華為人力資源

1、華為績效考核模式調(diào)研報告人力資源作為當(dāng)代企業(yè)核心的戰(zhàn)略資源，越來越受到各企業(yè)高層管理人員的 重視。從目前國內(nèi)企業(yè)人力資源發(fā)展情況來看，華為技術(shù)有限公司人力資源可謂 為人力資源管理領(lǐng)域的標(biāo)桿。不管是招聘、績效、任職資格、培訓(xùn)等模塊，華為 公司都成為了業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。一、華為人力資源是國內(nèi)人力資源管理的標(biāo)桿華為公司人力資源管理體系是許多企業(yè)進(jìn)行人力資源標(biāo)桿研究 的對象。其人力資源的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在其對人力資源理念和作用的 認(rèn)識上。從招聘渠道的建設(shè)，到任職體系的的建立，以及通過系統(tǒng)的 績效管理流程實現(xiàn)對全員的激勵等，都顯示了其在人力資源管理領(lǐng)域 具備的優(yōu)勢。二華為績效考核模式在人力資源體系中具有突出

2、的作用華為一直將績效管理作為人力資源工作的基礎(chǔ)。從注重結(jié)果的考 評方式，到過程與結(jié)果并重的考核辦法，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，建立 了良好的績效考核體系。晉升、加薪、培訓(xùn)、評優(yōu)等，都將績效考評 結(jié)果作為主要參考依據(jù)。三、有助于拓展思維，加強(qiáng)績效考核管理模式創(chuàng)新對于華為績效考核模式的研究，可以進(jìn)一步了解其在績效管理方 面的創(chuàng)新之處及值得借鑒的考核評價體系。有助于我們拓展思維，進(jìn)步對現(xiàn)行績效管理體系中存在的問題進(jìn)行分析。本文主要論述了華為績效考核模式，旨在通過對華為績效考核模式的研究，探索并提出有益于公司績效考核模式改進(jìn)之建議。一、華為公司簡介（一）公司介紹華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運

3、營商建立長 期合作伙伴關(guān)系。目前華為在全球建立了 100多個分支機(jī)構(gòu)，營銷 及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，擁有員工約87,502名，其中43%從事研發(fā)工 作。2008年華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%。其中75%的銷售額來自國際市場。目前華為組織架構(gòu)主要分為研發(fā)、銷售、財經(jīng)、運營支付、綜合 五大體系和法務(wù)、基建、審計和內(nèi)控四大一級部門（職能部門）。（二）人力資源介紹人力資源作為華為核心競爭力之一，從1996年開始實行了較大 規(guī)模的改革。人力資源從業(yè)人員一般按照事業(yè)部規(guī)模進(jìn)行設(shè)置，一般 超過500人以上一級部門，HR從業(yè)人員按照100 ：1的比例進(jìn)行設(shè) 置。華為人力資源重視在人員選、育、用、

4、留各環(huán)節(jié)的精心雕琢。在 招聘方面，華為遵循為公司規(guī)劃招聘到最需要的人才，做到讓所有招 聘到的員工都能夠人盡其才的原則，立足通過建立規(guī)范化和穩(wěn)定的招 聘渠道解決公司發(fā)展需要的人才問題。在薪酬方面，華為建立了富有挑戰(zhàn)性和實用性的薪酬體系，立足 高工資是第一推動力”的薪酬觀念。通過高工資、高獎金以及全員 持股形式，最大限度的激勵并留住優(yōu)秀人才?？冃Э己俗⒅貎?nèi)部公正、透明，很好的將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)進(jìn) 行結(jié)合，考評人須于第一時間將考評結(jié)果反饋給被考評人，且專門由 各一級部門主要經(jīng)理，組成經(jīng)理人管理團(tuán)隊（AT，般由所在一級 部門5-6人組成）對績效考評結(jié)果進(jìn)行評議，并作出最終裁定。除此之外，在員工培訓(xùn)、

