奧曲肽微球項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理制度

1、泓域咨詢/奧曲肽微球項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理制度奧曲肽微球項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112443875 一、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112443875 h 2 HYPERLINK l _Toc112443876 二、 決策論概述 PAGEREF _Toc112443876 h 6 HYPERLINK l _Toc112443877 三、 盈虧平衡分析方法簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112443877 h 12 HYPERLINK l _Toc112443878 四、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線 PAGEREF _Toc11244387

2、8 h 14 HYPERLINK l _Toc112443879 五、 學(xué)習(xí)效應(yīng)的實(shí)際運(yùn)用 PAGEREF _Toc112443879 h 14 HYPERLINK l _Toc112443880 六、 運(yùn)營(yíng)能力決策 PAGEREF _Toc112443880 h 17 HYPERLINK l _Toc112443881 七、 規(guī)劃運(yùn)營(yíng)能力的步驟 PAGEREF _Toc112443881 h 21 HYPERLINK l _Toc112443882 八、 兩個(gè)作業(yè)中心的排序 PAGEREF _Toc112443882 h 23 HYPERLINK l _Toc112443883 九、 作業(yè)計(jì)

3、劃要解決的問(wèn)題 PAGEREF _Toc112443883 h 24 HYPERLINK l _Toc112443884 十、 生產(chǎn)進(jìn)度控制 PAGEREF _Toc112443884 h 27 HYPERLINK l _Toc112443885 十一、 生產(chǎn)調(diào)度 PAGEREF _Toc112443885 h 29 HYPERLINK l _Toc112443886 十二、 質(zhì)量與質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc112443886 h 31 HYPERLINK l _Toc112443887 十三、 從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理 PAGEREF _Toc112443887 h

4、34 HYPERLINK l _Toc112443888 十四、 質(zhì)量檢驗(yàn) PAGEREF _Toc112443888 h 43 HYPERLINK l _Toc112443889 十五、 過(guò)程能力分析與過(guò)程能力指數(shù) PAGEREF _Toc112443889 h 46 HYPERLINK l _Toc112443890 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc112443890 h 48 HYPERLINK l _Toc112443891 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112443891 h 48 HYPERLINK l _Toc112443892 公司合并利潤(rùn)表主要

5、數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112443892 h 49 HYPERLINK l _Toc112443893 十七、 項(xiàng)目投資計(jì)劃 PAGEREF _Toc112443893 h 49 HYPERLINK l _Toc112443894 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112443894 h 51 HYPERLINK l _Toc112443895 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112443895 h 52 HYPERLINK l _Toc112443896 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc112443896 h 53 HYPERLINK l _Toc112443

6、897 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112443897 h 55 HYPERLINK l _Toc112443898 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112443898 h 56 HYPERLINK l _Toc112443899 十八、 經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)分析 PAGEREF _Toc112443899 h 57 HYPERLINK l _Toc112443900 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc112443900 h 57 HYPERLINK l _Toc112443901 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc1124

7、43901 h 59 HYPERLINK l _Toc112443902 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc112443902 h 60 HYPERLINK l _Toc112443903 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc112443903 h 63 HYPERLINK l _Toc112443904 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc112443904 h 65項(xiàng)目簡(jiǎn)介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約55.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜

8、本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積36667.00（折合約55.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積66184.62。其中：主體工程40742.82，倉(cāng)儲(chǔ)工程14728.36，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施5998.36，公共工程4715.08。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方

9、向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系，已形成

10、了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過(guò)多年發(fā)展已建立了良好的營(yíng)銷服務(wù)體系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。我國(guó)為慢性疾病大國(guó)。中國(guó)社會(huì)老齡化逐步加深，惡性腫瘤、糖尿病、腦血管疾病、高血壓、高血脂等慢性疾病患者群體壯大我國(guó)慢性病患者群體龐大，數(shù)量位居全球第一。根據(jù)中國(guó)居民營(yíng)養(yǎng)與慢性病狀況報(bào)告（2020年），我國(guó)高血壓患者數(shù)量約4.2億，血脂異常患者數(shù)量約2億，糖尿病患者數(shù)量約1.21億，位居全球之首。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資23366.98萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資185

11、03.80萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.19%；建設(shè)期利息230.18萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.99%；流動(dòng)資金4633.00萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.83%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資18503.80萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用16178.76萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1704.34萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)620.70萬(wàn)元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入47600.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用37296.74萬(wàn)元，納稅總額4785.96萬(wàn)元，凈利潤(rùn)7544.95萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率26.02%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值13308.64萬(wàn)元，全

12、部投資回收期5.08年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積36667.00約55.00畝1.1總建筑面積66184.62容積率1.811.2基底面積20900.19建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝325.562總投資萬(wàn)元23366.982.1建設(shè)投資萬(wàn)元18503.802.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元16178.762.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1704.342.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元620.702.2建設(shè)期利息萬(wàn)元230.182.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4633.003資金籌措萬(wàn)元23366.983.1自籌資金萬(wàn)元13971.753.2銀行貸款萬(wàn)元9395.234營(yíng)業(yè)收

13、入萬(wàn)元47600.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元37296.746利潤(rùn)總額萬(wàn)元10059.947凈利潤(rùn)萬(wàn)元7544.958所得稅萬(wàn)元2514.999增值稅萬(wàn)元2027.6510稅金及附加萬(wàn)元243.3211納稅總額萬(wàn)元4785.9612工業(yè)增加值萬(wàn)元16289.0213盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元15204.86產(chǎn)值14回收期年5.08含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率26.02%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元13308.64所得稅后決策論概述所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式所做的選擇或調(diào)整過(guò)程。決策遵循的是滿意準(zhǔn)則，而不是最優(yōu)準(zhǔn)則。要想使決策方案達(dá)到最優(yōu)，

14、必須具備以下三個(gè)條件：能夠獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準(zhǔn)確知道每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果。現(xiàn)實(shí)中，上述條件往往得不到滿足。所以，決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對(duì)滿意的決策。決策者在做出決策時(shí)，要獲取適量的信息。這里的“適量”有兩個(gè)含義：其一，決策者在做出決策時(shí)要盡可能地通過(guò)多種渠道收集信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響著決策水平；其二，決策者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問(wèn)題時(shí)，要進(jìn)行成本一收益分析，不計(jì)代價(jià)地收集信息是不可取的。1、決策要素決策有四個(gè)基本要素，即決策目標(biāo)、自然狀態(tài)、決策方案和收益值。（1）決策目標(biāo)即決

15、策要實(shí)現(xiàn)的目的，如利潤(rùn)最大、成本最低、時(shí)間最短、距離最近等。（2）自然狀態(tài)即一組影響決策結(jié)果的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，如產(chǎn)品需求旺盛、一般或低迷，車市“遭遇嚴(yán)冬”或“春天來(lái)了”，股票的牛市或熊市等。自然狀態(tài)是決策者無(wú)法控制的。（3）決策方案即一組可供決策者選擇的決策方案，如建設(shè)大型、中型或小型設(shè)施等。（4）收益值即每一個(gè)決策方案在每一個(gè)自然狀態(tài)下的收益，如盈利50萬(wàn)元、成本降低10萬(wàn)元等。2、決策環(huán)境決策環(huán)境是指決策者對(duì)決策環(huán)境的認(rèn)知程度。據(jù)此，可把決策環(huán)境分為確定型、風(fēng)險(xiǎn)型和不確定型三種。（1）在確定型決策環(huán)境下，決策者對(duì)信息的了解最充分，自然狀態(tài)完全確定，因此決策結(jié)果完全肯定。確定型決策環(huán)境很少。（2）

