效表示被測試者的真正水平，（三）閱卷及成績復(fù)核在閱卷和成績復(fù)核時，顧客觀、公平，不徇私情。為此，應(yīng)防止閱卷人看到答卷人的姓名，閱卷人共同討論打分的寬嚴(yán)尺度，并建立嚴(yán)格的成績復(fù)核制度，以及考試違規(guī)處理的制度等。人格測試人格由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大致包括體格與生理特質(zhì)、氣

45、質(zhì)、能力、動機(jī)、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。對于一些重要的工作崗位如主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，為選擇合適的人才，則須進(jìn)行人格測試。因為領(lǐng)導(dǎo)者失敗的原因往往不在于智力、能力和經(jīng)驗不足，而在于人格的不成熟。格測試的目的是了解應(yīng)試者的人格特質(zhì)。根據(jù)心理學(xué)家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。一般可以將人格分為16種類型：樂觀型、聰慧型、穩(wěn)定型、恃強(qiáng)型、興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。能力測試能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效測量人的

46、某種潛能，從而預(yù)測其在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預(yù)測的作用體現(xiàn)在：什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。因此，它對人員招聘與配置都有重要意義。能力測試的內(nèi)容一般可分為三項（一）普通能力傾向測試其主要內(nèi)容包括思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力、語言能力等。（二）特殊職業(yè)能力測試它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于：測試已具備工作經(jīng)驗或受過有關(guān)培訓(xùn)的人員在某些職業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能，并且在很少或不經(jīng)特殊培訓(xùn)時就能從事某種職業(yè)的人才。（三）心理運(yùn)動機(jī)能

47、測試其主要包括兩大類：一是心理運(yùn)動能力，如選擇反應(yīng)時間、肢體運(yùn)動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等；二是身體能力，包括動態(tài)強(qiáng)度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進(jìn)行，另一方面可借助各種測試儀器或工具進(jìn)行。公司基本情況（一）公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、

48、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（二）核心人員介紹1、顧xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。2、崔xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)

49、事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、孫xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。4、杜xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。5、余xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董

50、事。2018年3月至今任公司董事。項目基本情況（一）項目投資人xx投資管理公司（二）建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約73.00畝。（四）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資34250.16萬元，其中：建設(shè)投資27346.72萬元，占項目總投資的79.84%；建設(shè)期利息557.99萬元，占項目總投資的1.63%；流動資金6345.45萬元，占項目總投資的18.53%。（六）資金籌措項目總投資34250.16萬元，

51、根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）22862.55萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額11387.61萬元。（七）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：71700.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：58101.87萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：9942.86萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.30%。5、全部投資回收期（Pt）：5.92年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：28118.90萬元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積48667.00約73.00畝1.1總建筑

52、面積97559.08容積率2.001.2基底面積29686.87建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝357.332總投資萬元34250.162.1建設(shè)投資萬元27346.722.1.1工程費用萬元23252.442.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3349.952.1.3預(yù)備費萬元744.332.2建設(shè)期利息萬元557.992.3流動資金萬元6345.453資金籌措萬元34250.163.1自籌資金萬元22862.553.2銀行貸款萬元11387.614營業(yè)收入萬元71700.00正常運(yùn)營年份5總成本費用萬元58101.876利潤總額萬元13257.157凈利潤萬元9942.868所得稅萬元3

53、314.299增值稅萬元2841.5010稅金及附加萬元340.9811納稅總額萬元6496.7712工業(yè)增加值萬元21933.8613盈虧平衡點萬元28118.90產(chǎn)值14回收期年5.92含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率21.30%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元11110.37所得稅后組織機(jī)構(gòu)管理（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人

54、員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xx投資管理公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員516人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位335正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位523管理工作崗位524質(zhì)量檢測崗位77合計516（二）員工技能培訓(xùn)企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的各種方法（一）適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法的選擇要和培訓(xùn)內(nèi)容緊密相關(guān)，不同培訓(xùn)內(nèi)容適用于不同培訓(xùn)方法。不同培訓(xùn)方法有不同特點，在實際工作中，應(yīng)依據(jù)公司的培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)對象，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。1、講授法。講授法是指教師按照準(zhǔn)備好的講稿系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識的方法。它是最基本的培訓(xùn)方法，適用于各類學(xué)員對學(xué)科知

55、識、前沿理論的系統(tǒng)了解，主要有灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授三種方式。講課教師是講授法成敗的關(guān)鍵因素。講授法的優(yōu)點：傳授內(nèi)容多，知識比較系統(tǒng)、全面，有利于大面積培養(yǎng)人才；對培訓(xùn)環(huán)境要求不高；有利于教師的發(fā)揮；學(xué)員可利用教室環(huán)境相互溝通，也能夠向教師請教疑難問題；員工平均培訓(xùn)費用較低。講授法的局限性：傳授內(nèi)容多，學(xué)員難以吸收、消化；單向傳授不利于教學(xué)雙方互動；不能滿足學(xué)員的個性需求；教師水平直接影響培訓(xùn)效果，容易導(dǎo)致理論與實踐相脫節(jié)；傳授方式較為枯燥單一，不適合成人學(xué)習(xí)。2、專題講座法。專題講座法形式上與課堂教學(xué)法基本相同，但在內(nèi)容上有所差異。課堂教學(xué)一般是系統(tǒng)知識的傳授，每節(jié)課涉及一個

