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文檔簡介

1、泓域/土工建筑用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度土工建筑用紡織品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理制度目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113493892 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113493892 h 2 HYPERLINK l _Toc113493893 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113493893 h 3 HYPERLINK l _Toc113493894 三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113493894 h 6 HYPERLINK l _Toc113493895 四、 促進兩化融合,培育新業(yè)態(tài)新模式 PAGEREF _To

2、c113493895 h 6 HYPERLINK l _Toc113493896 五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113493896 h 7 HYPERLINK l _Toc113493897 六、 成本領先戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113493897 h 8 HYPERLINK l _Toc113493898 七、 差異化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113493898 h 22 HYPERLINK l _Toc113493899 八、 競爭優(yōu)勢的來源 PAGEREF _Toc113493899 h 33 HYPERLINK l _Toc113493900 九、 競爭優(yōu)勢的維持

3、 PAGEREF _Toc113493900 h 36 HYPERLINK l _Toc113493901 十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113493901 h 39 HYPERLINK l _Toc113493902 十一、 法人治理 PAGEREF _Toc113493902 h 42 HYPERLINK l _Toc113493903 十二、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113493903 h 58 HYPERLINK l _Toc113493904 項目風險對策 PAGEREF _Toc113493904 h 61 HYPERLINK l _Toc1134939

4、05 (一)加強項目建設及運營管理 PAGEREF _Toc113493905 h 61 HYPERLINK l _Toc113493906 本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商,在保證建設質(zhì)量的同時,努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規(guī)定,招標選擇項目監(jiān)理,確保項目的建設質(zhì)量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后,加強管理降低生產(chǎn)成本,構(gòu)成較大的價格變動空間,以增強企業(yè)的市場競爭能力。 PAGEREF _Toc113493906 h 61公司基本情況(一)公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?!钡脑瓌t,加強規(guī)劃引導,推動智慧集群建設,帶動形成一批產(chǎn)

5、業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流,發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制,承擔社會責任,營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司自成立以來,堅持“品牌化、規(guī)?;?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本,強調(diào)服務,一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動雙贏。(二)核心人員介紹1、付xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學歷,中級會計師職稱

6、。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。2、彭xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。3、尹xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、戴xx,1957年出生,大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責任

7、公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、尹xx,中國國籍,1976年出生,本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。項目基本情況(一)項目投資人xx(集團)有限公司(二)項目地點項目選址位于xxx(以最終選址方案為準)。(三)項目實施進度項目建設期限規(guī)劃12個月。(四)投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資38395.93萬元,其中:

8、建設投資29285.51萬元,占項目總投資的76.27%;建設期利息305.55萬元,占項目總投資的0.80%;流動資金8804.87萬元,占項目總投資的22.93%。(五)資金籌措項目總投資38395.93萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx(集團)有限公司計劃自籌資金(資本金)25924.60萬元。根據(jù)謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額12471.33萬元。(六)經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入(SP):86200.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):73042.53萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):9597.11萬元。4、財務內(nèi)部收益率(FIRR):16.04%。5、全部投資回收

9、期(Pt):6.32年(含建設期12個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):39747.52萬元(產(chǎn)值)。(七)主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元38395.931.1建設投資萬元29285.511.1.1工程費用萬元25021.461.1.2其他費用萬元3528.481.1.3預備費萬元735.571.2建設期利息萬元305.551.3流動資金萬元8804.872資金籌措萬元38395.932.1自籌資金萬元25924.602.2銀行貸款萬元12471.333營業(yè)收入萬元86200.00正常運營年份4總成本費用萬元73042.535利潤總額萬元12796.15

10、6凈利潤萬元9597.117所得稅萬元3199.048增值稅萬元3010.999稅金及附加萬元361.3210納稅總額萬元6571.3511盈虧平衡點萬元39747.52產(chǎn)值12回收期年6.3213內(nèi)部收益率16.04%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元10890.45所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析圍繞一產(chǎn)提質(zhì)增效、二產(chǎn)支撐引領、三產(chǎn)做大做強的思路,推進三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整,形成以新型工業(yè)為支撐、現(xiàn)代服務業(yè)為主導、都市現(xiàn)代農(nóng)業(yè)加快發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。(一)實施工業(yè)強基工程。依托大集團引領、大項目帶動、園區(qū)化承載、集群化發(fā)展,推動工業(yè)經(jīng)濟中高速增長、產(chǎn)業(yè)向中高端邁進,打造3個千億級產(chǎn)業(yè)基地、3個百億級產(chǎn)業(yè)集群、新增2

