纖維制品公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方案

1、泓域/纖維制品公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方案纖維制品公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112697246 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112697246 h 2 HYPERLINK l _Toc112697247 二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112697247 h 4 HYPERLINK l _Toc112697248 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112697248 h 5 HYPERLINK l _Toc112697249 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112697249 h

2、5 HYPERLINK l _Toc112697250 三、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc112697250 h 6 HYPERLINK l _Toc112697251 四、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112697251 h 9 HYPERLINK l _Toc112697252 五、 現(xiàn)代企業(yè)制度的定位與特征 PAGEREF _Toc112697252 h 19 HYPERLINK l _Toc112697253 六、 公司治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112697253 h 23 HYPERLINK l _Toc112697254 七、 盈虧平衡分析法 PAGER

3、EF _Toc112697254 h 32 HYPERLINK l _Toc112697255 八、 頭腦風(fēng)暴法 PAGEREF _Toc112697255 h 33 HYPERLINK l _Toc112697256 九、 決策的原則 PAGEREF _Toc112697256 h 35 HYPERLINK l _Toc112697257 十、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的程序 PAGEREF _Toc112697257 h 38 HYPERLINK l _Toc112697258 十一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112697258 h 43 HYPERLINK l _Toc11269725

4、9 十二、 推動(dòng)纖維新材料高端化發(fā)展 PAGEREF _Toc112697259 h 44 HYPERLINK l _Toc112697260 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112697260 h 44 HYPERLINK l _Toc112697261 十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112697261 h 45 HYPERLINK l _Toc112697262 十五、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112697262 h 57 HYPERLINK l _Toc112697263 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112697263 h

5、58項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xx集團(tuán)有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約88.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資40315.35萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資30979.05萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的76.84%；建設(shè)期利息305.35萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的0.76%；流動(dòng)資金9030.95萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的22.40%。（六）資金籌措項(xiàng)目總投資40315.35萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）27851.92萬(wàn)

6、元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額12463.43萬(wàn)元。（七）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：89000.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：70598.73萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：13457.51萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：24.99%。5、全部投資回收期（Pt）：5.25年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：31982.52萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（八）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積86419.65容積率1.471.2基底面積32266.85建筑系數(shù)

7、55.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝344.632總投資萬(wàn)元40315.352.1建設(shè)投資萬(wàn)元30979.052.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元27575.282.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2543.332.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元860.442.2建設(shè)期利息萬(wàn)元305.352.3流動(dòng)資金萬(wàn)元9030.953資金籌措萬(wàn)元40315.353.1自籌資金萬(wàn)元27851.923.2銀行貸款萬(wàn)元12463.434營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元89000.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元70598.736利潤(rùn)總額萬(wàn)元17943.357凈利潤(rùn)萬(wàn)元13457.518所得稅萬(wàn)元4485.849增值稅萬(wàn)元3816.0310稅金及附加萬(wàn)元457.921

8、1納稅總額萬(wàn)元8759.7912工業(yè)增加值萬(wàn)元29780.5313盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元31982.52產(chǎn)值14回收期年5.25含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率24.99%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元24121.68所得稅后公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：林xx3、注冊(cè)資本：910萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-4-67、營(yíng)業(yè)期限：2011-4-6至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來(lái)

9、，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng)，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額13883.0511106.4410412.29負(fù)債總額5516.234412.984137.17股東權(quán)益合計(jì)8366

10、.826693.466275.11公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入52938.3842350.7039703.78營(yíng)業(yè)利潤(rùn)12875.5510300.449656.66利潤(rùn)總額11849.269479.418886.94凈利潤(rùn)8886.946931.816398.60歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)8886.946931.816398.60企業(yè)組織形式財(cái)務(wù)是商品生產(chǎn)與交換的產(chǎn)物。商品經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，財(cái)務(wù)越重要。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是發(fā)達(dá)的商品經(jīng)濟(jì)，為財(cái)務(wù)的發(fā)展開(kāi)辟了廣闊的前景。我國(guó)是最大的發(fā)展中國(guó)家，現(xiàn)階段處于社會(huì)主義初級(jí)階段，以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展和以

11、按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國(guó)家的宏觀調(diào)控等，是這一階段的基本經(jīng)濟(jì)特征。我國(guó)企業(yè)按照所有制形式不同可分為國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對(duì)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)分析是有意義的，但隨著國(guó)有企業(yè)改革和國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略調(diào)整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO），這種分類對(duì)財(cái)務(wù)組織已不具有決定作用。對(duì)財(cái)務(wù)組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標(biāo)準(zhǔn)可將我國(guó)企業(yè)劃分為獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨(dú)資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國(guó)有獨(dú)資企業(yè)、集體獨(dú)資企業(yè)和私人獨(dú)資企

12、業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部?jī)糍Y產(chǎn)權(quán)益，并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有全部?jī)斶€的責(zé)任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內(nèi)部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，從我國(guó)情況看，主要包括有限責(zé)任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責(zé)任公司是股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司，以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。按照我國(guó)公司法設(shè)立的國(guó)有獨(dú)資公司，是國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或者國(guó)家授權(quán)的部門單獨(dú)投資設(shè)立的有限責(zé)任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的