16、在風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境下，決策者對(duì)信息的認(rèn)識(shí)比較充分，盡管自然狀態(tài)是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是已知的。風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境不多。（3）在不確定型決策環(huán)境下，決策者對(duì)決策環(huán)境知之甚少，只能判斷未來(lái)有幾種自然狀態(tài)，但沒(méi)有足夠的信息給出每種狀態(tài)發(fā)生的概率。決策更多的是在不確定型環(huán)境中進(jìn)行的。3、決策過(guò)程（1）識(shí)別問(wèn)題，確定目標(biāo)并非每個(gè)決策者都能正確地判斷所要解決的問(wèn)題。個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、本單位利益的局限性，或無(wú)法控制的因素等使得某些決策者不能正確地識(shí)別所要解決的問(wèn)題。為此，必須大量，獲取并解釋信息，在此基礎(chǔ)上識(shí)別所要解決的問(wèn)題，進(jìn)而確定決策目標(biāo)。（2）確定自然狀態(tài)確定何種自然狀態(tài)要根據(jù)決策問(wèn)題而定。例如

17、，為確定是否擴(kuò)建汽車交易市場(chǎng)，就需要確定未來(lái)23年內(nèi)的汽車需求狀況。（3）提出若干決策方案為提高決策的科學(xué)性，一般需要提出多個(gè)備選方案。當(dāng)然，什么都不做也是一種選擇。在提出決策方案時(shí)，需要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的可行性分析。（4）估算收益值決策方案在每一個(gè)自然狀態(tài)下的收益值是由銷售部門(mén)及經(jīng)濟(jì)師和會(huì)計(jì)師根據(jù)銷售情況、成本信息估算出來(lái)的。（5）評(píng)價(jià)并選擇決策方案在確定型決策環(huán)境下，可借助確定型模型（如線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃等）評(píng)價(jià)決策方案，進(jìn)而做出選擇。在風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境下，可采取最大期望值準(zhǔn)則，即把每一個(gè)方案看作離散型隨機(jī)變量，然后計(jì)算其數(shù)學(xué)期望。數(shù)學(xué)期望是可能結(jié)果乘以可能結(jié)果發(fā)生概率的總和。如果決策

18、目標(biāo)是收益值最大，那么選擇數(shù)學(xué)期望值最大的方案；反之，選擇數(shù)學(xué)期望值最小的方案。在不確定型決策環(huán)境下，并不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，為了做出決策，首先要選定決策準(zhǔn)則。通常有樂(lè)觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、折中主義準(zhǔn)則、等概率準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則等。1）樂(lè)觀準(zhǔn)則。樂(lè)觀準(zhǔn)則即大中取大準(zhǔn)則，也稱赫維斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從最樂(lè)觀的角度出發(fā)，先計(jì)算每個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的最大收益值，再?gòu)倪@些收益值中選取最大值，所對(duì)應(yīng)的方案即最佳方案。2）悲觀準(zhǔn)則。悲觀準(zhǔn)則即小中取大準(zhǔn)則，也稱沃爾德準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者從悲觀角度出發(fā)，先計(jì)算每個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的最小收益值，再?gòu)倪@些收益值中選取最大值，所對(duì)應(yīng)的方案即

19、最佳方案。3）折中主義準(zhǔn)則。折中主義準(zhǔn)則即a準(zhǔn)則，也稱霍爾威茲準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者首先設(shè)定一個(gè)a值，以此作為收益最大的自然狀態(tài)的概率，1a作為收益最小的自然狀態(tài)的概率。通過(guò)這種折中方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。4）等概率準(zhǔn)則。等概率準(zhǔn)則即平均主義準(zhǔn)則，也稱拉普拉斯準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，決策者把每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率視為相等的，通過(guò)平均方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)決策方案。5）后悔值準(zhǔn)則。后悔值準(zhǔn)則即最大最小后悔值準(zhǔn)則，也稱薩維奇準(zhǔn)則。按照這種準(zhǔn)則，首先計(jì)算各個(gè)方案的最大后悔值，然后從這些最大的

20、后悔值中選擇最小值，所對(duì)應(yīng)的方案即為最優(yōu)決策方案。4、完全信息價(jià)值及其應(yīng)用在風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境的基礎(chǔ)上，如果通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)一步了解，能夠獲得關(guān)于自然狀態(tài)的完全信息，就確切知道了未來(lái)哪種狀態(tài)一定發(fā)生，可以認(rèn)為是風(fēng)險(xiǎn)決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成了確定型決策環(huán)境。此時(shí)，決策問(wèn)題變成了是否有必要掌握完全信息。這類決策的基本思路是：首先，計(jì)算確定狀態(tài)下的最大期望收益值；然后，計(jì)算EVC與EV的差值，這個(gè)差值就是完全信息價(jià)值；最后，比較完全信息價(jià)值與掌握完全信息所付出的代價(jià)，差值高于代價(jià)就有必要掌握完全信息，否則，放棄掌握完全信息。計(jì)算完全信息價(jià)值的意義在于：企業(yè)在投入人力、物力和財(cái)力進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、分析處理信息之前，

21、要對(duì)占有信息的渠道、難度及代價(jià)做出預(yù)測(cè)，如果占有完全信息的代價(jià)不高，低于完全信息價(jià)值，就付諸行動(dòng)，把未來(lái)的情況調(diào)查清楚；反之，不如選擇維持現(xiàn)有狀態(tài)，按照風(fēng)險(xiǎn)型決策環(huán)境下的最大期望值準(zhǔn)則選擇方案。盈虧平衡分析方法簡(jiǎn)介盈虧平衡分析就是通過(guò)分析產(chǎn)量一成本一利潤(rùn)之間的關(guān)系，確定保本產(chǎn)量，即盈虧平衡點(diǎn)的一種方法。盈虧平衡點(diǎn)即損益分界點(diǎn)，其含義是：當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，正好持平，不虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量小于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，只虧不盈；當(dāng)產(chǎn)量大于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，才有盈利。盈虧平衡分析的關(guān)鍵是確定各項(xiàng)成本。成本可分為固定成本與變動(dòng)成本兩大類。固定成本是指在一定范圍內(nèi)不隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動(dòng)的成本，包括管理費(fèi)用

22、、租金、財(cái)產(chǎn)稅、固定資產(chǎn)折舊、部分修理費(fèi)等?？偟墓潭ǔ杀疽訤來(lái)表示。變動(dòng)成本是指在一定范圍內(nèi)隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動(dòng)的成本，包括原料、包裝物和直接人工等。單位變動(dòng)成本以p來(lái)表示。1、盈虧平衡分析的前提條件（1）僅涉及一種產(chǎn)品。（2）生產(chǎn)的產(chǎn)品全部銷售出去。（3）單位變動(dòng)成本是不變的。（4）單位價(jià)格保持不變，設(shè)為p。（5）單位價(jià)格大于單位變動(dòng)成本。2、盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算3、實(shí)際應(yīng)用盈虧平衡分析要注意的問(wèn)題在實(shí)際中，為了進(jìn)行盈虧平衡分析，還要注意以下一些問(wèn)題。（1）現(xiàn)實(shí)中，產(chǎn)品銷量和產(chǎn)量常常不同。在利用盈虧平衡分析時(shí)，應(yīng)使用可預(yù)期的銷售量。（2）在某一范圍內(nèi)，單位變動(dòng)成本是不變的，但超過(guò)某