11、3個百億企業(yè)?!笆濉逼陂g,全市規(guī)模以上工業(yè)增加值年均增長7.5%。(二)加快發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)。立足省會優(yōu)勢,加快結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級,著力培育新的經(jīng)濟增長點,使服務業(yè)成為經(jīng)濟增長的“穩(wěn)定器”“加速器”?!笆濉逼陂g,全市服務業(yè)增加值年均增長8%。(三)培育壯大都市現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。做好特色農(nóng)業(yè)、城市需求、產(chǎn)業(yè)鏈延伸“三篇文章”,完善農(nóng)產(chǎn)品加工、物流配送、休閑農(nóng)業(yè)服務“三大體系”,建設一批高標準“米袋子”“菜籃子”“奶瓶子”基地,打造城鄉(xiāng)居民的“后花園”。“十三五”期間,全市第一產(chǎn)業(yè)增加值年均增長3.5%以上。促進兩化融合,培育新業(yè)態(tài)新模式推進數(shù)字化智能化制造。加大關鍵環(huán)節(jié)數(shù)字化、網(wǎng)絡化改造,加快先進數(shù)字設

12、備、在線監(jiān)測系統(tǒng)、智能倉儲物流系統(tǒng)、先進制造及管理軟件等推廣應用。在非織造布、醫(yī)療健康紡織品、土工建筑用紡織品、交通工具用紡織品、柔性復合材料及線帶繩纜等領域推進數(shù)字化工廠建設。加大智能紡織品開發(fā)推廣。開發(fā)能量采集與儲存、數(shù)據(jù)傳輸技術,提升柔性傳感材料可靠性。開發(fā)推廣體育運動、醫(yī)療健康、安全防護用智能可穿戴產(chǎn)品。拓展智能紡織品在土工、建筑、過濾等領域應用。建設工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。以共享設計、協(xié)同制造、質(zhì)量追溯、供需對接為目標,在個體防護、工業(yè)過濾等領域,推進區(qū)域性、行業(yè)性工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺建設,開發(fā)行業(yè)專用工業(yè)APP,提高產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同制造能力和應急快速反應能力。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)

13、展需求作為行業(yè)的領先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度,產(chǎn)品銷售形勢良好,產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設,公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約,為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級,公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動,不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水

14、準,提高生產(chǎn)的靈活性和適應性,契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求,才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢,保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動,以低于競爭對手的成本,為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務。采用成本領先戰(zhàn)略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標準化(同時又具有競爭性差異化)的產(chǎn)品和服務。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎,不論采取何種戰(zhàn)略,都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢,是由其價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢,公司價值鏈上的積累成本就必須要低于競爭對手成本的積累。(一)成本優(yōu)勢的獲得企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一,如果

15、企業(yè)和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場,則成本領先者可以實現(xiàn)更高的利潤;第二,企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)品和服務的價格,以此來吸引對價格很敏感的購買者,從而提高總利潤。那么,企業(yè)怎樣才能成為成本領先者呢?可以通過以下兩個途徑來達到:控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈。1、成本驅(qū)動因素一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項活動作用的結(jié)果,主要存在兩種類型的成本動因:結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎經(jīng)濟結(jié)構(gòu)有關的成本驅(qū)動因素,其形成通常需要較長的時間,而且一旦確定就很難變動,因此對企業(yè)成本的影響是持久和深遠的,主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術和地理位置

16、等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關的成本驅(qū)動因素,是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)進行生產(chǎn)經(jīng)營的過程中,要成功地控制成本應考慮的因素,通常包括員工的參與、全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)在以下幾個部分。(1)規(guī)模經(jīng)濟價值鏈上的某項具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟的影響,其成本往往取決于規(guī)模的大小。一般情況下,規(guī)模經(jīng)濟愈大,每單位的固定成本愈低。但是當規(guī)模達到一定程度后,由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費用增加,規(guī)模經(jīng)濟將不再發(fā)揮效果,該活動的成本反而會上升。大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢,就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導