13、企業(yè)法人。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界貿(mào)易的發(fā)展，跨國(guó)公司已成為世界經(jīng)濟(jì)的主干。跨國(guó)公司一般為股份有限公司，其股份由多國(guó)股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動(dòng)力，并將二者折合為股份的一種特殊的責(zé)任有限的股份制企業(yè)，目前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結(jié)合的產(chǎn)物。以上三種形式，均屬有限責(zé)任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產(chǎn)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)不負(fù)連帶責(zé)任，同時(shí)也按出資額的多少享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股份制企業(yè)中也有少部分無(wú)限責(zé)任公司，股東對(duì)企業(yè)債務(wù)償還承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。合資企業(yè)，是指資本

14、金屬于多個(gè)所有者的股權(quán)企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權(quán)證，按股權(quán)的多少承擔(dān)有限責(zé)任和享有凈資產(chǎn)權(quán)益。股權(quán)不能任意轉(zhuǎn)讓，如要轉(zhuǎn)讓需經(jīng)其他合資者同意，并先在內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)合資企業(yè)兩種。企業(yè)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)合資聯(lián)營(yíng)的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多個(gè)所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術(shù)、場(chǎng)地等不同生產(chǎn)要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權(quán)益和承擔(dān)責(zé)任。部分合作者的退出將導(dǎo)致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)和國(guó)內(nèi)合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國(guó)家按照稅負(fù)公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅

15、率的設(shè)置和減免上對(duì)某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進(jìn)這些企業(yè)的發(fā)展。例如對(duì)中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對(duì)外開(kāi)放的方針；又如對(duì)國(guó)內(nèi)聯(lián)營(yíng)與企業(yè)集團(tuán)的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進(jìn)資金橫向聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著中國(guó)加入WTO，由于對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)均實(shí)行國(guó)民待遇和平等競(jìng)爭(zhēng)，某些對(duì)外資企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對(duì)支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對(duì)財(cái)務(wù)組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊(cè)資本的籌集與結(jié)構(gòu)。獨(dú)資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊(cè)資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)的責(zé)任。一般的獨(dú)資企業(yè)和不具有法人資格

16、的合作企業(yè)，其出資者對(duì)債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對(duì)債務(wù)只負(fù)有限責(zé)任。三是影響收益分配方式。獨(dú)資企業(yè)由業(yè)主獨(dú)家所有，不存在多個(gè)投資者對(duì)利潤(rùn)的分配問(wèn)題，而其他企業(yè)組織形式都存在投資者對(duì)利潤(rùn)的分配問(wèn)題，因而財(cái)務(wù)分配比較復(fù)雜。對(duì)于股份公司中的跨國(guó)公司，由于涉及國(guó)際投融資、國(guó)際稅收和國(guó)際結(jié)算等財(cái)務(wù)問(wèn)題，其財(cái)務(wù)組織與國(guó)內(nèi)公司有一定差別。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來(lái)，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的

17、業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)始。1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變（1）U型組織結(jié)構(gòu)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能（如生產(chǎn)、銷售、開(kāi)發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處。適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀(jì)初開(kāi)始，西方企業(yè)的外部環(huán)

18、境發(fā)生了很大的變化，如原有市場(chǎng)利潤(rùn)率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時(shí)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，缺乏精力考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來(lái)越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對(duì)這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結(jié)構(gòu)。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性，的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁

19、重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，如分公司。（3）矩陣制結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在

20、圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開(kāi)。與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究單位，尤其是應(yīng)用型研究單位等。（4）多維制和超級(jí)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。它由美國(guó)道一科寧化學(xué)工業(yè)

21、公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然其細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說(shuō)它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（5）H型組織結(jié)構(gòu)。H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐

22、帶來(lái)連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過(guò)各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過(guò)強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。（6）模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)。模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問(wèn)題上來(lái)。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生

23、產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)（1）扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，就是通過(guò)減少管理層次、裁減冗余人員來(lái)建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預(yù)言：未來(lái)的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對(duì)美國(guó)41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個(gè)層級(jí)。扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級(jí)的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，

24、創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng)，致使士氣和生產(chǎn)效率提高，員工工作積極性增強(qiáng)。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少，工作效率提高，必然帶來(lái)產(chǎn)品成本的降低，從而使公司的整體運(yùn)營(yíng)成本降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。第四，有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對(duì)市場(chǎng)，減少了決策與行動(dòng)之間的時(shí)滯，增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”向“扁平式”轉(zhuǎn)化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效途徑之一。美國(guó)通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個(gè)擁有8000多工人的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠

25、里，只有廠長(zhǎng)和工人，除此之外不存在任何其他層級(jí)。生產(chǎn)過(guò)程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任，一些臨時(shí)性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時(shí)抽調(diào)組成，任務(wù)完成后即解散。國(guó)內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長(zhǎng)虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來(lái)的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。（2）網(wǎng)絡(luò)化。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級(jí)階層，就可實(shí)現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無(wú)差別、無(wú)層次的復(fù)雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運(yùn)用主體組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。相對(duì)于官僚制組織而言，網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強(qiáng)調(diào)通過(guò)全方位的交流與合

