中成藥制劑公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析

1、泓域/中成藥制劑公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析中成藥制劑公司企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112287143 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112287143 h 2 HYPERLINK l _Toc112287144 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112287144 h 5 HYPERLINK l _Toc112287145 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112287145 h 10 HYPERLINK l _Toc112287146 四、 面臨的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc1

2、12287146 h 11 HYPERLINK l _Toc112287147 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc112287147 h 12 HYPERLINK l _Toc112287148 六、 環(huán)境引力與企業(yè)實力的對比分析法 PAGEREF _Toc112287148 h 13 HYPERLINK l _Toc112287149 七、 拓寬視野與系統(tǒng)分析相結(jié)合 PAGEREF _Toc112287149 h 13 HYPERLINK l _Toc112287150 八、 一般原則 PAGEREF _Toc112287150 h 15 HYPERLINK l _Toc112287

3、151 九、 具體原則 PAGEREF _Toc112287151 h 17 HYPERLINK l _Toc112287152 十、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112287152 h 21 HYPERLINK l _Toc112287153 十一、 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念 PAGEREF _Toc112287153 h 22 HYPERLINK l _Toc112287154 十二、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用 PAGEREF _Toc112287154 h 23 HYPERLINK l _Toc112287155 十三、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征 PAGEREF _Toc112287155

4、h 25 HYPERLINK l _Toc112287156 十四、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系 PAGEREF _Toc112287156 h 27 HYPERLINK l _Toc112287157 十五、 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容體系 PAGEREF _Toc112287157 h 32 HYPERLINK l _Toc112287158 十六、 組織機構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112287158 h 34 HYPERLINK l _Toc112287159 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112287159 h 34 HYPERLINK l _Toc112287160

5、 十七、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112287160 h 36 HYPERLINK l _Toc112287161 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112287161 h 48 HYPERLINK l _Toc112287162 十九、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112287162 h 51公司基本情況（一）公司簡介當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從

6、規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新

7、路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)范。 （二）核心人員介紹1、武xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、邵xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xx

8、x總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、高xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、趙xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、汪xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。項目基本情況

9、（一）項目承辦單位名稱xxx投資管理公司（二）項目聯(lián)系人武xx（三）項目建設(shè)單位概況面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時，公司注重履行社會責(zé)任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。

10、牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟發(fā)展形勢依然錯綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟增長動力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動為主。新常態(tài)對經(jīng)濟發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素

11、成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時，也面臨著重大機遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個市場、兩種資源，抓住發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動權(quán)，實現(xiàn)發(fā)展新突破。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了董事會議事規(guī)則，董事會議事規(guī)則對董事會的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會議記錄等進行了規(guī)

12、范。 （四）項目實施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。醫(yī)療衛(wèi)生支出是實現(xiàn)社會公平、保障居民健康的重要手段之一，也是衡量醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況的重要指標(biāo)。沙利文報告顯示，全球醫(yī)療衛(wèi)生支出正在穩(wěn)步增長。2019年全球醫(yī)療衛(wèi)生支出總額達到7.

13、5萬億美元。（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xx，占地面積約71.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。項目建筑面積88366.29，其中：主體工程65576.95，倉儲工程10243.43，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10004.61，公共工程2541.30。（六）項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資28907.93萬元，其中：建設(shè)投資23583.96萬元，占項目總投資的81.58%；建設(shè)期利息282.75萬元，占項目總投資的0.98

14、%；流動資金5041.22萬元，占項目總投資的17.44%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資23583.96萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費，其中：工程費用20014.09萬元，工程建設(shè)其他費用2997.90萬元，預(yù)備費571.97萬元。（七）資金籌措方案本期項目總投資28907.93萬元，其中申請銀行長期貸款11540.63萬元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、營業(yè)收入（SP）：50800.00萬元。2、綜合總成本費用（TC）：40120.47萬元。3、凈利潤（NP）：7814.08萬元。4、全部投資回收期（Pt）：5.58年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率：20.83

15、%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值：9664.01萬元。（九）項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（十）項目綜合評價主要經(jīng)濟指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積47333.00約71.00畝1.1總建筑面積88366.29容積率1.871.2基底面積27926.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝316.242總投資萬元28907.932.1建設(shè)投資萬元23583.962.1.1工程費用萬元20014.092.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2997.902.1.3預(yù)備費萬元571.972.2建設(shè)期利息萬元282.752.3流動資

16、金萬元5041.223資金籌措萬元28907.933.1自籌資金萬元17367.303.2銀行貸款萬元11540.634營業(yè)收入萬元50800.00正常運營年份5總成本費用萬元40120.476利潤總額萬元10418.777凈利潤萬元7814.088所得稅萬元2604.699增值稅萬元2173.0710稅金及附加萬元260.7611納稅總額萬元5038.5212工業(yè)增加值萬元16951.5513盈虧平衡點萬元19445.40產(chǎn)值14回收期年5.58含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.83%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元9664.01所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合分析，“十三五”期間，西安處于加快發(fā)展