23、一范圍，單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本會(huì)隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而變化。如果產(chǎn)品的變動(dòng)成本隨生產(chǎn)規(guī)模的變化會(huì)有較大的變動(dòng)，應(yīng)確定相應(yīng)的總變動(dòng)成本函數(shù)。（3）實(shí)際中，產(chǎn)品的價(jià)格常隨市場(chǎng)供求的變化而變化。如果產(chǎn)品價(jià)格隨銷售量的變化發(fā)生較大的變動(dòng)，應(yīng)確定相應(yīng)的總銷售收入函數(shù)。（4）實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，許多不確定性因素的變動(dòng)具有相關(guān)性。例如，固定資產(chǎn)投資增加可能表示購(gòu)買了先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，代表方案技術(shù)水平的提高，其結(jié)果是增加產(chǎn)量、降低了單位產(chǎn)品變動(dòng)成本；而產(chǎn)品成本下降也會(huì)使企業(yè)得以降低產(chǎn)品售價(jià)，增加產(chǎn)量等。（5）采用某一正常生產(chǎn)年份的數(shù)據(jù)，以盈利為零作為盈虧平衡狀態(tài)，沒(méi)有考慮資金的時(shí)間價(jià)值。而建設(shè)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)

24、程，不可能每一年的數(shù)據(jù)都相同，并且存在資金的時(shí)間價(jià)值。資金的時(shí)間價(jià)值是指資金在時(shí)間推移中所具備的增值能力。萬(wàn)變不離其宗，盈虧平衡的基本原理就在于某一時(shí)點(diǎn)，總收入正好等于總成本。學(xué)習(xí)效應(yīng)的發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)曲線人們?cè)缇妥⒁獾搅诉@樣的現(xiàn)象：隨著操作者熟練程度的提高，即使在不增加設(shè)備和人員數(shù)，量的情況下，企業(yè)的生產(chǎn)能力也會(huì)不斷提高。換言之，隨著工人熟練程度的提高，加工單位產(chǎn)品所需的勞動(dòng)時(shí)間呈現(xiàn)出遞減的趨勢(shì)。這種現(xiàn)象就是學(xué)習(xí)效應(yīng)。系統(tǒng)地分析和研究學(xué)習(xí)效應(yīng)是，在20世紀(jì)20年代。當(dāng)時(shí)，在美國(guó)的一家飛機(jī)制造廠，人們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)每架飛機(jī)所需的直接勞動(dòng)時(shí)間隨著飛機(jī)累積數(shù)量的增加而有規(guī)律地減少。生產(chǎn)第4架飛機(jī)所需的人工工時(shí)

25、比第2架的減少了20%左右，第8架只花費(fèi)了第4架飛機(jī)80%的工時(shí)。也就是說(shuō)，當(dāng)產(chǎn)量從x架增至2x架時(shí)，所需的直接勞動(dòng)時(shí)間比第x架減少20%。而且，曲線在開(kāi)始階段下降很快，以后逐漸變得平坦。而后，在其他產(chǎn)業(yè)，如汽車、石油化工、人造纖維織物等產(chǎn)業(yè)都發(fā)現(xiàn)了類似的現(xiàn)象。當(dāng)把直接勞動(dòng)時(shí)間和累積數(shù)量之間的關(guān)系繪制成圖形時(shí)，得到了后來(lái)人們所稱的學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)效應(yīng)的實(shí)際運(yùn)用（一）學(xué)習(xí)曲線的建立從學(xué)習(xí)效應(yīng)的產(chǎn)生過(guò)程看，學(xué)習(xí)效應(yīng)主要是操作者提高了熟練程度之后產(chǎn)生的現(xiàn)象。當(dāng)生產(chǎn)過(guò)程全部由機(jī)器來(lái)完成時(shí)就不存在學(xué)習(xí)效應(yīng)了。因此，學(xué)習(xí)曲線的變化率取決于人工工作與機(jī)器工作的比例。學(xué)習(xí)曲線變化率簡(jiǎn)稱學(xué)習(xí)率，它反映了學(xué)習(xí)效果。

26、（二）學(xué)習(xí)率的估計(jì)對(duì)于某一特定的行業(yè)，如果生產(chǎn)了一定數(shù)量的產(chǎn)品，很容易從學(xué)習(xí)效應(yīng)的表達(dá)式中推算學(xué)習(xí)率。因此，只要知道了第一件產(chǎn)品的作業(yè)時(shí)間和第n件產(chǎn)品的作業(yè)時(shí)間，就可以計(jì)算出該行業(yè)的學(xué)習(xí)率。當(dāng)估算學(xué)習(xí)率時(shí)，產(chǎn)品生產(chǎn)量越大，作業(yè)時(shí)間受到隨機(jī)性因素的干擾越大。對(duì)于一項(xiàng)全新的作業(yè)，或作業(yè)累積時(shí)間不長(zhǎng)，可參考類似行業(yè)的學(xué)習(xí)率，然后根據(jù)本行業(yè)的具體情況做出相應(yīng)的修正。（三）學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)的應(yīng)用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）規(guī)劃運(yùn)營(yíng)能力如果企業(yè)在規(guī)劃運(yùn)營(yíng)能力時(shí)考慮了學(xué)習(xí)效應(yīng)，就可以避免過(guò)多的富余能力。如果企業(yè)在制訂生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)考慮了學(xué)習(xí)效應(yīng)，就可以使企業(yè)更科學(xué)地預(yù)測(cè)未來(lái)的生產(chǎn)能力，估計(jì)成本和編制預(yù)算。（

27、2）制定勞動(dòng)定額科學(xué)地制定勞動(dòng)定額是學(xué)習(xí)效應(yīng)的直接應(yīng)用。勞動(dòng)定額是指在一定的生產(chǎn)和技術(shù)條件下，生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一定工作量應(yīng)該消耗的勞動(dòng)量。標(biāo)準(zhǔn)或在單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品或完成工作量的標(biāo)準(zhǔn)，一般用勞動(dòng)或工作時(shí)間來(lái)表示。在制定勞動(dòng)定額時(shí)，只有充分考慮學(xué)習(xí)效應(yīng)，才能制定出先進(jìn)合理的勞動(dòng)定額。所謂先進(jìn)合理，就是制定的定額要在已經(jīng)達(dá)到的實(shí)際水平基礎(chǔ)上有所提高，在正常生產(chǎn)條件下，經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的努力，大多數(shù)職工可以達(dá)到，部分先進(jìn)職工可以超過(guò)，少數(shù)后進(jìn)職工也能夠接近以至達(dá)到的水平。這樣的定額才能保證勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。（3）控制工程進(jìn)度利用學(xué)習(xí)曲線可以估計(jì)生產(chǎn)周期，進(jìn)而幫助企業(yè)制訂相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃和安排作業(yè)進(jìn)度。（