26、作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場(chǎng)交易關(guān)系的密切合作，也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系，而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的，并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強(qiáng)化。當(dāng)然，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用，否則組織就會(huì)出現(xiàn)混亂，所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)始終是需要保持的，只不過(guò)在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下，采取的是層級(jí)更少的扁平化結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限，各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接，使信息和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)快速傳播，實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇

27、曾致力于公司內(nèi)部的無(wú)邊界化，無(wú)邊界化使內(nèi)部溝通暢通無(wú)阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò)，縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織，例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò)，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來(lái)，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián)，管理上相互參與，

28、資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動(dòng)，各方之間保持著長(zhǎng)期和緊密的聯(lián)系。組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)凝縮時(shí)間和空間，加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn)，提高企業(yè)組織的效率和績(jī)效。（3）無(wú)邊界化。無(wú)邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無(wú)邊界模式是團(tuán)隊(duì)組織。團(tuán)隊(duì)指的是職工打破原有的部門邊界，繞開(kāi)中間各管理層，組合起來(lái)直接面對(duì)顧客和對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團(tuán)隊(duì)一般可以分為

29、兩類：一類是“專案團(tuán)隊(duì)”。成員主要來(lái)自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問(wèn)題而組織起來(lái)，問(wèn)題解決后即宣告解散；另一類是“工作團(tuán)隊(duì)”。可以進(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊(duì)和自我管理團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)一般是長(zhǎng)期性的，常從事日常性的公司業(yè)務(wù)工作。因此，無(wú)邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國(guó)界、超制度、超階級(jí)、超階層的。組織作為一個(gè)整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來(lái)構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)利用每一種組織工具，了解、并且有能

30、力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績(jī)要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織。（5）柔性化。組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上，根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點(diǎn)是靈活便捷，富有彈性，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，增強(qiáng)組織對(duì)市場(chǎng)變化與競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力，有利于組織較好

31、地實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進(jìn)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)，并推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國(guó)霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系，組建了由銷售、設(shè)計(jì)和制造等部門參加的“突擊隊(duì)”，這個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)按照公司的要求，把產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回來(lái)。很顯然，柔性化的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識(shí)共享后形成合力，有利于知識(shí)技術(shù)的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識(shí)或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)無(wú)形（指實(shí)物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)的過(guò)程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有

32、的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把所需要的知識(shí)、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機(jī)構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點(diǎn)，但通過(guò)信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來(lái)，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識(shí)；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個(gè)八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時(shí)空的合作聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)制度的定位與特征國(guó)有企業(yè)實(shí)施股份制改革是實(shí)質(zhì)性的。由此確認(rèn)了企業(yè)法人制度：企業(yè)作為法人實(shí)體，其法人財(cái)產(chǎn)權(quán)從法律上得到確認(rèn)。國(guó)家所有權(quán)轉(zhuǎn)換為股權(quán)

33、，并依法承擔(dān)有限責(zé)任。股權(quán)多元化、分散化使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)清晰。改造后的企業(yè)基本做到了“產(chǎn)權(quán)明晰”，但在“權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”方面，還存在著問(wèn)題，影響到改制后的企業(yè)效率。比如國(guó)有股的不可轉(zhuǎn)讓性和絕對(duì)控股地位，實(shí)質(zhì)上等同于以前國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)封閉化和剩余索取權(quán)的不可讓渡。尤其是堅(jiān)持國(guó)有股的絕對(duì)控股權(quán)使企業(yè)改革的空間縮小，而且也不利于產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)的發(fā)育。在上述情況下，產(chǎn)權(quán)制度決定了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)保留了很強(qiáng)的行政色彩。一些國(guó)有企業(yè)改制的目的不是通過(guò)改制轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，而是為了籌資。這在一定程度上損害了其他投資者的利益。1994年7月公司法的實(shí)施確立了我國(guó)企業(yè)制度逐步向公司制發(fā)展的改革方向。按照公司

34、法的規(guī)定，我國(guó)公司分為兩類三種形式，即有限責(zé)任公司（一般的有限責(zé)任公司和特殊的有限責(zé)任公司即國(guó)有獨(dú)資公司）、股份有限公司。那么，是不是公司企業(yè)制度就是現(xiàn)代企業(yè)制度？我們知道，公司制企業(yè)不僅有股份有限公司和有限責(zé)任公司，而且有無(wú)限公司、兩合公司、股份兩合公司。后三種形式的公司由于自身不可克服的缺陷，在今天已難以發(fā)展或近于絕跡。在公司法頒布之前，根據(jù)我國(guó)有關(guān)法律、法規(guī)規(guī)定，中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)為有限責(zé)任公司，中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)也可以為有限責(zé)任公司。而隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)制度改革的深入，應(yīng)當(dāng)說(shuō)明，由于有限責(zé)任公司產(chǎn)生的原因、封閉性特征以及其本身所具有的人為因素，分析有限責(zé)任公司和股份有限