17、地位,獲得競爭優(yōu)勢。即使如此,也并不意味著越大越好,下面我們就具體來識別規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的兩種主要來源。(1)固定成本的分攤。固定成本的分攤是規(guī)模經(jīng)濟的首要來源。當企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時,就產(chǎn)生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進行生產(chǎn)活動所必需的投資,包括修整廠房、購置生產(chǎn)設備、研發(fā)開發(fā)費用、培訓費用、廣告費用等。當企業(yè)的規(guī)模較小時,生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少,這時分攤到每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多的企業(yè)。例如,在零售業(yè)中,就存在典型的范圍經(jīng)濟,只銷售單一商品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔租賃鋪面、雇傭和培訓商店員工等固定費用

18、,商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分攤這些費用。同樣,顧客在購買商品的過程中,也要承擔乘車費等固定費用。如果能在同一家商店購買到所需的商品,從而分攤這些固定費用,對于消費者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟,使商家和顧客達到了雙贏的局面。(2)專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大,就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度,避免工人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間浪費,并有利于機械化和自動化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大,工人被分配到專業(yè)化業(yè)務中去。在多樣化的制造環(huán)境中,工人不斷地重復單一的任務,要比進行一系列的任務更富有效率,公司的單位上人成本因而也隨著公司的

19、產(chǎn)出增加而下降。(2)學習曲線學習曲線是指由于經(jīng)驗和專有技術的積累所帶來的成本優(yōu)勢,如圖511所示。通過組織成員的學習、不斷地重復,可以減少特定工作所需的時間,從而降低浪費和錯誤,提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)性,最終削減成本。在技術型產(chǎn)業(yè)中,學習效應最為顯著。技術越是復雜,其中需要學習的東西越多,員工通過反復工作學習,掌握了完成任務的最有效的方式,從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司這樣的日本企業(yè)就是以將學習作為運營哲學的核心而著稱。學習曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義:提高企業(yè)的產(chǎn)量和市場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家公司,由于B公司的單位成本低于A公司,則B公

20、司相對于A公司擁有成本優(yōu)勢,這樣B公司將實現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)模生產(chǎn)標準化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客購買產(chǎn)品時最主要的選擇標準,因此,企業(yè)要想在這種情況下獲得比競爭對手更多的利潤,只有通過價格戰(zhàn)來占領市場。這時如果能有效率地沿著學習曲線下行,就會實現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本,從而在競爭中獲勝。(3)投入成本投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素,包括勞動力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道,就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通常有以下兩種來源。(1)地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū),投入成本可能有

21、所變化。地,區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中,最典型的就是在不同的國家,企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn),業(yè)中,比如服裝、鞋、玩具等行業(yè),發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富,工資水平低,往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選,以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。(2)議價能力。很多大公司,通常利用它們大量采購為談判的籌碼盡可能從供應商那里獲得低價格的資源。當購進產(chǎn)品是企業(yè)主要的投入資源時,企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。零售巨頭沃爾瑪強大的購買議價能力,使其競爭對手驚恐萬分,因為他們可能使用從供應商那里得到的額外折扣進行侵略性的價格競爭。(4)

22、生產(chǎn)能力利用在固定成本不變的情況下,充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)成本。尤其是在固定成本占相當大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)能力利用率的提高,可以使分攤折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴大,從而降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用率。(1)為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務。(2)為其產(chǎn)品尋找在淡季時候的用途。(3)尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力,同時使用自有品牌的客戶。(4)選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求高潮/低谷周期相反的顧客。(5)同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。(5)價值鏈聯(lián)系整個價值鏈中各種價值活動都

23、是相互聯(lián)系的,它們的成本受到企業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關系包括協(xié)調(diào)性、及時性、合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如果一項活動的成本受到另一項活動的影響,那么,在一種協(xié)調(diào)合作的方式下展開相關活動,就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié),如果能合理地協(xié)調(diào)起來,就可以降低庫存成本。(6)垂直一體化一項價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成本。進行適當?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強議價能力的供應商,也可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約,那么,進行一體化就有很大的潛力。但是,垂直一體化也可能因為喪失靈活性,將