17、的戰(zhàn)略機遇期、城市價值的集中兌現(xiàn)期、爭先進位的追趕超越期和新常態(tài)的適應(yīng)引領(lǐng)期。但同時也面臨一些新問題和新挑戰(zhàn)：一是經(jīng)濟總量還不夠大，綜合實力仍需進一步提高；二是發(fā)展結(jié)構(gòu)還不夠優(yōu)，存在工業(yè)規(guī)模相對較小、非公經(jīng)濟發(fā)展不快、經(jīng)濟外向度不高等問題；三是創(chuàng)新潛能釋放不足，科教、人才、軍工資源優(yōu)勢還未得到充分發(fā)揮；四是經(jīng)濟發(fā)展的外部條件趨緊，人口、土地等資源環(huán)境約束進一步加?。晃迨巧鐣卫砗兔裆纳迫孕璩掷m(xù)提升，協(xié)調(diào)融合發(fā)展的能力有待進一步加強。對這些問題，我們要高度重視、認真研究，有的放矢、精準(zhǔn)施策，切實加以解決。面臨的挑戰(zhàn)1、新藥研發(fā)周期長、成本高，企業(yè)研發(fā)壓力大目前，我國化藥市場以仿制藥為主，創(chuàng)新藥

18、市場占比較小，相比歐美大型藥企的研發(fā)投入，國內(nèi)大部分醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)投入及占營收比例并不高，科研成果轉(zhuǎn)化率較低。由于醫(yī)藥制造行業(yè)科技含量較高，需要投入專業(yè)化人才，同時產(chǎn)品研發(fā)周期長、研發(fā)投入大、產(chǎn)出不確定性高，對于大多數(shù)的中小型制藥企業(yè)而言，很難承擔(dān)較大的研發(fā)投入。在短期利益驅(qū)使之下，多數(shù)企業(yè)不愿開展創(chuàng)新藥物的研發(fā)，以及仿制藥生產(chǎn)工藝的深入研究，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化情況嚴(yán)重，缺乏真正的核心產(chǎn)品，從長期來看，這一狀況對我國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展將造成影響。2、生物藥研發(fā)及工藝開發(fā)難度大對于生物藥而言，其結(jié)構(gòu)普遍較化藥更為復(fù)雜。創(chuàng)新生物藥需要10-15年的研發(fā)和臨床試驗時間；生物藥的工藝開發(fā)流程也更為繁瑣

19、，包括設(shè)計工程細胞株、搖瓶工藝優(yōu)化、小試工藝優(yōu)化、純化工藝、制劑工藝、工藝放大研究等。與化學(xué)藥的工藝開發(fā)相比，生物藥工藝開發(fā)的總耗時更長，投入資金更大，結(jié)果的不確定性更高，帶來更高的研發(fā)難度和更大的挑戰(zhàn)。3、生物藥規(guī)模化生產(chǎn)對供應(yīng)鏈要求高生物大分子的分子量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，對制造過程和儲存環(huán)境的變化高度敏感，增加了對質(zhì)量控制的挑戰(zhàn)，規(guī)模化生產(chǎn)對工藝技術(shù)的要求很高，且建立符合GMP要求的生物藥生產(chǎn)設(shè)施的投資大、建設(shè)周期長。隨著市場需求的增加，能否保證生物藥產(chǎn)品及時的供應(yīng)成為了生物藥商業(yè)化成功的挑戰(zhàn)之一。4、藥品價格受宏觀調(diào)控影響呈下降趨勢20世紀(jì)末期以來，為規(guī)范市場價格秩序、降低虛高的藥品價格，國家

20、發(fā)改委多次降低政府定價藥品的零售價格。近年來，隨著國家醫(yī)保藥物談判、關(guān)于印發(fā)推進藥品價格改革意見的通知、帶量采購等一系列藥品價格調(diào)控政策的出臺，藥品市場整體價格水平呈下降趨勢，在一定程度上影響了我國醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的盈利能力。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。環(huán)境引力與企業(yè)實力的對比分析法任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結(jié)合部，研究

21、時必須將兩方面的研究結(jié)合起來。企業(yè)是戰(zhàn)略主體，而環(huán)境是企業(yè)必須適應(yīng)的對象，離開對環(huán)境的分析，企業(yè)就無所適從，戰(zhàn)略方向就不明確。同樣，企業(yè)若缺乏對自身規(guī)律的深刻認識，在復(fù)雜的環(huán)境面前也難免無從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時，首先需要對環(huán)境與企業(yè)自身進行對比分析。SBA的具體戰(zhàn)略是在對環(huán)境和企業(yè)做深入對比分析的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，這樣就形成了SBA的三類態(tài)勢：（1）發(fā)展型態(tài)勢，即環(huán)境機會與企業(yè)優(yōu)勢結(jié)合的結(jié)果；（2）緊縮型態(tài)勢，即環(huán)境威脅與企業(yè)劣勢結(jié)合的結(jié)果；（3）穩(wěn)定型態(tài)勢，即環(huán)境風(fēng)險度與企業(yè)適應(yīng)度基本相適應(yīng)的結(jié)果。企業(yè)要結(jié)合自身的戰(zhàn)略方針、經(jīng)營重點與優(yōu)勢等，圍繞其成功關(guān)鍵因素來進行分析與選擇