5、任職資格體系建設(shè)、有效的約束機(jī)制等 都形成了自己獨特的管理方法。二、華為的績效考核體系華為的績效管理發(fā)展歷程總的說來經(jīng)歷了三個重要發(fā)展時期，各 發(fā)展階段情況如下：第一階段1995 年-1997年：強(qiáng)調(diào)將考核作為單一的過程進(jìn)行，考核內(nèi)容 側(cè)重于員工工作態(tài)度、能力和業(yè)績。強(qiáng)化管理意識，提升管理水平。第二階段1997年-2001年：將績效考核作為績效評價的部分，考核內(nèi)容 與績效為中心。強(qiáng)化成果導(dǎo)向，以推動員工務(wù)實的開展工作。第三階段2001年-至今：真正在公司人員中開展全員績效管理，將績效考 核視為一個系統(tǒng)的管理過程，堅持目標(biāo)導(dǎo)向，考核內(nèi)容方面增加跨部門之間考核。 提高員工自我管理意識，倡導(dǎo)自我激勵

6、和約束。目前，華為公司正處于績效改革階段績效管理各階段情況如下：（一）績效考核范圍華為績效考核采取全員考核形式，從最基層的操作族員工到公司 領(lǐng)導(dǎo)都進(jìn)行績效考核。（二）PBC制訂華為實行嚴(yán)格的 PBC（ PersonalBusinessCommitment 個 人業(yè)務(wù)承諾”）計劃。PBC采取自上而下的方式進(jìn)行制定，將公司 目標(biāo)逐一分解到部門，員工根據(jù)部門年度目標(biāo)進(jìn)行個人PBC設(shè)計。每年初，華為所有員工都會制定詳細(xì)的工作計劃。從09年開 始，員工主要按照半年度為周期對PBC進(jìn)行設(shè)計，二級部門主管以 上主要以一年為周期進(jìn)行設(shè)計。對于PBC計劃內(nèi)容，要求要有明確的權(quán)重區(qū)分及目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)， 在工作的具體

7、開展過程中，如遇到突發(fā)事件和重大的人事變動，需對 事先制定的PBC進(jìn)行及時調(diào)整更新。（三）績效輔導(dǎo)華為績效管理重視績效計劃制定后實施過程中的輔導(dǎo)工作部門 主管有責(zé)任幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)。為此，華為要求各級主管重視對 員工績效目標(biāo)實施過程進(jìn)行指導(dǎo)，每半年不得少于三次的正式面談。為對績效輔導(dǎo)過程進(jìn)行及時監(jiān)控跟蹤，要求各級主管在對于績效 指導(dǎo)面談需有詳細(xì)的記錄，并適時進(jìn)行面談記錄抽檢，對于未按要求 執(zhí)行部門進(jìn)行嚴(yán)格處罰。（四）績效評估評估周期09年以前，華為績效評估主要按季度進(jìn)行，每年初根據(jù)員工季 度PBC完成情況對員工進(jìn)行季度考核，并于評估期間制定下一季度 PBC計劃。08年底、09年初，華為進(jìn)行

8、了全面的績效考核周期改 革，根據(jù)員工族群及職級采取不同的績效考核周期。一般為：普通員工（二級部門主管以下）從原來的按季度進(jìn)行評比，調(diào)整為每半年進(jìn)行評估方式。二級部門主管以上采取按年度評估方式。注：操作族中的文員、秘書等崗位人和生產(chǎn)類技術(shù)工人員一般采 取季度和月度考核結(jié)合形式。評估方式績效評估主要采取自下而上的方式進(jìn)行，績效考核方式根據(jù)人員 職級和族別有所區(qū)分，目前在公司二級部門主管以上主要采取平衡計 分卡考評方式，其他員工主要采取關(guān)鍵事件法。當(dāng)然，每一種考評方 法不是孤立利用的，往往結(jié)合著其他方法使用。評估表采取電子化和紙質(zhì)結(jié)合形式，普通員工一般采取標(biāo)準(zhǔn)電子 流模板，二級部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)一般采