35、公司兩種不同的企業(yè)形態(tài)，其適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的層次的不同，以及所代表的生產(chǎn)力水平的不同，從我國(guó)建立現(xiàn)代企業(yè)制度立足于全球范圍來(lái)衡量，我們認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度只是公司制企業(yè)中的股份有限公司。因?yàn)椋挥泄煞萦邢薰具@種企業(yè)制度所生出的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，才代表了當(dāng)今社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的最高水平，代表了企業(yè)發(fā)展的未來(lái)方向，才有條件充分、透徹地融入全球一體化的經(jīng)濟(jì)圈中。因此，現(xiàn)代企業(yè)制度，是指能在高層次水平上適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、權(quán)責(zé)關(guān)系對(duì)等、籌資渠道廣泛、企業(yè)規(guī)?？梢匝杆贁U(kuò)大并能穩(wěn)定、持久經(jīng)營(yíng)的股份有限公司企業(yè)制度。黨的十四屆三中全會(huì)的決定在五個(gè)方面指出了現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征：

36、一是產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。企業(yè)擁有包括國(guó)家在內(nèi)的出資者投資形成的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，成為享有民事權(quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任的法人實(shí)體；二是企業(yè)以其全部法人財(cái)產(chǎn)依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，對(duì)出租者承擔(dān)資產(chǎn)保值增值的責(zé)任；三是出資者按投入企業(yè)的資本額享有所有者的資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利。企業(yè)破產(chǎn)時(shí)，出資者只以投入企業(yè)的資本額對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)有限責(zé)任；四是企業(yè)按市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以追求利潤(rùn)最大化為目的，政府不直，接干預(yù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勝劣汰，資不抵債的應(yīng)依法破產(chǎn)；五是管理科學(xué)化。企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，在出資者、經(jīng)營(yíng)者和職工之間形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。與此同時(shí)，股

37、份有限公司在具備上述基本特征外，還具有其自身的特征：股東所有權(quán)與基于公司法人所有權(quán)之上的經(jīng)營(yíng)權(quán)完全分離。經(jīng)營(yíng)者在保證股東利益的前提下充分地享有公司法人所有權(quán)，股東非依法定程序不得對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任何干預(yù)。典型的資合公司特征。低成本的、快捷便利的吸收資本的渠道，決定了企業(yè)能迅速擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)行集約經(jīng)營(yíng)。這種以投資或資本為基礎(chǔ)的公司不僅可以通過(guò)借貸或發(fā)行債券籌集資本，更重要的是可以通過(guò)向社會(huì)公開(kāi)發(fā)行股票，在短時(shí)間內(nèi)籌集資本，而且只要公司經(jīng)營(yíng)得好，還可以依照法定條件和程序不斷發(fā)行股票，從而使自己能夠形成跳躍發(fā)展的態(tài)勢(shì)。股票轉(zhuǎn)移有暢通的渠道。股份有限公司股東投資雖然不能收回，但股票可以自由轉(zhuǎn)讓，這種進(jìn)退自如的

38、融資機(jī)制有利于社會(huì)資源的有效配置和合理流動(dòng)。股份有限公司具有企業(yè)生命力持久性的特點(diǎn)。考察西方國(guó)家現(xiàn)存的、歷史在百年以上的公司大都是股份有限公司。公司治理結(jié)構(gòu)1、公司治理結(jié)構(gòu)的定義公司治理結(jié)構(gòu)：是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會(huì)、高級(jí)管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問(wèn)題的制度框架。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問(wèn)題，對(duì)公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，起到?jīng)Q定性的作用。我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會(huì)、董事會(huì)或執(zhí)行董事、監(jiān)事會(huì)。通過(guò)權(quán)力的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約

39、，保證公司順利運(yùn)行。公司治理結(jié)構(gòu)（又譯法人治理結(jié)構(gòu)、公司治理）是一種對(duì)公司進(jìn)行管理和控制的體系。它不僅規(guī)定了公司的各個(gè)參與者，例如，董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營(yíng)者的利益不一致而產(chǎn)生的委托一代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又保證經(jīng)理層能以股東的利益和公司的利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。2、公司治理結(jié)構(gòu)的作用公司治理結(jié)構(gòu)要解決涉及公司成敗的兩個(gè)基本問(wèn)題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報(bào)，即協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分

40、離的情況下，由于股權(quán)分散，股東有可能失去控制權(quán)，企業(yè)被內(nèi)部人（即管理者）所控制。這時(shí)控制了企業(yè)的內(nèi)部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會(huì)有損于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。公司治理結(jié)構(gòu)正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業(yè)內(nèi)各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。這包括對(duì)經(jīng)理層與其他員工的激勵(lì)，以及對(duì)高層管理者的制約。這個(gè)問(wèn)題的解決有助于處理企業(yè)各集團(tuán)的利益關(guān)系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。3、公司治理結(jié)構(gòu)的選擇西方的公司治理結(jié)構(gòu)通常有英美模式、日本歐洲大陸模式等。英美重視個(gè)人主義的不同思想，在企業(yè)中的組織是以平等的個(gè)人契約