28、4）新產(chǎn)品定價(jià)當(dāng)新產(chǎn)品的工藝過(guò)程與某類產(chǎn)品的工藝過(guò)程相同或相似時(shí)，可利用這類產(chǎn)品的學(xué)習(xí)率來(lái)估計(jì)新產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，估算直接勞動(dòng)成本，從而為新產(chǎn)品的定價(jià)提供依據(jù)。（5）采購(gòu)談判對(duì)于大型設(shè)備的采購(gòu)，供貨商總會(huì)提出工程造價(jià)。其中，工時(shí)費(fèi)用是工程造價(jià)的組成部分，學(xué)習(xí)效應(yīng)為降低報(bào)價(jià)提供了依據(jù)，使采購(gòu)商在談判中處于主動(dòng)地位。對(duì)供貨商來(lái)說(shuō)，則可以確定招標(biāo)底價(jià)?？傊?，利用學(xué)習(xí)效應(yīng)，有助于公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，比如運(yùn)營(yíng)能力、進(jìn)度、價(jià)格和成本控制等。（四）應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)注意的事項(xiàng)根據(jù)學(xué)習(xí)效應(yīng)的表達(dá)式，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、手工作業(yè)占比較大、加工數(shù)量小的作業(yè)，學(xué)習(xí)效果較為明顯。反之，學(xué)習(xí)效果不顯著。這是在應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時(shí)要首先注

29、意的事項(xiàng)。在應(yīng)用學(xué)習(xí)效應(yīng)時(shí)，還應(yīng)注意新產(chǎn)品、新工藝或新設(shè)備的投入對(duì)學(xué)習(xí)效應(yīng)的影響作用。此時(shí)，作業(yè)時(shí)間會(huì)有一個(gè)大幅度的增加。此外，學(xué)習(xí)曲線如使用不當(dāng)也會(huì)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境變化中的不可測(cè)因素有可能影響學(xué)習(xí)規(guī)律，如果管理人員忽視環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的特性，就可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。一個(gè)著名事例是道格拉斯飛機(jī)制造公司被麥克唐納兼并的事例。道格拉斯公司曾經(jīng)根據(jù)學(xué)習(xí)曲線估計(jì)它的某種新型噴氣式飛機(jī)的成本能夠降低，于是對(duì)顧客承諾了價(jià)格和交貨日期。結(jié)果由于低估了飛機(jī)制造過(guò)程中的工藝修改對(duì)學(xué)習(xí)曲線的影響，導(dǎo)致對(duì)顧客承諾的價(jià)格和交貨日期不能實(shí)現(xiàn)，遭到嚴(yán)重的財(cái)政危機(jī)，這是它不得不接受兼并的重要原因之一。運(yùn)營(yíng)能力決策運(yùn)營(yíng)能力決

30、策就是確定運(yùn)營(yíng)能力的總體規(guī)模及在不同地點(diǎn)的能力分配方案。毋庸置疑，所構(gòu)建或改變的能力要與需求相匹配，但從戰(zhàn)略層面上考慮，運(yùn)營(yíng)能力構(gòu)建或改變的策略、能力緩沖、外部能力的利用都是需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。1、構(gòu)建或改變運(yùn)營(yíng)能力的策略構(gòu)建或改變運(yùn)營(yíng)能力有三種基本策略：先于需求建立能力，即超前策略；等需求到來(lái)之后再建立能力，即滯后策略；與需求同步建立能力，即同步策略。（1）超前策略超前策略就是比需求提前建立或改變運(yùn)營(yíng)能力，以應(yīng)對(duì)即將到來(lái)的需求。對(duì)需求增加的情況，采取這種策略時(shí)，會(huì)有一些能力富余，甚至先期投入無(wú)法完全收回。但是，這種策略可使銷售損失最小化。超前策略比較適合技術(shù)密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改

31、變需要一定的時(shí)間。如果滯后于需求來(lái)建立或改變能力，就會(huì)失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。就產(chǎn)品生命周期階段來(lái)說(shuō)，對(duì)處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)品也傾向于采取這種策略。（2）滯后策略滯后策略是比需求延后一段時(shí)期建立或改變運(yùn)營(yíng)能力，如圖42b所示。這種策略的目標(biāo)是使運(yùn)營(yíng)成本最小，保證企業(yè)始終按照最大負(fù)荷生產(chǎn)。滯后策略適合勞動(dòng)密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變相對(duì)容易。（3）同步策略同步策略介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步建立或改變能力。采用這種策略時(shí)，需要做好中長(zhǎng)期的需求預(yù)測(cè)。值得注意的是，運(yùn)營(yíng)能力的構(gòu)建或改變不可能一跳而就，需要一定的時(shí)間。而未來(lái)的需求又具有一定程度的不確定性，所以即使采取同步策略，建立或改變后形成的運(yùn)營(yíng)

32、能力也不可能正好在時(shí)間上和數(shù)量上與需求相吻合，采取超前與滯后策略更是如此。因此運(yùn)營(yíng)能力的構(gòu)建或改變必然存在能力過(guò)?；蚰芰Σ蛔愕娘L(fēng)險(xiǎn)。如果小幅度地構(gòu)建或改變運(yùn)營(yíng)能力，會(huì)在一定程度上減少這種風(fēng)險(xiǎn)，但又涉及因頻繁改變運(yùn)營(yíng)能力而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)應(yīng)在這兩種風(fēng)險(xiǎn)之間找一個(gè)平衡點(diǎn)。2、能力緩沖能力緩沖是指所建立或改變的運(yùn)營(yíng)能力超過(guò)需求。任何運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都不可能達(dá)到百分之百的效率，更不可能達(dá)到百分之百的利用率，所以必須建立能力緩沖。建立能力緩沖總是要有付出的。對(duì)固定投資大、經(jīng)營(yíng)范圍不易改變的企業(yè)，可以實(shí)行能力預(yù)留策略來(lái)減少能力緩沖。其做法是基礎(chǔ)建設(shè)方面形成足夠的能力，如足夠大的標(biāo)準(zhǔn)廠房、足夠的運(yùn)輸專用線、足

33、夠的水處理設(shè)施、足夠的配電站，但只開(kāi)動(dòng)需要的負(fù)荷。主體生，產(chǎn)裝置則只建成一定的規(guī)模，待企業(yè)資金充足，而市場(chǎng)需求足夠大時(shí)再擴(kuò)大生產(chǎn)能力，并相應(yīng)地提高運(yùn)輸專用線、水處理設(shè)施、配電站的負(fù)荷。3、外部能力的利用企業(yè)在建立或改變運(yùn)營(yíng)能力時(shí)，不但要善于利用自身的資源，還要最大可能地利用外部，的資源來(lái)形成自己的能力。通常，企業(yè)在配置運(yùn)營(yíng)能力時(shí)應(yīng)在自制與外包，或者設(shè)備購(gòu)買與租賃之間進(jìn)行利弊權(quán)衡，做出選擇。（1）自制與外包如果企業(yè)的資源充足，且利用起來(lái)具有良好的經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)性，就可以自制產(chǎn)品。反之，就可以考慮外包。外包的另外一種考慮是，企業(yè)專注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，而將非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營(yíng)運(yùn)