9、取紙面考評形式。評估內(nèi)容重視績效管理過程中各項績效數(shù)據(jù)的收集整理，績效評價主要根 據(jù)員HPBC和KPI計劃完成情況進(jìn)行評估，以客觀績效指標(biāo)為依據(jù)。對于各級主管，格外重視其在人員管理方面的情況，含課程開發(fā)、 講課學(xué)時、員工流失率、后備干部培養(yǎng)等。將人員管理各項內(nèi)容采取 積分形式，并于績效考評時對累計積分進(jìn)行統(tǒng)計。一般管理人員要求 每年必須達(dá)到32個積分，對于未完成積分人員，原則上年度績效 只能評定為“C”及以下等級。3.評估流程自評由員工根據(jù)個人PBC進(jìn)行自我打分，并根據(jù)分?jǐn)?shù)評定績效等級。主管評價主管根據(jù)員工PBC完成情況，結(jié)合員工工作態(tài)度及自評分對員 工進(jìn)行打分并作出評價，確定員工績效等級。人

10、力資源部審核人力資源部對部門人員績效比例控制情況進(jìn)行審核，并對績效評 定等級中有明顯異常情況進(jìn)行跟蹤審查。-級部門經(jīng)理人團(tuán)隊評議員工績效最終結(jié)果由所在一級部門AT團(tuán)隊進(jìn)行評定。一級部門經(jīng)理人主要對績效等級評定比例、等級合理性進(jìn)行評審 討論，討論通過后報一級部門總裁進(jìn)行確認(rèn)，并將結(jié)果進(jìn)行反饋。（五）績效反饋半年度績效考核結(jié)果出來后，各級主管須第一時間與員工進(jìn)行溝 通，對績效結(jié)果評定的原因進(jìn)行說明，幫助員工制定績效考核方案， 并簽訂下半年P(guān)BC計劃。員工對績效結(jié)果存有異議，可以向人力資源部或AT團(tuán)隊進(jìn)行 投訴。（六）績效結(jié)果應(yīng)用華為重視績效管理結(jié)果應(yīng)用，將績效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等 的客觀和主要

11、依據(jù)。半年度績效目前，華為績效評定等級分為“A”、B+、B、C、“D”五個等級，半年度績效各等級比例如下：序號績效等級比例范圍備注1A 10%潛在規(guī)定2B+, 15%強(qiáng)制比例限制，具體C、D等級比例未限制半年度績效評定結(jié)果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓(xùn)、任命、 調(diào)薪、評優(yōu)和崗位匹配等參考評價依據(jù)。注：對員工進(jìn)行評估時，綜合對其一年內(nèi)績效情況進(jìn)行考察。年度績效09年以前，華為公司人員年度績效評定主要根據(jù)四個季度績效 按照各等級對應(yīng)績效分?jǐn)?shù)（A6分，B4分、C3分、D1分）進(jìn)行加權(quán)計 算后得出該員工年度績效分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)預(yù)先設(shè)定的分?jǐn)?shù)區(qū)間對應(yīng)績 效等級擬定出該員工年度績效等級。年度績效主要與年終獎

12、掛鉤，年終獎具體標(biāo)準(zhǔn)由各一級部門根據(jù) 獎金包大小及各等級比例人數(shù)情況進(jìn)行分配，集團(tuán)總部不做限制。一 般情況下，員工年終獎金額為其26個月的工資。績效等級為D人員無年終獎。實行末位淘汰制，對于年度績效評分排名靠后的5%人員進(jìn)行末 位淘汰。淘汰員工時會進(jìn)行末位淘汰溝通、訪談，由各一級部門對員 工年度績效等級情況進(jìn)行梳理，并報AT團(tuán)隊進(jìn)行最終的討論決定。注：獎金包大小根據(jù)各一級部門年度PBC完成情況及績效評定 情況進(jìn)行設(shè)置，一般由華為IRD （投資管理委員會）根據(jù)公司年度 工作重點和戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合各一級部門承擔(dān)工作重要性進(jìn)行評價，最 終確定各一級部門獎金包大小。（七）績效監(jiān)控人力資源部每季度對各部門績效考核執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，重點檢 查績效輔導(dǎo)、績效評估過程，采取自檢和抽檢相結(jié)合形式。華為專門聘請黨政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位離退休老干部組成第三方團(tuán)隊， 專門對績效考評的公正性、客觀性進(jìn)行訪談，并負(fù)責(zé)對公司員工部分 投訴和突發(fā)事件進(jìn)行處理。三、華為績效模式可借鑒之處重視PBC制定，逐層目標(biāo)分解。成立一級部門經(jīng)理人團(tuán)隊（AT），對部