員工管理的關(guān)鍵：溝通制勝-管理資料

1、案例：員工治理的關(guān)鍵：溝通制勝- 治理資料兩年前,康鵬任命原總經(jīng)理助理曉彬 化名 為業(yè)務(wù)部經(jīng)理,從那 以后,他發(fā)覺這個部門的人員流淌性比原先大了很多,很多業(yè)務(wù)員做了半年不到就換了,并且一些元老級的主管也相繼離開了公司,雖然兩年來公司開創(chuàng)了不少新的市場和經(jīng)營領(lǐng)域,整體的盈利情形 也仍過得去,但細(xì)心的康鵬同時也發(fā)覺一些熟識的老主顧的名字也慢慢從訂單上消逝了,對此康鵬始終有點納悶 多問；, 但礙于制度他又不好兩個月前,在一次招標(biāo)會上他偶然遇到了不久前剛從公司業(yè)務(wù)部 辭職的一位項目主管小路,現(xiàn)在小路已經(jīng)是另一家大型廣告公司的部門經(jīng)理,在閑談中小路告知康鵬,曉彬作為總經(jīng)理助理曾經(jīng)的確 干得很杰出,但是要

2、他來主持部門的工作卻并不合適,他不善于處 理與下級的關(guān)系,對于業(yè)務(wù)員費盡千辛萬苦爭取來的客戶,他總要 想方法據(jù)為己有,對犯錯的下屬也過于苛刻,很多員工都忍耐不了 這樣的上級而最終挑選跳槽；保持緘默的企業(yè)并不肯定就是風(fēng)平浪靜,治理層無法傾聽到來自 底層的聲音的可能性一般有兩個：第一：溝通機(jī)制不暢通,員工的 看法往往無從表達(dá),有時即時提出也無法上達(dá)治理層 ; 其次：員工覺 得根本就沒有必要提出,由于治理層根本不會仔細(xì)對待,或許仍可 能招致更壞的后果；消極對待的結(jié)果會帶來不少負(fù)面影響,如士氣 低落導(dǎo)致效率低下、公司治理中存在的問題得不到準(zhǔn)時發(fā)覺和解決、甚至引發(fā)大量員工的跳槽；從上述案例就可以看出,B

3、公司在員工 治理過程中遇到的最主要的問題就是溝通機(jī)制的不暢通,假如治理 者能夠通過合理的渠道明白公司員工的真正想法,準(zhǔn)時進(jìn)行相應(yīng)的 和諧和調(diào)整,就可以最大限度的防止不必要的缺失；作為治理活動中的一個不行忽視的重要方面,溝通已經(jīng)被越來越 多的企業(yè)治理者所重視,其帶來的影響也越來越大；如何合理的利 用各種溝通渠道,采納多種溝通技巧,盡可能的與員工進(jìn)行全方位 的溝通,已經(jīng)成為企業(yè)內(nèi)部治理討論的一個重要課題；良好的內(nèi)部 溝通機(jī)制不僅能夠充分表達(dá)企業(yè)對員工的敬重與重視,同時也能夠 準(zhǔn)時發(fā)覺企業(yè)在生產(chǎn)治理方面的問題；公平、相互敬重、有人情味 的關(guān)系氛圍是企業(yè)保持穩(wěn)固和連續(xù)進(jìn)展的必要保證；建立全方位的溝通機(jī)

4、制幾乎全部的企業(yè)在進(jìn)展過程中都會遇到溝通不良的問題,一般來 說,企業(yè)的機(jī)構(gòu)越復(fù)雜,治理層次越多,職能越不明晰,其溝通的 成效就越差,高層指令傳達(dá)到基層的時候往往已經(jīng)走樣 ; 同樣,底層 人員的建議與反映在未到達(dá)治理者之前歷經(jīng)層層扼殺往往已經(jīng)消逝 殆盡；建立全方位的溝通體制,第一要摒棄那種只是由公司領(lǐng)導(dǎo)層 向下屬發(fā)布命令,下屬的反饋和看法卻很少有人傾聽的單向溝通模 式,這樣的溝通方式不僅無助于監(jiān)督與治理,長此以往也會嚴(yán)峻挫 傷員工的積極性；良好的溝通機(jī)制應(yīng)當(dāng)是多角度、雙向的、多級的；應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi) 部建立全方位的溝通機(jī)制,形成治理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普 通員工、治理層與一般員工、一般員工之間的

5、多層次溝通對話機(jī)制,保持溝通渠道的暢通,要讓員工意識到治理層樂于傾聽他們的看法 ;他們所做的一切都在被關(guān)注; 使每個員工都有參加和進(jìn)展的機(jī)會,從而增強(qiáng)治理者和員工之間的懂得、相互敬重和感情溝通,在這一點上, IBM公司的內(nèi)部溝通體會值得借鑒,他們的高層領(lǐng) 導(dǎo)常常深化基層,與一般員工親切交談,明白他們的切身感受 ; 同時 勉勵員工向上級,甚至直接向公司總裁反映問題,在公司內(nèi)部形成 公平的工作氛圍；公司特地設(shè)立了看法箱,為了防止流于形式,意 見箱由專人負(fù)責(zé)整理轉(zhuǎn)交給相關(guān)的負(fù)責(zé)人,每年公司都能夠收到數(shù) 十萬張看法卡 .注意非正式溝通公司內(nèi)部的溝通方式不外乎兩種：正式溝通和非正式溝通；所謂正式溝通,就

6、是通過固有的組織結(jié)構(gòu)依據(jù)規(guī)定的信息傳遞渠 道進(jìn)行的信息溝通和傳達(dá),如：公文的傳遞、通知及相關(guān)信息的傳達(dá)、例行的會議和談話等,這種溝通方式對信息傳達(dá)的途徑、格式 和對象都有嚴(yán)格的規(guī)定,具有溝通成效好、易于保密、有較強(qiáng)的約 束力等優(yōu)點,缺點是方式刻板、溝通速度較慢、缺乏相應(yīng)的反饋和 互動溝通；美國 GE公司執(zhí)行總裁杰克 . 韋爾奇被譽(yù)為“ 二十世紀(jì)最宏大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人” 之一,在他上任之初GE公司內(nèi)部等級制度森嚴(yán)、結(jié)構(gòu)臃腫,韋爾奇通過大刀闊斧的改革,在公司內(nèi)部引入非正式溝通的管 理理念,韋爾奇常常給員工親自留便條和打電話通知員工有關(guān)事宜,在他看來,溝通是隨心所欲的,他努力使公司的全部員工都保持著一種近乎家庭式的親友關(guān)系；一位GE公司的經(jīng)理曾這樣生動地描述韋爾奇：“ 他會追著你滿屋子團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),不斷地和你爭辯,反對你的 想法；而你必需要不斷地反擊,直到說服他同意你的思路為止- 而 這時；你可以確信這件事你肯定能勝利；”堅持離職面談制度員工的離職總會有一個對企業(yè)不滿的理由,企業(yè)的治理者們應(yīng)盡 量與其進(jìn)行面談,明白其離職的真正緣由；與在職人員相比,即將 離職的員工在談及對治理模式、工作環(huán)境和職位評判之類的問題時 的顧慮要少得多,并且也能夠擺脫主觀意識站在第三者的立場上對 其所熟知的情形發(fā)表評論；公司再依據(jù)實際情形對實際存在的不足 加以改進(jìn) , 防止連續(xù)發(fā)生類似情形；對離職