34、成本，提高品質(zhì)。生產(chǎn)外包是外包的一種，是企業(yè)利用自己的核心技術(shù)專注于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，控制銷售渠道，以合同訂購(gòu)的形式把加工任務(wù)委托給其他廠家，再將所委托加工的產(chǎn)品低價(jià)買斷，貼上自己的品牌。OEM是企業(yè)利用外部資源的重要途徑之一。例如，蘋(píng)果公司就把富士康與和碩聯(lián)合科技作為長(zhǎng)期合作的OEM制造商。（2）設(shè)備的購(gòu)買與租賃在運(yùn)營(yíng)能力的配置上，企業(yè)還可以在設(shè)備的購(gòu)買與租賃之間做出選擇。如果企業(yè)當(dāng)前的資金不充足，或者這種設(shè)備只使用不長(zhǎng)的時(shí)間，或不擅長(zhǎng)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，或不愿意承受設(shè)備折舊，就可以以設(shè)備租賃來(lái)代替購(gòu)買設(shè)備。例如，企業(yè)經(jīng)常利用租賃的形式來(lái)滿足對(duì)工程機(jī)械的需要。設(shè)備租賃是指承租人按照合同約定，以按

35、時(shí)向出租人支付租金的方式，在一定的時(shí)期內(nèi)擁有設(shè)備使用權(quán)，但不擁有所有權(quán)的資金信貸形式。設(shè)備共享可以看作一種特殊的設(shè)備租賃形式。對(duì)某些關(guān)鍵且昂貴的設(shè)備，可以建立共享機(jī)制。例如，對(duì)一些大型專項(xiàng)醫(yī)療設(shè)備，可以由幾家醫(yī)院共享使用。規(guī)劃運(yùn)營(yíng)能力的步驟1、估算對(duì)運(yùn)營(yíng)能力的需求如果以所需設(shè)備臺(tái)數(shù)表示運(yùn)營(yíng)能力，就可以根據(jù)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)、每種產(chǎn)品所需臺(tái)時(shí)定額以及設(shè)備可提供的總臺(tái)時(shí)來(lái)計(jì)算所需的運(yùn)營(yíng)能力。2、核算現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)能力與所需運(yùn)營(yíng)能力之間的差距兩者之差為零表示運(yùn)營(yíng)能力需求與供給平衡，為正數(shù)表示運(yùn)營(yíng)能力過(guò)剩，為負(fù)數(shù)表示運(yùn)營(yíng)能力不足。每一個(gè)投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出過(guò)程都會(huì)涉及幾個(gè)環(huán)節(jié)或步驟，并且需要多種資源。在核算運(yùn)營(yíng)能力的

36、差距時(shí)，應(yīng)首先確定瓶頸環(huán)節(jié)在特殊設(shè)備、特殊工種等關(guān)鍵資源方面的差距。3、調(diào)整運(yùn)營(yíng)能力根據(jù)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)能力與所需運(yùn)營(yíng)能力之間的差距，采取超前、滯后或同步策略對(duì)運(yùn)營(yíng)能力做出相應(yīng)調(diào)整，并給出若干候選方案。對(duì)于暫時(shí)或短期的能力需求，加班、招聘臨時(shí)工或簽訂外包合同是要首先考慮的方案；能力過(guò)剩時(shí)，則減少工作時(shí)間、解聘臨時(shí)工或終止外包合同。4、評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)能力方案對(duì)候選方案以定量分析為主，輔以定性分析，選擇經(jīng)濟(jì)可行的方案。定性分析主要考慮方案與相關(guān)業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、需求的不確定性、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)程度、技術(shù)創(chuàng)新的可能性等。定量分析以收益分析為主。常用的評(píng)價(jià)方法有盈虧平衡分析法、回收期法、現(xiàn)值法、內(nèi)部報(bào)酬率法以及決策論。5

37、、實(shí)施方案對(duì)所確定的最優(yōu)運(yùn)營(yíng)能力方案，從資金、技術(shù)、人員等方面給予保障，并確定實(shí)施進(jìn)度。6、測(cè)評(píng)實(shí)施效果把實(shí)施效果同期初目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。如果存在差距，分析所存在的問(wèn)題并進(jìn)行整改。兩個(gè)作業(yè)中心的排序（一）n項(xiàng)作業(yè)在兩個(gè)作業(yè)中心的排序這種情況是指作業(yè)序列中有n項(xiàng)待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要順次經(jīng)過(guò)兩個(gè)作業(yè)，中心，即都是先在第一個(gè)作業(yè)中心加工，然后移動(dòng)到第二個(gè)作業(yè)中心加工。解決n項(xiàng)作業(yè)由兩個(gè)作業(yè)中心來(lái)加工的排序問(wèn)題有約翰遜和貝爾曼準(zhǔn)則，常稱Johnson準(zhǔn)則。在這種情況下，其目標(biāo)函數(shù)是加工周期最短，這種規(guī)則的算法程序如下。步驟1：在全部作業(yè)中，找出加工時(shí)間最短的作業(yè)（當(dāng)有時(shí)間相同時(shí)，任意選取其中的

38、一項(xiàng)）。步驟2：如果最短的加工時(shí)間發(fā)生在第一個(gè)作業(yè)中心，則把相應(yīng)的作業(yè)排在第一位；如果最短的加工時(shí)間發(fā)生在第二個(gè)作業(yè)中心，則把相應(yīng)的作業(yè)排在最后一位。步驟3：把所確定的作業(yè)從作業(yè)序列中去掉，再重復(fù)步驟1和步驟2，直至確定了全部作業(yè)的加工順序?yàn)橹?。值得說(shuō)明的是，按照J(rèn)ohnson準(zhǔn)則確定的排序方案可能不止一個(gè)。當(dāng)然，所確定的排序方案對(duì)應(yīng)的加工周期都相等且最短。（二）特殊條件下三個(gè)作業(yè)中心的排序問(wèn)題當(dāng)作業(yè)中心為三個(gè)時(shí)，排序問(wèn)題就開(kāi)始變得復(fù)雜起來(lái)，至今仍然沒(méi)有一個(gè)通用的求解方案，只能用試算法尋優(yōu)。這種情況是指作業(yè)序列中有n項(xiàng)待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要順次經(jīng)過(guò)三個(gè)作業(yè)中心，即所有作業(yè)都是先經(jīng)過(guò)第

39、一個(gè)，再經(jīng)過(guò)第二個(gè)，最后經(jīng)過(guò)第三個(gè)作業(yè)中心。作業(yè)計(jì)劃要解決的問(wèn)題作業(yè)計(jì)劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務(wù)分解為短期的具體任務(wù)，規(guī)定每個(gè)環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個(gè)單位時(shí)間（周、日、班或小時(shí)）的具體任務(wù)，并組織計(jì)劃的實(shí)施。作業(yè)計(jì)劃的目標(biāo)不僅在于安排并完成作業(yè)任務(wù)，而且要使每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)達(dá)到均衡，進(jìn)而全面完成各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計(jì)劃要解決的問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)也不同。1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務(wù)業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備，實(shí)行了高度專業(yè)化的勞動(dòng)分工。