41、為基礎(chǔ)。股份有限公司制度制定了這樣一套合乎邏輯的形態(tài)，即依據(jù)契約向作為剩余利益的要求權(quán)者并承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的股東付予一定的企業(yè)支配權(quán)，使企業(yè)在股東的治理下運(yùn)營(yíng)，這種模式可稱為“股東治理”模式。它的特點(diǎn)是公司的目標(biāo)僅為股東利益服務(wù)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是“單一”的，即股東利益最大化。在“股東治理”結(jié)構(gòu)模式下，股東作為物質(zhì)資本的投入者，享有著至高無(wú)上的權(quán)力。它可以通過(guò)建立對(duì)經(jīng)營(yíng)者行為進(jìn)行激勵(lì)和約束的機(jī)制，使其為實(shí)現(xiàn)股東利益最大化而努力工作。但是，由于經(jīng)營(yíng)者有著不同于所有者的利益主體，在所有權(quán)與控制權(quán)分離的情況下，經(jīng)營(yíng)者有控制企業(yè)的權(quán)利，在這種情況下，若信息非對(duì)稱，經(jīng)營(yíng)者會(huì)通過(guò)增加消費(fèi)性支出來(lái)?yè)p害所有者利益，至于

42、債權(quán)人、企業(yè)職工及其他利益相關(guān)者會(huì)因不直接參與或控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，其權(quán)益也必然受到一定的侵害，這就為經(jīng)營(yíng)者謀求個(gè)人利益最大化創(chuàng)造了條件。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)調(diào)，與英美形成鮮明對(duì)比。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的目標(biāo)并非唯一的追求股東利益的最大化。企業(yè)的本質(zhì)是系列契約關(guān)系的總和，是由企業(yè)所有者、經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、職工、消費(fèi)者、供應(yīng)商組成的契約網(wǎng)，契約本身所隱含的各利益主體的平等化和獨(dú)立化，要求公司治理結(jié)構(gòu)的主體之間應(yīng)該是平等、獨(dú)立的關(guān)系，契約網(wǎng)觸及的各方稱為利益相關(guān)者，企業(yè)的效率就建立在這些利益相關(guān)者基礎(chǔ)之上。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效率，企業(yè)不僅要重視股東利

43、益，而且要考慮其他利益主體的利益，一個(gè)采取不同方式的對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控體系。具體講就是，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)當(dāng)中，要有股東以外的利益相關(guān)者代表，其目的旨在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。這種模式可稱為共同治理模式。1999年5月，由29個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家組成的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD），理事會(huì)正式通過(guò)了其制定的公司治理結(jié)構(gòu)原則，它是第一個(gè)政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)出的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，并得到國(guó)際社會(huì)的積極響應(yīng)。該原則旨在為各國(guó)政府部門制定有關(guān)公司治理結(jié)構(gòu)的法律和監(jiān)管制度框架提供參考，也為證券交易所、投資者、公司和參與者提供指導(dǎo)，它代表了OECD成員國(guó)對(duì)于建立良好公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的考慮，其主要內(nèi)容包括：（1）公司治理結(jié)構(gòu)框

44、架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利；（2）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國(guó)股東在內(nèi)的全體股東受到平等的待遇；如果股東的權(quán)利受到損害，他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到補(bǔ)償；（3）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利，并且鼓勵(lì)公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財(cái)富和工作機(jī)會(huì)以及為保持企業(yè)財(cái)務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作；（4）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)當(dāng)保證及時(shí)準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問(wèn)題，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息；（5）公司治理結(jié)構(gòu)框架應(yīng)確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對(duì)管理人員的有效監(jiān)督，并確保董事會(huì)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。從以上幾點(diǎn)可以看出，這些原則是建立在不同公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上的，該原則充分考慮了各個(gè)

45、利益相關(guān)者在公司治理結(jié)構(gòu)中的作用，認(rèn)識(shí)到一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和最終成功是利益相關(guān)者協(xié)同作用的結(jié)果，是來(lái)自不同資源提供者特別是包括職工在內(nèi)的貢獻(xiàn)。實(shí)際上，一個(gè)成功的公司治理結(jié)構(gòu)模式并非僅限于“股東治理”或“共同治理”，而是吸收了二者的優(yōu)點(diǎn)，并考慮本公司環(huán)境，不斷修改優(yōu)化而成的。當(dāng)然，這并不否認(rèn)公司治理結(jié)構(gòu)理論上的分類。4、我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷目前我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)的特征和存在的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）上市公司發(fā)行的股票種類繁多，持有不同種類股票的股東對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)有不同的影響。目前在深、滬兩市上市公司發(fā)行的全部股票中，既有A股也有B股，而A股中又包括國(guó)家法人股、社會(huì)法人股、職工股和

46、社會(huì)公眾股，B股中則包含了外資法人股、外資股、境內(nèi)社會(huì)法人股、境內(nèi)個(gè)人股。因此存在著眾多與公司有直接或間接利益關(guān)系的主體。這些主體持有公司的股票，就是公司的所有者，就應(yīng)有權(quán)參與公司治理以實(shí)現(xiàn)自身的投資目的，但不同利益主體各自的投資利益不盡相同，難免發(fā)生利益沖突，這就使得我國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)由于涉及面的廣泛而變得更加復(fù)雜。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)以國(guó)家股和法人股等非流通股為主，尤以國(guó)家股比重最大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。大多數(shù)上市公司是由國(guó)有企業(yè)改制或由國(guó)家和國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)投資新建而來(lái)，加之證券法中關(guān)于企業(yè)改制過(guò)程中其國(guó)有凈資產(chǎn)的折股比例不得低于65%的規(guī)定，使得新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中表現(xiàn)出國(guó)有股一股獨(dú)大。而國(guó)家