22、。拓寬視野與系統(tǒng)分析相結(jié)合如前所述，戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)有集中化、相對集中化、相關(guān)多角化與無關(guān)多角化四種基本類型。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的形成常常是客觀機遇與主觀決策相結(jié)合的產(chǎn)物。為了減少偶然性和盲目性，企業(yè)有必要將大膽暢想與系統(tǒng)分析結(jié)合起來，以提高SBA方案選擇的準(zhǔn)確性。首先，大膽暢想。即放開思路，突破條條框框，從自身優(yōu)勢出發(fā)大膽設(shè)想企業(yè)可能從事的經(jīng)營領(lǐng)域。一般的方法有頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等。關(guān)鍵在于創(chuàng)造一種氣氛和條件，使企業(yè)內(nèi)、外的專家能無所顧忌、不受壓抑地發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。由大膽暢想會產(chǎn)生許多方案，某些方案已越出原產(chǎn)業(yè)的范圍，成為企業(yè)多角化經(jīng)營的可能選擇。其次，系統(tǒng)分析。即對備選方案進行慎重而深

23、入的分析研究。分析的思路有二：第一，對該SBA進行戰(zhàn)略規(guī)則、主體、關(guān)系和關(guān)鍵等方面的系統(tǒng)研究；第二，以該SBA為中心進行橫向SBA與縱向SBA的研究。假定以北京啤酒大眾市場為所指SBA，則橫向SBA有以下類型：（1）按地域劃分為西北啤酒市場、東北啤酒市場等；（2）按替代產(chǎn)品劃分為可口可樂、礦泉水、鮮果汁等；（3）按派生產(chǎn)品劃分為酵母等?？v向SBA研究則是以本SBA為中心向上游和下游進行產(chǎn)業(yè)的一體化研究，以尋找產(chǎn)業(yè)里最有利可圖的子產(chǎn)業(yè)。美國的麥肯錫咨詢公司與瑞士IMD工商管理學(xué)院于20世紀(jì)80年代共同開發(fā)了一種產(chǎn)業(yè)體制分析法。其分析內(nèi)容是：一是關(guān)注投入（成本），即了解判斷產(chǎn)業(yè)最終商品的成本，以及

24、成本在各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動中的比例。二是關(guān)注產(chǎn)出（增值），即了解判斷最終商品的價格及增值，以及增值在各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動中的比例。按上述原則，產(chǎn)業(yè)的各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營活動可以分為A，B、C、D四類，最有利的A象限為高增值、低成本區(qū)；而最不利的C象限為高成本、低增值區(qū)。企業(yè)分析的目的是發(fā)現(xiàn)A類SBA，回避C類SBA，當(dāng)然，增值/成本關(guān)系只反映SBA的引力大小，企業(yè)最終選擇SBA還要考慮自身的實力及產(chǎn)業(yè)的競爭格局。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結(jié)合，這種結(jié)合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實力小“問題”S

25、BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現(xiàn)了理想的引力實力平衡?！笆莨贰盨BA的平衡是無前途、失敗的平衡?！皢栴}”SBA的企業(yè)實力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA。“金?！盨BA的企業(yè)實力與行業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是效益優(yōu)勢。若順差縮小，該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業(yè)實力與行業(yè)引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時，要從整體實力與整體引力的現(xiàn)實關(guān)系出發(fā)，避免惡劣的平衡關(guān)系，爭取實現(xiàn)理

26、想的平衡關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以平衡或比較平衡的經(jīng)營領(lǐng)域為主體，形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標(biāo)為相對市場占有率，是企業(yè)實力的表現(xiàn)，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標(biāo)志，劃分出實力大與小兩個區(qū)域；縱坐標(biāo)為市場增長率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀(jì)60年代國民生產(chǎn)總值平均增長速度）為標(biāo)志，劃分出吸引力大與小兩個區(qū)域。通過以上兩個因素相互作用，構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)展前景，相應(yīng)地就有不同的戰(zhàn)略對策。20世紀(jì)70年代以來，許多管理學(xué)家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限