40、大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的內(nèi)容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進(jìn)度安排問(wèn)題。在實(shí)際生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項(xiàng)服務(wù)，即使同一種產(chǎn)品，也有不同的規(guī)格與型號(hào)。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號(hào)各異的產(chǎn)品，不可避免地會(huì)改變投入的材料，工序也會(huì)改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進(jìn)行，應(yīng)最小化設(shè)備的調(diào)整時(shí)間，最小化在制品庫(kù)存，在實(shí)際生產(chǎn)中應(yīng)做好以下六項(xiàng)工作。（1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術(shù)確定最佳產(chǎn)出組合，使轉(zhuǎn)換時(shí)間最短，制造成本最低。（2）采取預(yù)防性維修制度。把設(shè)備維持在最佳運(yùn)行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權(quán)。把盡可能多的權(quán)力下

41、放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何自己無(wú)法解決的異常情況時(shí)，任何工人都有權(quán)利和義務(wù)拉動(dòng)“生產(chǎn)停止拉線”。（4）把質(zhì)量問(wèn)題降到最小。生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，不但產(chǎn)品不合格或必須降級(jí)處理，還浪費(fèi)了材料、工時(shí)、動(dòng)力等資源。（5）資材供應(yīng)的精益化。一種有效的方式是對(duì)不同的資材采取不同的供應(yīng)策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應(yīng)模式：“一般大品”“直序列”和“準(zhǔn)序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達(dá)后進(jìn)入自備倉(cāng)庫(kù)；直序列物料由供應(yīng)廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計(jì)劃直接供應(yīng)；準(zhǔn)序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動(dòng)分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛

42、盾，在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應(yīng)對(duì)需求的波動(dòng)。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在服務(wù)業(yè)中的典型例子是會(huì)務(wù)。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟(jì)。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計(jì)劃的核心是如何更經(jīng)濟(jì)地從一項(xiàng)作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項(xiàng)作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設(shè)計(jì)與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計(jì)劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計(jì)劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標(biāo)配件等。單件

43、小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時(shí)間都不穩(wěn)定，產(chǎn)量少、很少重復(fù)生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計(jì)劃要解決的主要問(wèn)題有兩個(gè)：任務(wù)指派和作業(yè)排序。以下介紹任務(wù)指派，作業(yè)排序?qū)⒃O(shè)專題討論。實(shí)際中，一般先進(jìn)行任務(wù)指派，然后進(jìn)行作業(yè)排序。任務(wù)指派可以分為有限能力載荷和無(wú)限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)不能超過(guò)該作業(yè)中心能力的限制；無(wú)限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)時(shí)不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務(wù)指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過(guò)培訓(xùn)就可使用。生產(chǎn)進(jìn)度控制生產(chǎn)進(jìn)度控制就是依照預(yù)先制訂的作業(yè)計(jì)劃，檢查各種零部件的投入和出產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量以及配套性，保證

44、產(chǎn)品能準(zhǔn)時(shí)裝配出廠。生產(chǎn)進(jìn)度控制的目標(biāo)應(yīng)是準(zhǔn)時(shí)出產(chǎn)，即只在需要的時(shí)間，按需要的品種生產(chǎn)需要的數(shù)量，既不拖期，也不提前。生產(chǎn)進(jìn)度控制是生產(chǎn)作業(yè)控制的中心任務(wù)之一，貫穿于作業(yè)準(zhǔn)備到作業(yè)結(jié)束為止的全部生產(chǎn)過(guò)程。生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析和生產(chǎn)均衡性控制是生產(chǎn)進(jìn)度控制的兩項(xiàng)主要內(nèi)容。1、生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析是指根據(jù)進(jìn)度統(tǒng)計(jì)資料所反映的計(jì)劃完成進(jìn)度和生產(chǎn)計(jì)劃趨勢(shì)，對(duì)本期計(jì)劃指標(biāo)可能完成的程度做一種預(yù)測(cè)，再根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果，采用不同的調(diào)度措施，適時(shí)增加或減少資源的投入。下面介紹生產(chǎn)預(yù)計(jì)分析常用的一種方法：差額推算法。差額推算法常用于對(duì)產(chǎn)量、產(chǎn)值等絕對(duì)指標(biāo)的預(yù)測(cè)。應(yīng)用差額推算法，首先要計(jì)算出實(shí)際完成產(chǎn)量的差額，然后根據(jù)生

45、產(chǎn)條件分析趨勢(shì)，從而推算出計(jì)劃期末可能達(dá)到的數(shù)量和計(jì)。劃完成程度。其具體步驟如下。（1）根據(jù)報(bào)告期已經(jīng)完成的每日（或月）的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，計(jì)算從報(bào)告期至當(dāng)前時(shí)間為止實(shí)際累計(jì)與計(jì)劃累計(jì)的差額以及計(jì)劃完成的程度。（2）初步預(yù)測(cè)期末生產(chǎn)計(jì)劃完成的可能性。計(jì)算到預(yù)計(jì)日（即報(bào)告期末）為止的計(jì)劃完成及尚需完成的計(jì)劃產(chǎn)量，再按平均日（或月）產(chǎn)量的初步計(jì)劃完成尚需的日（或月）數(shù)和期末計(jì)劃可能完成程度。（3）根據(jù)所掌握的情況及生產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)，調(diào)整初步預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)。2、生產(chǎn)均衡性控制所謂生產(chǎn)的均衡性，就是不僅要完成整個(gè)計(jì)劃期的生產(chǎn)任務(wù)，而且要完成每個(gè)具體時(shí)段（如周、日、小時(shí)）的生產(chǎn)任務(wù)，即實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。企業(yè)類型不同，時(shí)段

46、的細(xì)致程度會(huì)有區(qū)別。但隨著科技水平的提高，企業(yè)普遍采用了柔性加工單元，所以至少要控制每天的實(shí)際產(chǎn)量，使其與計(jì)劃產(chǎn)量相一致。圖表法是根據(jù)企業(yè)（或車間、工作地）在各時(shí)期的計(jì)劃產(chǎn)量、實(shí)際產(chǎn)量和產(chǎn)量完成的百分?jǐn)?shù)，繪制成產(chǎn)量動(dòng)態(tài)曲線圖和產(chǎn)量計(jì)劃完成曲線圖，以此反映生產(chǎn)均衡性。生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)調(diào)度是指生產(chǎn)調(diào)度部門(mén)行使調(diào)度權(quán)力，協(xié)助各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)指揮生產(chǎn)，協(xié)調(diào)各部門(mén)工作，處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題。生產(chǎn)調(diào)度是執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)控制的重要職能。1、生產(chǎn)調(diào)度的作用生產(chǎn)調(diào)度主要有三個(gè)作用。檢查作業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行情況，掌握計(jì)劃執(zhí)行情況，及時(shí)采取必要的調(diào)整措施；檢查作業(yè)的準(zhǔn)備情況，督促和協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)做好生產(chǎn)準(zhǔn)備工作；根據(jù)生產(chǎn)需要，合理調(diào)配