47、關(guān)于國(guó)家股和法人股不允許上市流通的規(guī)定，更從制度上確保了國(guó)有股的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位。由此市場(chǎng)上就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：即持有流通股的廣大股東承擔(dān)著由公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞引起股價(jià)波動(dòng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權(quán)利，而持有國(guó)家股、法人股的股東獨(dú)攬公司大權(quán)卻不必承擔(dān)股票市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。這顯然是一種不合理的現(xiàn)象。（3）上市公司舉債比例小，債權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。上市公司的債務(wù)多來(lái)自借款和應(yīng)付款，債權(quán)籌資的比重低。由前文所知，廣義上的公司治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)結(jié)構(gòu)。債權(quán)人借助債務(wù)協(xié)議同樣也可以對(duì)董事會(huì)實(shí)施一定的影響力，而這種影響力會(huì)最終反映在公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。在國(guó)外，由于債權(quán)籌資有成本低、債

48、權(quán)人不能參與公司的日常經(jīng)營(yíng)決策和年終利潤(rùn)分配等優(yōu)點(diǎn)，深受廣大上市公司的歡迎。而在我國(guó)，情況卻恰恰相反，盡管證券法中對(duì)上市公司發(fā)行債券的條件要比申請(qǐng)配股的條件寬松得多，可申請(qǐng)發(fā)行債券的公司仍寥寥無(wú)幾。歸結(jié)其原因，國(guó)家股占絕對(duì)控股地位的現(xiàn)狀很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。上市公司即使給出了10配10這樣高的配股比率，流通股的比重仍然與國(guó)家股和法人股相差甚遠(yuǎn)，加之流通股的股東多數(shù)是中小散戶投資者，持股分散，所以配股根本無(wú)法越動(dòng)國(guó)家的控股地位。我國(guó)股東似乎完全可以忍受上市公司多年不分派股利的行為使得股票籌資成本甚至小于債券籌資的同期成本，上市公司當(dāng)然會(huì)青睞于前者。（4）董事會(huì)中內(nèi)部董事占絕大多數(shù)，董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理

49、導(dǎo)致權(quán)力失衡。董事從股東中選舉產(chǎn)生，而持股數(shù)又代表著所持的選票數(shù)，因此，控股股東通過(guò)推舉代表其利益的董事參加董事會(huì)的方式掌控著董事會(huì)。我國(guó)多數(shù)上市公司中國(guó)家股占控股地位，自然代表國(guó)家的董事在董事會(huì)中占優(yōu)勢(shì)，而代表法人股、社會(huì)公眾股的董事雖然人數(shù)眾多處于票數(shù)上的劣勢(shì)，這就使得董事會(huì)的投票決策機(jī)制形同虛設(shè)，出現(xiàn)了公司治理上的“無(wú)效區(qū)”。董事會(huì)通過(guò)聘任符合自己利益的公司經(jīng)理階層，達(dá)到層層控制公司的目的。目前我國(guó)多數(shù)國(guó)有企業(yè)的董事、經(jīng)理還是由控股股東委派而來(lái)，其代表股東行使的權(quán)利過(guò)大，甚至出現(xiàn)了不少董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的情況，總經(jīng)理取代了董事會(huì)的部分職權(quán)，將董事會(huì)架空，自己管理自己，自己評(píng)價(jià)自己，成為名副

50、其實(shí)的“內(nèi)部控制人”，使得公司治理中的約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制完全喪失效力，這樣的公司治理結(jié)構(gòu)不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。5、利益相關(guān)者合作邏輯與共同治理現(xiàn)代企業(yè)治理原則正在逐步走出股東至上主義的傳統(tǒng)思維定式，從單邊治理走向共同治理。共同治理的核心就是通過(guò)企業(yè)內(nèi)的正式制度安排來(lái)確保每個(gè)產(chǎn)權(quán)主體具有平等參與企業(yè)所有權(quán)分配的機(jī)會(huì)，同時(shí)又依靠相互監(jiān)督的機(jī)制來(lái)制衡各產(chǎn)權(quán)主體的行為；通過(guò)適當(dāng)?shù)耐镀睓C(jī)制和利益約束機(jī)制來(lái)穩(wěn)定利益相關(guān)者之間的合作，并達(dá)到產(chǎn)權(quán)主體行為統(tǒng)一于企業(yè)的適應(yīng)能力提高這一共同目標(biāo)之上。共同治理模式包括兩個(gè)并行的機(jī)制：董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。董事會(huì)中的共同治理機(jī)制確保各個(gè)產(chǎn)權(quán)主體

51、有平等的機(jī)會(huì)參與企業(yè)重大決策；監(jiān)事會(huì)中的共同治理機(jī)制則是確保各個(gè)產(chǎn)權(quán)主體平等地享有監(jiān)督權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)相互制衡。首先，構(gòu)建董事會(huì)中的共同治理機(jī)制。董事會(huì)是公司的法人代表機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)，其成員傳統(tǒng)上由股東大會(huì)根據(jù)一股一票的原則選舉產(chǎn)生。這種僅體現(xiàn)股東意志的董事會(huì)構(gòu)架顯然不符合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。為了體現(xiàn)利益相關(guān)者合作邏輯，應(yīng)在董事會(huì)中引入非股東董事。一是職工董事?？赏ㄟ^(guò)制定專門的法律條款，根據(jù)職工人數(shù)的多少規(guī)定公司董事會(huì)中職工董事的最低比例。例如，職工超過(guò)100名以上的企業(yè)董事會(huì)中必須有一名以上的職工董事，國(guó)有控股的大型企業(yè)董事會(huì)中的職工董事比例保持在1/41/3。職工董事由職工代表大