27、性。一是代表企業(yè)實力的指標(biāo)企業(yè)市場占有率過于單一，只反映企業(yè)經(jīng)營成果現(xiàn)狀，不能說明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標(biāo)市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質(zhì)特征與行情變化。為此，產(chǎn)生了許多改進型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域提供了更加可行的方法。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，還應(yīng)遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)。用行業(yè)或SBA的壽命周期階段來代表環(huán)境引力時，處于投入期和成長期的SBA代表企業(yè)的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此

28、，存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動機，因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應(yīng)保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內(nèi)的SBA，其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當(dāng)企業(yè)實力雄厚時，產(chǎn)出豐厚。然而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費用等較高，生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)費用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區(qū)的SBA：處于高增長率、低市

29、場占有率象限內(nèi)的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業(yè)實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長率低或下降，行業(yè)的利潤率甚微，但企業(yè)實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業(yè)紛紛退出市場的形勢下，企業(yè)無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個競爭激烈、利潤微薄的行業(yè)中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴(yán)重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收入平衡，問題區(qū)與瘦狗區(qū)的SBA投入、收入呈逆差，金牛區(qū)SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業(yè)的SBA過

30、于集中于任何一區(qū)都不合理。企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)中，最應(yīng)避免和淘汰處于瘦狗區(qū)的SBA，要用金牛區(qū)的SBA收入來支持處于問題區(qū)的SBA的投入，促使其向明星區(qū)成長。“經(jīng)濟效益的吉祥半月牙”是指企業(yè)SBA均衡分布在問題區(qū)、明星區(qū)、金牛區(qū)，構(gòu)成了一個“成功的月牙環(huán)”，這樣的分布既可保證企業(yè)生存與發(fā)展的平衡，也可保證企業(yè)投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域都從屬于某個行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素。例如，消費品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，銷售渠道和消費者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業(yè)必須把握的成功

31、關(guān)鍵因素。又例如，在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，由于技術(shù)發(fā)展速度快，人才與資金的供應(yīng)壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術(shù)關(guān)鍵人才，籌措資金，將技術(shù)迅速商品化的能力則成為成功的關(guān)鍵因素。每個SBA又是行業(yè)的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關(guān)鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關(guān)鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關(guān)鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業(yè)在確定SBA結(jié)構(gòu)時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關(guān)鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力

32、量與條件及各SBA的關(guān)系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，彌補關(guān)鍵差距，避免出現(xiàn)精力分散、顧此失彼的情況（四）企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的統(tǒng)一原則集合性是指系統(tǒng)的各個組成部分有機結(jié)合為有特定功能的整體的特性。適應(yīng)性是指系統(tǒng)作為一個有機整體，適應(yīng)環(huán)境的規(guī)則而健康成長的特性。內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性是企業(yè)系統(tǒng)必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)確定不當(dāng)則可能破壞這種對立統(tǒng)一的關(guān)系。一般來說，SBA的數(shù)量多少與關(guān)聯(lián)強弱各有利弊，事實上，企業(yè)選擇SBA結(jié)構(gòu)類型是一種戰(zhàn)略決策；A類SBA結(jié)構(gòu)高度集中化戰(zhàn)略；B類SBA結(jié)構(gòu)相對集中化戰(zhàn)略；C類SBA結(jié)構(gòu)相關(guān)多角化戰(zhàn)略；D類SBA結(jié)構(gòu)無關(guān)多角化戰(zhàn)略。無

33、論企業(yè)大小，采用上述四種SBA結(jié)構(gòu)，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業(yè)相對于該種戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵實力。采取A類結(jié)構(gòu)者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結(jié)構(gòu)的企業(yè)，如以計算機技術(shù)為紐帶的美國IBM公司、中國聯(lián)想集團，20世紀(jì)90年代采用多元化經(jīng)營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)等。采取B類結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往處于放棄或維持舊經(jīng)營領(lǐng)域、探索新經(jīng)營領(lǐng)域的轉(zhuǎn)換階段正由A類結(jié)構(gòu)向C類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換。采取D類結(jié)構(gòu)的企業(yè)通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投資公司等。在確定SBA結(jié)構(gòu)時，企業(yè)既要考察各類結(jié)構(gòu)在內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性方面的利弊，又

34、要權(quán)衡企業(yè)內(nèi)部集合性、外部適應(yīng)性的能力，進而做出慎重選擇。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)所謂戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，就是指企業(yè)選擇兩個以上的SBA所構(gòu)成的微觀環(huán)境時空格局。也就是說，企業(yè)選擇了兩個以上的SBA，相應(yīng)地投入了不同的經(jīng)營資源，帶來了不同的經(jīng)濟效益，形成了不同SBA之間質(zhì)的組合和量的比例關(guān)系，這就是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。此時，企業(yè)為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產(chǎn)經(jīng)營場所，為社會提供不同的產(chǎn)品、服務(wù)，滿足不同的需求，迎戰(zhàn)不同的競爭，施展不同的戰(zhàn)略。顯然，企業(yè)的微觀環(huán)境復(fù)雜了，對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)主要應(yīng)把握住兩點：一是企業(yè)選擇的不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域之間有什么質(zhì)的聯(lián)系，