47、生產(chǎn)資源，保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各工作協(xié)調(diào)、均衡地進(jìn)行生產(chǎn)。2、生產(chǎn)調(diào)度要堅(jiān)持的原則生產(chǎn)調(diào)度通常要堅(jiān)持五個(gè)原則。（1）計(jì)劃性原則。以計(jì)劃指導(dǎo)生產(chǎn)、全面完成計(jì)劃是生產(chǎn)調(diào)度的主要目標(biāo)。（2）預(yù)見(jiàn)性原則。生產(chǎn)調(diào)度要有預(yù)見(jiàn)性，及時(shí)準(zhǔn)確掌握生產(chǎn)信息，預(yù)測(cè)和推斷生產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，并進(jìn)行糾正。（3）集中性原則。影響生產(chǎn)過(guò)程的變化因素很多，生產(chǎn)調(diào)度經(jīng)常涉及企業(yè)多個(gè)部門(mén)，必須堅(jiān)持集中統(tǒng)一原則，保持調(diào)度的權(quán)威性。（4）關(guān)鍵點(diǎn)原則。生產(chǎn)調(diào)度工作應(yīng)將重點(diǎn)放在關(guān)鍵工序（瓶頸）或環(huán)節(jié)上。（5）及時(shí)性原則。在生產(chǎn)調(diào)度中，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施糾正，以免造成更大的損失。3、生產(chǎn)調(diào)度的工作制度生產(chǎn)調(diào)度包括值班、

48、會(huì)議和報(bào)告三項(xiàng)制度。（1）值班制度。為了隨時(shí)掌握生產(chǎn)情況，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。工作班、車間和工廠都要設(shè)值班調(diào)度員，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并隨時(shí)處理生產(chǎn)中臨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，并填寫(xiě)調(diào)度值班記錄，做好調(diào)度工作的銜接。（2）會(huì)議制度。調(diào)度會(huì)議是解決生產(chǎn)過(guò)程中問(wèn)題的一種團(tuán)隊(duì)管理方法。日常調(diào)度會(huì)定期舉行，主要通報(bào)一段時(shí)間的生產(chǎn)進(jìn)展情況以及需要解決的問(wèn)題。除日常調(diào)度會(huì)議之外，還經(jīng)常召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度會(huì)議，及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)性與臨時(shí)性的問(wèn)題。（3）報(bào)告制度。為了使企業(yè)各級(jí)管理者都能及時(shí)了解生產(chǎn)進(jìn)展，需要建立調(diào)度報(bào)告制度。調(diào)度報(bào)告有書(shū)面的正式報(bào)告和口頭的非正式報(bào)告兩種方式。正式調(diào)度報(bào)告一般按照企業(yè)調(diào)度工作要求，定期對(duì)某段時(shí)間的生產(chǎn)

49、調(diào)度情況進(jìn)行總結(jié)性報(bào)告，把存在的問(wèn)題與解決措施和建議作為報(bào)告的內(nèi)容提交給主管生產(chǎn)的經(jīng)理。非正式報(bào)告就是在調(diào)度過(guò)程中隨時(shí)向上級(jí)或有關(guān)部門(mén)報(bào)告出現(xiàn)的異常情況。質(zhì)量與質(zhì)量管理1、質(zhì)量質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。直到20世紀(jì)末，質(zhì)量仍被定義為“產(chǎn)品或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在需要的特性的總和”。隨著人們質(zhì)量意識(shí)的提高，這一概念的外延得到擴(kuò)大，重新定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一術(shù)語(yǔ)反映了質(zhì)量管理原則的要求，尤其反映了以顧客為關(guān)注點(diǎn)的要求。其核心是滿足要求的程度，強(qiáng)調(diào)在固有特性與要求之間，要求是主導(dǎo)的、第一位的。2.質(zhì)量管理質(zhì)量管理是組織為了使產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足不斷更新的質(zhì)量要求，達(dá)到顧客滿意而

50、開(kāi)展的策劃、組織、實(shí)施、控制、檢查、審核和改進(jìn)等所有相關(guān)管理活動(dòng)的總和。概括起來(lái)，質(zhì)量管理主要包括以下四個(gè)方面的內(nèi)容：質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的制定，質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制與質(zhì)量保證，質(zhì)量改進(jìn)與持續(xù)改進(jìn)。（1）質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的制定質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。質(zhì)量方針是組織全體成員開(kāi)展質(zhì)量活動(dòng)的準(zhǔn)則，為質(zhì)量目標(biāo)的制定提供了框架和方向。質(zhì)量目標(biāo)即組織在質(zhì)量方面所追求的目的，依據(jù)組織的質(zhì)量方針而制定。通常對(duì)組織的相關(guān)職能和層次分別制定相應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)。（2）質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過(guò)程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。其內(nèi)容之一是編制質(zhì)量計(jì)劃。質(zhì)量計(jì)劃是

51、質(zhì)量策劃的結(jié)果之一，是質(zhì)量策劃活動(dòng)所產(chǎn)生的一種，書(shū)面文件。（3）質(zhì)量控制與質(zhì)量保證質(zhì)量控制是指為滿足質(zhì)量要求而對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量形成全過(guò)程中上述兩方面的諸因素進(jìn)行控制，其實(shí)質(zhì)是致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩個(gè)方面。質(zhì)量控制的具體方式或方法取決于組織的產(chǎn)品性質(zhì)，也取決于對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的改變。同時(shí)，在實(shí)際中應(yīng)明確具體的控制對(duì)象，如工序質(zhì)量控制、外協(xié)件質(zhì)量控制、公司范圍的質(zhì)量控制等。質(zhì)量保證是指組織針對(duì)顧客和其他相關(guān)方要求，對(duì)自身在產(chǎn)品質(zhì)量形成全過(guò)程中某些，環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制活動(dòng)提供必要的證據(jù)，以取得信任。質(zhì)量保證分為外部質(zhì)量保證和內(nèi)部質(zhì)量保證。前者向組織外部提供保證，以取得用戶

52、和第三方（質(zhì)量監(jiān)督管理部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)）的信任；后者是使組織的管理者確信組織內(nèi)各職能部門(mén)和人員對(duì)質(zhì)量控制的有效性。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證之間的關(guān)系可理解為質(zhì)量控制是基礎(chǔ)，是具體操作過(guò)程，如檢驗(yàn)過(guò)程本身；質(zhì)量保證是目的，著重在質(zhì)量策劃，最終取得信任，如質(zhì)量方針和計(jì)劃的制訂。（4）質(zhì)量改進(jìn)與持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)是指組織不斷增強(qiáng)在滿足質(zhì)量要求方面的能力。就質(zhì)量改進(jìn)而言，要求可以是多個(gè)方面的，如有效性、效率或可追溯性。其中，有效性是指完成策劃的活動(dòng)和達(dá)到策劃結(jié)果的程度；效率是指達(dá)到結(jié)果與所使用的資源之間的關(guān)系；可追溯性是指追溯所考慮對(duì)象的歷史、應(yīng)用情況或所處場(chǎng)所的能力。持續(xù)改進(jìn)是增強(qiáng)滿足要求的能力的