52、會(huì)根據(jù)多數(shù)同意的原則民主選舉產(chǎn)生。二是銀行董事。在“兩業(yè)分離”的條件下，銀行作為債權(quán)人不能直接進(jìn)入公司董事會(huì)，但銀行可以通過(guò)表決權(quán)代理制或信托制來(lái)代理中小股東投票，進(jìn)而選派代表進(jìn)入公司董事會(huì)。三是獨(dú)立董事。由法律規(guī)定獨(dú)立董事必須占公司董事會(huì)成員的一定比例，這樣就有助于公司平衡大小股東的利益沖突，履行公司的社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展。其次，構(gòu)建監(jiān)事會(huì)中的共同治理機(jī)制。利益相關(guān)者進(jìn)入公司的監(jiān)事會(huì)對(duì)于改善監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和公司經(jīng)理人員的監(jiān)督效率是有明顯益處的。除了股東監(jiān)事占公司監(jiān)事會(huì)成員一半以上外，還可以進(jìn)入一定比例的職工監(jiān)事和銀行監(jiān)事。職工監(jiān)事在公司的內(nèi)部，擁有信息優(yōu)勢(shì)，能比較容易觀察到董事與經(jīng)理

53、人員行為，有助于通過(guò)監(jiān)事會(huì)及時(shí)做出預(yù)防性措施或懲罰性決定；銀行監(jiān)事則可通過(guò)對(duì)銀行賬戶及時(shí)觀察到企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、資金流轉(zhuǎn)情況、償債能力等，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀作出判斷，并通過(guò)監(jiān)事會(huì)約束公司決策者的行為，從而更好地發(fā)揮監(jiān)事會(huì)監(jiān)督作用。最后，企業(yè)重組或接管中對(duì)利益相關(guān)者合法權(quán)益的保護(hù)。伴隨著每一次的企業(yè)收購(gòu)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部人都是一次沖擊。為了防止股東在惡意收購(gòu)中隨意損害利益相關(guān)者的合法權(quán)益，可在公司法中加入某些限制性條款。例如，可規(guī)定任何一個(gè)股東無(wú)論通過(guò)收購(gòu)還是代理權(quán)征集取得公司發(fā)行在外股票的20%股權(quán)后，即不再享有表決權(quán)，除非得到與此利益無(wú)關(guān)的絕大部分股東的同意；任何人如果在獲得一家公司的控股地位后的

54、18個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)售所持有的股票，必須將由此所得的利潤(rùn)還給該公司；控股方案被批準(zhǔn)后的兩年內(nèi)，如果解雇一名合格的員工，所有者必須支付其一定的補(bǔ)償費(fèi)。 盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法，又稱量本利分析法。它根據(jù)產(chǎn)品的銷售量、成本和利潤(rùn)三者之間的關(guān)系，建立數(shù)學(xué)模型，分析企業(yè)的盈利或虧損狀況，從而評(píng)價(jià)選擇方案，這種方法是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的有效工具。該方法的基本做法是，把企業(yè)的生產(chǎn)成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分，觀察業(yè)務(wù)量（業(yè)務(wù)量通常是指產(chǎn)量、銷售量或銷售額）與單位變動(dòng)成本的差額，假如前者大于后者，便存在“邊際貢獻(xiàn)”，當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相等時(shí)，恰好盈虧平衡，這時(shí)候，每增加一個(gè)單位產(chǎn)品，就會(huì)增加一個(gè)邊際貢獻(xiàn)的利

55、潤(rùn)。固定成本是指在一定相關(guān)范圍內(nèi)，不隨業(yè)務(wù)量變化而變化的那部分成本。比如，固定資產(chǎn)折舊、廠房、設(shè)備、企業(yè)管理經(jīng)費(fèi)、車間經(jīng)費(fèi)、計(jì)時(shí)形式的工人工資等。變動(dòng)成本是指成本總額與業(yè)務(wù)量的變化成正比變動(dòng)的成本，即當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)量增加時(shí)，總成本隨之增加。比如原材料、計(jì)件形式的生產(chǎn)工人工資等。進(jìn)行盈虧平衡分析的主要問(wèn)題是找出盈虧平衡點(diǎn)，并進(jìn)行分析。利用金額（收入或成本）與業(yè)務(wù)量（銷售量或產(chǎn)量）的坐標(biāo)系，可繪出盈虧平衡圖，盈虧平衡點(diǎn)越低，方案盈利的機(jī)會(huì)就越大，方案的風(fēng)險(xiǎn)就越小，反之，風(fēng)險(xiǎn)就大。通過(guò)盈虧平衡分析可知：一是可以判斷企業(yè)目前的銷售量對(duì)企業(yè)盈利或虧損的影響；二是可以確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全率。經(jīng)營(yíng)安全率是反映企