35、它們之間相關(guān)還是不相關(guān)。二是不同戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域如何分配經(jīng)營資源，各占多大比例，它們各自帶來的效益又各占多大比例，各自投入所占比例與各自產(chǎn)出所占比例是否相當(dāng)。把握住戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵，對于理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的選擇和SBA結(jié)構(gòu)優(yōu)化的決策，具有十分重要的意義。需要特別強調(diào)的是，一般來說，一個公司不同的幾個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的運行規(guī)則必有共性之處，掌握這些共性之處可以取得事半功倍的效率。但由于不同的SBA又有其各自的特點和不同的競爭力量，為此，企業(yè)必須認真研究其正在從事并準(zhǔn)備進入的各戰(zhàn)：略經(jīng)營領(lǐng)域，才能做出正確的決策，取得好的經(jīng)營成果。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的概念經(jīng)營領(lǐng)域是指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標(biāo)市場相結(jié)合形成的

36、經(jīng)營場所，也叫經(jīng)營時空領(lǐng)域。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是對企業(yè)生存發(fā)展具有決定性作用的一個特定的微觀環(huán)境，是企業(yè)在選定的行業(yè)中投放資源，提供特定產(chǎn)品或勞務(wù)，滿足目標(biāo)市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經(jīng)營場所。之所以叫戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，是因為這一個或若干個行業(yè)和市場，關(guān)系著企業(yè)的前途、命運，具有重大戰(zhàn)略意義。理解戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域這一概念需要把握以下幾點：（1）戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域是企業(yè)的一個特定的微觀環(huán)境，這個微觀環(huán)境是指企業(yè)最直接的外部環(huán)境，與企業(yè)有著密切的關(guān)系，它是企業(yè)行業(yè)環(huán)境與市場環(huán)境的結(jié)合，表明企業(yè)的行業(yè)定位，即在什么行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，投放什么經(jīng)營資源，提供什么產(chǎn)品或勞務(wù)。同時它又表明了企業(yè)

37、的市場定位，即選擇了某一或某些目標(biāo)市場作為自己的服務(wù)對象，滿足其特定的需求。（2）企業(yè)選定的行業(yè)和市場為什么是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域呢？這是因為這一經(jīng)營領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)的生存和發(fā)展關(guān)系重大，具有戰(zhàn)略意義，是需要施展特定戰(zhàn)略、追求理想效益的經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)能否正確認識戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及其運行關(guān)鍵之一。例如：隨著我國汽車行業(yè)的快速發(fā)展，某企業(yè)決定投資汽車生產(chǎn)以尋求更大發(fā)展，這是行業(yè)定位。然而，該公司不可能籠統(tǒng)、抽象地滿足汽車行業(yè)的全部需求，從事汽車行業(yè)的所有業(yè)務(wù)。為此，需要結(jié)合市場需求與行業(yè)發(fā)展動態(tài)，選擇適合自己并具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，如將自己的產(chǎn)品服務(wù)定位在輕型汽車行業(yè)中的新能源汽車生產(chǎn)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，主要滿足國內(nèi)

38、市場的消費需求。由此，在產(chǎn)品服務(wù)方面，企業(yè)就形成了自己獨特的定位與目標(biāo)市場，這個特定的經(jīng)營領(lǐng)域就構(gòu)成了該企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的作用企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)的前途命運，在企業(yè)管理中處于核心地位，起著非常關(guān)鍵的作用。（一）為企業(yè)的長期發(fā)展指明方向企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營思想和經(jīng)營方針的集中體現(xiàn)，匯集了企業(yè)的經(jīng)營使命和經(jīng)營目標(biāo)，為企業(yè)發(fā)展提出了明確的方向與目標(biāo)，使企業(yè)不會迷失方向。企業(yè)據(jù)此可以在較長時期內(nèi)，對人、財、物等生產(chǎn)資源進行合理配置，進而有效地實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）為企業(yè)順利發(fā)展提供保障通過制定經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)可以對當(dāng)前和長遠發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營方向和內(nèi)部條件有一個正確的認識，全

39、面了解自己的優(yōu)勢和劣勢、機遇和挑戰(zhàn)，從而做到知彼知己，不失時機地把握機會，揚長避短，求得生存與發(fā)展。（三）為企業(yè)管理增強活力企業(yè)通過經(jīng)營戰(zhàn)略管理，既可以理順企業(yè)內(nèi)部的相互關(guān)系，又可以適應(yīng)企業(yè)外部的環(huán)境變化，同時，將戰(zhàn)略規(guī)劃同日常的經(jīng)營計劃結(jié)合起來，把近期目標(biāo)與長遠目標(biāo)結(jié)合起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一起來，不僅可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，也有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。（四）為提高企業(yè)經(jīng)營者的管理水平提供了可靠的條件通過制定經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營者可以從全局出發(fā)，著眼未來，全盤統(tǒng)籌企業(yè)的發(fā)展，集中精力去研究影響企業(yè)發(fā)展的重大的、關(guān)鍵性問題，這在一定程度上會促使