53、循環(huán)活動(dòng)。這體現(xiàn)了諸多質(zhì)量管理大師的思想：顧客滿意，持續(xù)改進(jìn)。2、提升質(zhì)量水平的意義在國(guó)家振興層面上，提升質(zhì)量水平是滿足人民日益增長(zhǎng)的美好生活品質(zhì)和增強(qiáng)國(guó)家綜合實(shí)力的需要。在企業(yè)發(fā)展層面上，一方面，提升質(zhì)量水平可以增加市場(chǎng)占有率，帶來(lái)更多的收入；另一方面，提升質(zhì)量水平可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，可以降低成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益?？傊?，提升質(zhì)量水平是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要途徑。從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理1、朱蘭“質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”（1）朱蘭“質(zhì)量三部曲”朱蘭是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家，提出了著名的“質(zhì)量三部曲”，即質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。1）質(zhì)量計(jì)劃朱蘭認(rèn)為，

54、質(zhì)量管理從質(zhì)量計(jì)劃開(kāi)始，具體包括：設(shè)定目標(biāo)；確定顧客；發(fā)現(xiàn)顧客需求；根據(jù)顧客需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品；制定作業(yè)流程；6根據(jù)運(yùn)行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質(zhì)量計(jì)劃有別于傳統(tǒng)的計(jì)劃。不但強(qiáng)調(diào)不同部門(mén)的協(xié)同，而且強(qiáng)調(diào)專業(yè)計(jì)劃方法的應(yīng)用。2）質(zhì)量控制朱蘭列出了實(shí)施質(zhì)量控制的七個(gè)步驟：選定控制對(duì)象；配置測(cè)量設(shè)備；確定測(cè)量方法；建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；判斷操作的正確性；6分析與現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的差距；針對(duì)差距采取行動(dòng)。朱蘭認(rèn)為，判定質(zhì)量控制是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量目標(biāo)是否達(dá)成。3）質(zhì)量改進(jìn)朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)有以下步驟：證實(shí)改進(jìn)的必要性，爭(zhēng)取立項(xiàng)；確立改進(jìn)項(xiàng)目，設(shè)立項(xiàng)目組；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)；組織診斷，確認(rèn)產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因，并找出主要原

55、因；對(duì)發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行補(bǔ)救；驗(yàn)證補(bǔ)救措施的有效性；保持已有成果，實(shí)現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。朱蘭指出，質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，質(zhì)量控制是為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)量計(jì)劃，質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量計(jì)劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質(zhì)量螺旋”除了“質(zhì)量三部曲”，朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”，形象地說(shuō)明了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過(guò)程。從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結(jié)論。1）產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過(guò)程包括市場(chǎng)研究、開(kāi)發(fā)研制、設(shè)計(jì)、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購(gòu)、設(shè)施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗(yàn)、測(cè)試、銷售、服務(wù)共13個(gè)環(huán)節(jié)。這個(gè)過(guò)程以市場(chǎng)研究為起點(diǎn)，體現(xiàn)了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個(gè)循序進(jìn)行的工作過(guò)程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促

56、進(jìn)，不斷循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)。2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過(guò)程是一個(gè)不斷上升、不斷提高的過(guò)程，每一次循環(huán)到達(dá)服務(wù)環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進(jìn)入下一次循環(huán)的起點(diǎn)一一市場(chǎng)研究。3）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過(guò)程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動(dòng)落實(shí)到各部門(mén)及其有關(guān)人員的過(guò)程，因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過(guò)程管理的概念。4）在質(zhì)量螺旋中，有三個(gè)箭頭分別指向供應(yīng)商、批發(fā)零售和使用者，說(shuō)明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過(guò)程，還要涉及組織以外的單位、部門(mén)和個(gè)人。所以，質(zhì)量管理也是一項(xiàng)社會(huì)系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質(zhì)量循環(huán)”瑞典的質(zhì)量管理專家桑德霍姆提出“質(zhì)量循環(huán)”，表述產(chǎn)品質(zhì)量的形成過(guò)程。桑德霍姆的“質(zhì)量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來(lái)說(shuō)明產(chǎn)品質(zhì)量形成過(guò)程的。可

57、以把質(zhì)量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個(gè)環(huán)節(jié)選擇了8個(gè)主要環(huán)節(jié)來(lái)構(gòu)圖，也稱八大質(zhì)量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國(guó)資深質(zhì)量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎(chǔ)上，經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來(lái)。盡管戴明不認(rèn)為PDCA循環(huán)忠實(shí)于其所提出的PDSA循環(huán)，天長(zhǎng)日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質(zhì)量管理的工作步驟。質(zhì)量管理同生產(chǎn)活動(dòng)、科學(xué)研究以及我們?nèi)粘Ｉ?、工作和學(xué)習(xí)等所有過(guò)程的活動(dòng)一樣，應(yīng)該分為四個(gè)階段。這四個(gè)階段是計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理。四個(gè)階段構(gòu)成一次完整的循環(huán)過(guò)程。在PDCA循環(huán)的四個(gè)階段中共有八個(gè)步驟。屬于計(jì)劃階段的步驟有四個(gè)：（1）找

58、出所存在的問(wèn)題。（2）尋找問(wèn)題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對(duì)主要原因，研究、制定措施。一般通過(guò)5WIH分析來(lái)制定改進(jìn)措施。why：為什么要制訂這個(gè)計(jì)劃。what：達(dá)到什么目標(biāo)。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行。when：什么時(shí)間完成。how：如何實(shí)施。屬于實(shí)施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標(biāo)和方法實(shí)實(shí)在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調(diào)查執(zhí)行效果，即檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果是否與計(jì)劃階段所制定的目標(biāo)相一致。屬于處理階段的步驟有兩個(gè)：（7）鞏固措施，即總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，形成標(biāo)準(zhǔn)（制度化和規(guī)范化），指出應(yīng)該怎樣做和不應(yīng)該怎樣做。（8）對(duì)遺留問(wèn)

59、題，提交到下一個(gè)循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質(zhì)量管理工作更加條理化、形象化和科學(xué)化。PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷地轉(zhuǎn)動(dòng)，而且每轉(zhuǎn)動(dòng)一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個(gè)階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動(dòng)，互相促進(jìn)，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀(jì)60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開(kāi)頭就開(kāi)好”而聞名。他強(qiáng)調(diào)預(yù)防，并對(duì)“總會(huì)存在一定程度的缺陷”的說(shuō)法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質(zhì)量的副總裁并說(shuō)服公司總裁在公司中樹(shù)立質(zhì)量意識(shí)。1979年，他的質(zhì)量是免費(fèi)的出版。題目是根據(jù)ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書(shū)以通俗

60、易懂的術(shù)語(yǔ)解釋了質(zhì)量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認(rèn)為任何水平的質(zhì)量缺陷都不應(yīng)存在。為了有助于公司實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，必須制訂相應(yīng)的質(zhì)量管理計(jì)劃。下面是他的一些主要觀點(diǎn)：高層管理者必須承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任并表達(dá)實(shí)現(xiàn)最高質(zhì)量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量水平；管理者必須用質(zhì)量術(shù)語(yǔ)來(lái)闡明其目標(biāo)是什么以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，基層人員必須做什么；第一次就做對(duì)最經(jīng)濟(jì)；每個(gè)人都盡到自己的工作職責(zé)；企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求零缺陷質(zhì)量水平?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費(fèi)。在正確的質(zhì)量上的投入總會(huì)有好的回報(bào)，即使這個(gè)回報(bào)不是立竿見(jiàn)影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經(jīng)達(dá)到，或非達(dá)到不可。（3）