56、專題，連續(xù)多次授課；專題講座是針對某一個專題知識，一般只安排一次培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方法適用于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當(dāng)前熱點問題等方面的知識。專題講座法的優(yōu)點：培訓(xùn)不占用大量的時間，形式比較靈活；可隨時補(bǔ)足員工某一方面的培訓(xùn)需求；講授內(nèi)容集中于某一專題，培訓(xùn)對象易于加深理解。專題講座法的缺點：講座中傳授的知識相對集中，內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。3、研討法。研討法是指在教師引導(dǎo)下，學(xué)員圍繞某一個或幾個主題進(jìn)行交流并相互啟發(fā)的培訓(xùn)方法。（1）研討法的類型。以教師為中心的研討和以學(xué)生為中心的研討。以教師為中心的研討會從頭至尾由教師組織，教師提出問題，引導(dǎo)學(xué)生作出回答。教師起著活躍氣氛、

57、使討論不斷深入的作用。討論的問題除主題本身外，有時也包括由學(xué)生的回答引出的問題。討論也可以采用這種形式，教師先指定閱讀材料，然后圍繞材料提出問題，并要求學(xué)生回答。研討結(jié)束后，由教師進(jìn)行總結(jié)。以學(xué)生為中心的研討常常采用分組討論的形式。有兩種方法：一是由教師提出問題或任務(wù)，學(xué)生獨立提出解決辦法；二是不規(guī)定研討的任務(wù)，學(xué)生就某議題自由討論，相互啟發(fā)。研討法還可以既不以教師為中心，也不以學(xué)生為中心，而是由某一個組織舉辦，參加者以平等的身份就某一主題展開討論。任務(wù)取向的研討和過程取向的研討。任務(wù)取向的研討著眼于達(dá)到某種目標(biāo)，這個目標(biāo)是事先確定的，即通過討論弄清某一個或幾個問題，或者得出某個結(jié)論，組織這樣

58、的研討需要設(shè)計能夠引起討論者興趣、具有探索價值的題目，如“知識經(jīng)濟(jì)時代中國農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新轉(zhuǎn)移模式”。過程取向的研討著眼于討論過程中學(xué)生之間的相互影響，重點是相互啟發(fā)，進(jìn)行信息交換，增進(jìn)了解，加深感情。一個成功的研討應(yīng)當(dāng)是任務(wù)過程取向的研討，既能得出某個結(jié)論，又能達(dá)到相互影響的目的，這就需要對討論進(jìn)行精心的組織。例如，先分成小組討論，小組內(nèi)充分交流，意見達(dá)成一致，然后小組推舉一人在全體學(xué)員的討論會上發(fā)言。（2）研討法的優(yōu)點多向式信息交流。在討論過程中，教師與學(xué)員之間、學(xué)員與學(xué)員之間相互交流、啟發(fā)和借鑒，及時反饋，有利于學(xué)員取長補(bǔ)短，開闊思路，促進(jìn)能力的提高。要求學(xué)員積極參與，有利于培養(yǎng)學(xué)員的綜合能

59、力。研討法要求學(xué)員在調(diào)查準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，就研討內(nèi)容提出自己的觀點，找出解決辦法，因而學(xué)員必須獨立思考，收集、查閱各種資料，分析問題，并用語言表達(dá)，同時還要能判斷和評價別人的觀點并及時作出反應(yīng)。加深學(xué)員對知識的理解。通過對實際問題的研究、討論，為學(xué)員提供運(yùn)用所學(xué)知識的機(jī)會，加深學(xué)員對原理知識的理解，提高運(yùn)用能力，并激發(fā)其進(jìn)一步學(xué)習(xí)的動力。形式多樣，適用性強(qiáng)，可針對不同的培訓(xùn)目的選擇適當(dāng)?shù)姆椒?。?）研討法的難點。對研討題目、內(nèi)容的準(zhǔn)備要求較高。對指導(dǎo)教師的要求較高。（4）選題注意事項。題目應(yīng)具有代表性、啟發(fā)性。4、題目難度要適當(dāng)。題目應(yīng)事先提供給學(xué)員，以便其做好研討準(zhǔn)備。（二）以掌握技能為目的的實

60、踐性培訓(xùn)法實踐法是指通過讓學(xué)員在實際工作崗位或真實的工作環(huán)境中，親身操作、體驗，掌握工作所需知識、技能的培訓(xùn)方法，在員工培訓(xùn)中應(yīng)用最為普遍。這種方法將培訓(xùn)內(nèi)容和實際工作直接相結(jié)合，具有很強(qiáng)的實用性，是員工培訓(xùn)的有效手段，適用于從事具體崗位所應(yīng)具備的能力、技能和管理實務(wù)類培訓(xùn)。實踐法的優(yōu)點：經(jīng)濟(jì)，受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，一般無須特別準(zhǔn)備教室及其他培訓(xùn)設(shè)施；實用、有效，受訓(xùn)者通過實干來學(xué)習(xí)，使培訓(xùn)的內(nèi)容與受訓(xùn)者將要從事的工作緊密結(jié)合，而且受訓(xùn)者在“干”的過程中，能迅速得到關(guān)于他們工作行為的反饋和評價。實踐法的常用方式有四種。1、工作指導(dǎo)法。工作指導(dǎo)法又稱教練法、實習(xí)法，是指由一位有經(jīng)驗的工人或直接主管人員