40、其在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)展提高自己，成長為名副其實的現(xiàn)代企業(yè)家。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征（一）全局性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是以企業(yè)的全局為對象，是依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定的。它規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，追求的是企業(yè)的總體效果，對企業(yè)的整體效能有著重要影響。企業(yè)的局部活動作為總體行動的有機組成部分在戰(zhàn)略中體現(xiàn)，以使經(jīng)營戰(zhàn)略成為綜合的、系統(tǒng)的一個整體。（二）長遠性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略既是企業(yè)謀取長遠發(fā)展要求的反映，又是企業(yè)對未來較長時期（五年以上）內(nèi)如何生存和發(fā)展的籌劃。雖然它的制定要以企業(yè)當(dāng)前面臨的外部環(huán)境和具有的內(nèi)部條件為出發(fā)點，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)作用，但是，這一切也都是為了更長遠的發(fā)展，是長遠發(fā)展的起步

41、。也就是說，戰(zhàn)略決策者面臨的問題是“為了應(yīng)付不確定的明天，我們今天應(yīng)該如何做”。我們國家在發(fā)展過程中每五年制訂的國民經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃就是戰(zhàn)略規(guī)劃，它是保證我國國民經(jīng)濟長期、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。（三）競合性即指競爭性與合作性的特點。競爭性也叫抗?fàn)幮?，指?jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場競爭中如何與對手相抗衡的行動方案，也是企業(yè)應(yīng)對來自各方面的沖擊、壓力、威脅和困難的行動方案。市場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代的市場總是與激烈的競爭密切相關(guān)。經(jīng)營戰(zhàn)略之所以產(chǎn)生和發(fā)展，就是因為企業(yè)面臨著激烈的競爭、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略就是為了取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，保證自己的生存和發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)之間在充滿競爭的同時，又需要合作。這是由于競爭對抗性

42、本身固有的缺點和當(dāng)今復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境而造成的。企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進行競爭，也要合作。經(jīng)營戰(zhàn)略的競合性強調(diào)在競爭中求合作，合作中有競爭，實現(xiàn)共贏，一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。其著眼點就在于“把蛋糕做大”，在此基礎(chǔ)上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業(yè)能在一個較小風(fēng)險、相對穩(wěn)定、漸進變化的環(huán)境中獲得較為穩(wěn)定的利潤。競合性的實質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，并且將其作為競爭戰(zhàn)略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。（四）綱領(lǐng)性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠目標(biāo)、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前

43、進道路及所采取的基本行動方針，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領(lǐng)的意義，它必須通過展開、分解和落實等過程才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。由此，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要滲透于企業(yè)的一切經(jīng)營活動之中，建立起規(guī)范的、協(xié)調(diào)一致的行動方式，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略能正確無誤地加以執(zhí)行。（五）應(yīng)變性與相對穩(wěn)定性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是針對未來一定時期而制定的，由于未來具有很大的不確定性，為此，經(jīng)營戰(zhàn)略就有一定的風(fēng)險性。一般說來，成功的經(jīng)營戰(zhàn)略要具有承受風(fēng)險的能力，這就要求戰(zhàn)略一經(jīng)制定后不能一成不變，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時地加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的環(huán)境情況。這就是經(jīng)營戰(zhàn)略的應(yīng)變性。與此同時，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

44、，經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)具有相對穩(wěn)定性。雖然戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化做適當(dāng)調(diào)整，但這種調(diào)整不應(yīng)過于頻繁，尤其不能朝令夕改，因為戰(zhàn)略體現(xiàn)的就是企業(yè)長遠利益，而這種目標(biāo)的實現(xiàn)本身需要較長的時期，必要時還需要以犧牲短期利益為代價，因此，要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次體系企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是一個龐大復(fù)雜的大系統(tǒng)，在企業(yè)使命與愿景的前提下，可以分解為不同層次的子系統(tǒng)。一般對大型企業(yè)來講，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司層經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱總體經(jīng)營戰(zhàn)略；第二層次是業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略；第三層次是職能層戰(zhàn)略。企業(yè)使命，是指對企業(yè)的目的、性質(zhì)、任務(wù)及其在國家經(jīng)濟發(fā)展和社會進步中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任等方面所做出的規(guī)定。企業(yè)