56、業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)指標(biāo)。要提高經(jīng)營(yíng)安全率，企業(yè)可采取相應(yīng)的措施。比如，擴(kuò)大適銷產(chǎn)品的銷量，降低單位產(chǎn)品變動(dòng)成本，提高設(shè)備、廠房利用率等。了解并掌握一定的決策方法有助于管理者做出合理的決策，但是，在什么情境下適用于哪種決策方法需要管理者自己判斷。頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。它采用會(huì)議的形式，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè)中心議題，廣開(kāi)思路，激發(fā)靈感，毫無(wú)顧忌地發(fā)表獨(dú)立見(jiàn)解，通過(guò)相互交流，在頭腦中進(jìn)行智力碰撞，不斷產(chǎn)生新的火花，使討論得到升華，最終使得出的結(jié)論更富有創(chuàng)造性，更具有挑戰(zhàn)力。使用該方法時(shí)，應(yīng)遵循如下原

57、則：（1）歡迎各抒己見(jiàn)，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種各樣的想法。（2）明確討論問(wèn)題的范圍，以便使注意力集中。（3）不能對(duì)別人的意見(jiàn)提出反駁和批評(píng)，不管這種設(shè)想是否可行和適當(dāng)。（4）鼓勵(lì)參加者對(duì)自己和他人已提的方案進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。（5）追求數(shù)量，多多益善。意見(jiàn)越多，產(chǎn)生好意見(jiàn)的可能性越大。（6）不允許參加者用先準(zhǔn)備好的發(fā)言稿。（7）與會(huì)人員一般在1015人，會(huì)議時(shí)間一般在2560分鐘為最佳。與會(huì)人員的選擇需要注意這樣幾點(diǎn)：（1）如果參與者相互認(rèn)識(shí)，要從同一職位（職稱或級(jí)別）的人員中選取，領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加，否則可能會(huì)對(duì)參與者造成某種壓力。（2）如果參與者互不認(rèn)識(shí)，可從不同

58、職位（職稱或級(jí)別）的人員中選取，但不應(yīng)宣布參與人員的身份和職稱，不論成員的職稱或級(jí)別的高低，都應(yīng)同等對(duì)待。（3）參與者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問(wèn)題相一致，最好包括一些學(xué)識(shí)淵博，對(duì)所論及問(wèn)題有較深理解的其他領(lǐng)域的專家。頭腦風(fēng)暴法能激發(fā)創(chuàng)造性思維火花，使參加會(huì)議的成員不斷涌現(xiàn)新的設(shè)想；獲取信息量大，考慮預(yù)測(cè)因素多，提供的方案比較全面和廣泛。但同時(shí)也有缺點(diǎn)，比如：受權(quán)威的影響在所難免，不利于充分發(fā)表意見(jiàn)，創(chuàng)造性思維會(huì)受到一定抑制；受表達(dá)能力的影響，有專家雖有不錯(cuò)的設(shè)想而且很有創(chuàng)造性，但不能很好表達(dá)等。決策的原則企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是一項(xiàng)非常復(fù)雜且重要的工作，它考慮的因素很多，既要考慮企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題，又要考察

59、企業(yè)外部環(huán)境。因此，要做出合理的決策，通常應(yīng)遵循以下六個(gè)原則：決策目標(biāo)明確性原則、決策的民主原則、決策的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統(tǒng)性原則、決策的反饋原則。1、決策目標(biāo)明確性原則沒(méi)有目標(biāo)，決策只能是盲目的，目標(biāo)模糊的決策注定是要失敗的。因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進(jìn)行決策、為解決什么問(wèn)題而決策。值得一提的是目標(biāo)具有多重性、層次性的特點(diǎn)，所以在決策時(shí)既要考慮眼下問(wèn)題的解決，又要考慮整個(gè)組織的目標(biāo)。2、決策的民主原則決策的民主原則就是要堅(jiān)持集體與個(gè)人相結(jié)合的原則，就是要充分發(fā)揮專家和智囊的作用，調(diào)動(dòng)各方面的積極性和主動(dòng)性，使決策建立在廣泛民主的基礎(chǔ)上，并在民主的基礎(chǔ)上進(jìn)行集中。這

60、樣一方面可以充分發(fā)揮各方面的專長(zhǎng)，提高決策質(zhì)量，防止個(gè)人決策的片面性；另一方面又為今后決策的實(shí)施提供了保證。3、決策的可行性原則再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要求決策者在決策時(shí)，不僅要考慮到企業(yè)的內(nèi)部實(shí)際情況，還要顧及社會(huì)、政治、道德等因素；不僅要估計(jì)有利因素和成功的機(jī)會(huì)，更要預(yù)測(cè)不利條件和失敗的風(fēng)險(xiǎn)；不僅要靜態(tài)地計(jì)算實(shí)際與可能之間的差距，還要對(duì)各種影響因素的發(fā)展變化進(jìn)行定量和定性的動(dòng)態(tài)分析。4、決策的滿意性原則西蒙認(rèn)為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限理性，所以，沒(méi)有最優(yōu)的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”原則是針對(duì)“最優(yōu)化”原則提出的?！白顑?yōu)化”