45、使命反映了企業(yè)經(jīng)營的目的、經(jīng)營的性質(zhì)、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對象、經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)市場。正確地確立企業(yè)使命意義重大，它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策的首項內(nèi)容，關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。愿景是指與使命保持一致的企業(yè)未來的目標(biāo)。一般來說，它所指的是較長時期內(nèi)企業(yè)追求的重要目標(biāo)，而非一般性的業(yè)務(wù)發(fā)展上的具體指標(biāo)。（一）公司層經(jīng)營戰(zhàn)略公司層經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，往往由企業(yè)最高管理層制定，是企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱。在存在多個經(jīng)營單位或多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的情況下，公司層經(jīng)營戰(zhàn)略主要是指集團母公司或者公司總部的戰(zhàn)略。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)是確定企業(yè)未來一段時間的總體發(fā)展方向，協(xié)調(diào)企業(yè)下屬的各個業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的關(guān)系，合理配置企

46、業(yè)資源，培育企業(yè)核心能力，實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。它主要強調(diào)兩個方面的問題：一是“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域；二是“怎樣管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同的角度進行分類，每一個分類都可以擬定多種可供選擇的總體戰(zhàn)略方案。（1）按照企業(yè)所處的經(jīng)營態(tài)勢不同，有發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三個方案供選擇。（2）按企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的不同，有專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略供選擇。（3）按企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的主客觀條件不同，有保守型戰(zhàn)略

47、、可靠型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略供選擇。（4）按企業(yè)資源配置和增長方式不同，有粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略和集約型經(jīng)營戰(zhàn)略等可供選擇。（二）業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，主要是大型企業(yè)或總公司中的二級經(jīng)營單位的經(jīng)營戰(zhàn)略。現(xiàn)代大型企業(yè)一般都同時從事多種經(jīng)營業(yè)務(wù)，或者生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，有若干個相對獨立的產(chǎn)品或市場部門，這些部門即事業(yè)部或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。由于各個業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品或服務(wù)不同，所面對的外部環(huán)境（特別是市場環(huán)境）也不相同，企業(yè)能夠?qū)Ω黜棙I(yè)務(wù)提供的資源支持也不同，因此，各部門在參與經(jīng)營過程中所采取的戰(zhàn)略也不盡相同，各經(jīng)營單位有必要制定指導(dǎo)本部門產(chǎn)品或服務(wù)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略，即業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略是

48、經(jīng)營單位在公司層經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，對所從事的某一經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展做出的長遠性的謀劃與方略。它是企業(yè)的一種局部戰(zhàn)略，也是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系中的第二層次。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某具體業(yè)務(wù)單元的市場和競爭狀況，相對于總體經(jīng)營戰(zhàn)略有一定的獨立性，同時又是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答的問題是：在確定的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢；等等。其側(cè)重點在于以下幾個方面：貫徹使命；業(yè)務(wù)發(fā)展的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢的分析；業(yè)務(wù)發(fā)展的總體目標(biāo)和要求等。業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略可以從不同角度分類，一般可分為經(jīng)

49、營單位的產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略等類型，（三）職能層經(jīng)營戰(zhàn)略職能層經(jīng)營戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行的謀劃，或者是為貫徹、實施和支持公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要回答某職能的相關(guān)部門如何卓有成效地開展工作的問題重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略更為詳細、具體，其作用是使公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實，并使各項職能之間協(xié)調(diào)一致。比如，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略確立了差異化的發(fā)展方向，要培養(yǎng)創(chuàng)新的核心能力，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須體現(xiàn)對創(chuàng)新的鼓勵

50、，要重視培訓(xùn)，鼓勵學(xué)習(xí)，把創(chuàng)新貢獻納入考核指標(biāo)體系，在薪酬方面加強對各種創(chuàng)新的獎勵。職能層經(jīng)營戰(zhàn)略是公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與實際達成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的一座橋梁。一般而言，職能層經(jīng)營戰(zhàn)略可分為市場營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。綜上所述，三個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重點各不相同。公司層經(jīng)營戰(zhàn)略傾向于總體價值取向，以抽象概念為基礎(chǔ)，主要由企業(yè)高層管理者制定；業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就本業(yè)務(wù)部門的某具體業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)；職能層經(jīng)營戰(zhàn)略主要涉及具體執(zhí)行和操作問題。三者之間一起構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系，由此，各個層次之間是相互聯(lián)系、相互配合的。企業(yè)每一層次

51、的戰(zhàn)略都為下一層次的戰(zhàn)略提供方向，并構(gòu)成下一層次的經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境；每層戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障和支持。所以，企業(yè)要實現(xiàn)其總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，必須將三個層次的戰(zhàn)略有效地結(jié)合起來。需要特別強調(diào)的是，由于中小型企業(yè)沒有二級經(jīng)營單位，有的企業(yè)雖然叫公司，但只有一個經(jīng)營單位，在這種情況下，企業(yè)的公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略就合二為一了，這類企業(yè)只有兩個層次，即公司層經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略層次。對于只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者不從事多元化經(jīng)營的大型組織，業(yè)務(wù)層經(jīng)營戰(zhàn)略與公司層經(jīng)營戰(zhàn)略也是合一的。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案的內(nèi)容體系企業(yè)無論制定哪一個層次的經(jīng)營戰(zhàn)略，都需要擬定若干個可行方案供選擇。每一個方案都由

52、若干內(nèi)容組成一個完整的體系，這些內(nèi)容包括經(jīng)營戰(zhàn)略思想、經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略重點、經(jīng)營戰(zhàn)略方針和經(jīng)營戰(zhàn)略步驟、基本策略等。（一）經(jīng)營戰(zhàn)略思想經(jīng)營戰(zhàn)略思想是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定和實施的基本思想，它由一系列觀念或觀點構(gòu)成，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職工群眾對經(jīng)營中發(fā)生的各種重大關(guān)系和重大問題的認識和態(tài)度的總和。經(jīng)營戰(zhàn)略思想在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職工群眾起著統(tǒng)率作用、靈魂作用和導(dǎo)向作用，體現(xiàn)著一個社會的基本制度和現(xiàn)代市場經(jīng)濟的要求。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)以經(jīng)營戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，根據(jù)主客觀條件的分析，在一定的時期內(nèi)要達到的總水平。經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)是經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)性內(nèi)容與核心，正確的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)

53、是評價和選擇經(jīng)營戰(zhàn)略方案的基本依據(jù)，關(guān)系著企業(yè)的發(fā)展方向。（三）經(jīng)營戰(zhàn)略重點經(jīng)營戰(zhàn)略重點是指那些對于實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)有著關(guān)鍵性作用而又具有發(fā)展優(yōu)勢或自身需要加強的方面。經(jīng)營戰(zhàn)略重點確定了，企業(yè)的人、財、物力等資源才能得到合理分配，最大限度地發(fā)揮作用。沒有重點就沒有戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略的重點恰當(dāng)與否，是能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（四）經(jīng)營戰(zhàn)略方針經(jīng)營戰(zhàn)略方針是指企業(yè)為貫徹經(jīng)營戰(zhàn)略思想、經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略重點所確定的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)遵循的基本原則、指導(dǎo)規(guī)范和行動方略，包括綜合性方針和單項性方針，目的性方針和手段性方針。經(jīng)營戰(zhàn)略方針在企業(yè)的整個經(jīng)營活動過程中起著指導(dǎo)和準(zhǔn)則作用。（五）經(jīng)營戰(zhàn)略步驟經(jīng)營戰(zhàn)

54、略步驟是為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的有計劃的行動次序。任何戰(zhàn)略行動都必然是有步驟的行動，前一個步驟為后一個步驟創(chuàng)造條件，使整個戰(zhàn)略計劃得以實現(xiàn)。采取恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略步驟，是企業(yè)實施正確的生產(chǎn)經(jīng)營活動的必要條件。（六）基本策略（又稱經(jīng)營策略）基本策略指企業(yè)為實行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的重要措施和重要手段，具有階段性、方針性、具體性、多重性的特點。一項經(jīng)營戰(zhàn)略任務(wù)需要采取多種靈活的策略加以保證。組織機構(gòu)、人力資源分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人

55、力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx投資管理公司規(guī)劃，達產(chǎn)年勞動定員308人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位200正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位313管理工作崗位314質(zhì)量檢測崗位46合計308（二）員工技能培訓(xùn)1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員，必須高度重視對人員的培訓(xùn)工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設(shè)單位應(yīng)選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對操作技術(shù)人員進行培

56、訓(xùn)，使其在上崗前熟悉操作，以保證設(shè)備順利開車及安全生產(chǎn)。2、人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成，以便操作人員能在設(shè)備安裝階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項準(zhǔn)備工作。項目人員的培訓(xùn)工作考慮在國內(nèi)相似工廠進行。3、項目建設(shè)單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)，上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責(zé)范圍進行應(yīng)知應(yīng)會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍，統(tǒng)一組織進行崗前培訓(xùn)，屆時聘請勞動就業(yè)局講授中華人民共和國勞動法，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經(jīng)營理念綜合培訓(xùn)，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀(jì)守法。5、本期工

57、程項目需進行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人員和設(shè)備維修人員；新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)企業(yè)文化（管理制度）培訓(xùn)法制培訓(xùn)消防、安全培訓(xùn)技術(shù)理論培訓(xùn)（設(shè)備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設(shè)備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）ISO9000質(zhì)量管理體系培訓(xùn)考試、考核。6、項目建設(shè)單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)制度化，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時

58、，由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內(nèi)容；（4）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（5）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；（6）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；（7）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)

59、的分配；（8）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（9）單獨或者合計持有公司百分之10以上股份的股東，有向股東大會行使提案的權(quán)利；（10）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi)，請求人民法院撤銷

60、。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事會執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款