24、供應商能以更低成本進行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做,也可能導致與供應商的關系成為一種束縛從而僅是追求效率的動力,或提高了退出壁壘從而提高了成本。(7)時機選擇一項價值活動的成本常常反映了對時機的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進入,往往需要花費大量的研發(fā)費用,承擔一定的營運風險。若采取追隨戰(zhàn)略,可以通過模仿學習來獲得技術,從而可以大大降低成本。有時候,先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成強大的品牌認知。因此,根據(jù)價值活動,時機選擇可以提高也可以降低相對于競爭對手的成本。時機選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期成本優(yōu)勢,這就需要戰(zhàn)略管理者有

25、敏銳的洞察力,把握住有利的時機,為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。(8)相互聯(lián)系這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務單元實現(xiàn)機會共享。共享一項價值活動,有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟,有助于加快學習曲線的形成,有利于促進生產(chǎn)能力更充分的利用,從而可以提高企業(yè)的運營效率,降低運營成本,對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。而且,在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一個部門或地理單元的成本。這樣,如果各項活動的訣竅很容易在部門與部門之間轉(zhuǎn)移,那么,在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本的潛力。(9)組織政策企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項價值活動的成本。自主政策的選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略,常常會涉及在低成

26、本和差異化之間進行權(quán)衡。一些對成本影響較大的政策選擇如下。(1)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。(2)所提供的產(chǎn)品組合和種類。(3)為顧客提供的服務及其水平。(4)交貨時間。(5)市場營銷和技術開發(fā)活動的費用比率。(6)所使用原材料或購入材料的規(guī)格。(7)相對于競爭對手而言,為雇員支付的工資和其他福利。(8)其他人力資源政策。(10)社會因素一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關,如政府法規(guī)、稅收政策、環(huán)境保護政策、勞動保障政策、進出口政策等。有時,政府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策,這些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。2、價值鏈的重構(gòu)價值鏈重構(gòu)是從價值的最大化出發(fā),

27、重新開始設計活動。尋找革新性的途徑來改造業(yè)務中的各個過程和任務,消減附加的“無用之物”,更經(jīng)濟地為顧客提供基本的東西,這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)勢。企業(yè)通過價值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。(1)簡化產(chǎn)品設計。(2)消減產(chǎn)品和服務的附加,只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務,從而削減多用途的特色和選擇。(3)轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術過程。(4)尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。(5)直接銷售而不是間接銷售。(6)將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方,以減少運輸成本。(7)適當?shù)剡M行整合,減少多余的管理費用。通過構(gòu)建全新的價值鏈體系,剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂的價值活動,可以獲得

28、巨大的成本優(yōu)勢(二)成本優(yōu)勢的選擇低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略,但是,通過以上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當具備以下條件時,采用成本領先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化或者同質(zhì)化的。在這種條件下,由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異,消費者購買決策主要影響因素就是價格的高低。2、實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少也就是說,不同品牌之間的差異化對消費者來說并不重要,從而使得消費者對價格的差異非常敏感。3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同由于消費者的要求相同,標準化的產(chǎn)品可以滿足消費者的需求。在這種情況下,低銷售價格取代了特色或質(zhì)

29、量,成為消費者選擇品牌的決定性因素,消費者具有較大的降價談判能力。企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略,除了具備以上條件之外,企業(yè)本身應具備如下技能和資源。(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。(2)生產(chǎn)加工工藝技能。(3)認真的勞動監(jiān)督。(4)設計容易制造的產(chǎn)品。(5)低成本的分銷系統(tǒng)(三)成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領先地位,它將擁有以下優(yōu)勢。(1)即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手,具有低成本地位的企業(yè)仍可獲得高于行業(yè)平均水,平的利潤,這將進一步強化其資源基礎,使其在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權(quán)。(2)能有效地防御來自競爭對手的抗爭,因為其較低的成本意味著當其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以

30、后,它仍能獲得適當?shù)氖找妗.斚M者購買力下降,競爭對手增多,尤其是發(fā)生價格大戰(zhàn)時,成本領先地位可以起到保護企業(yè)的作用。(3)企業(yè)的低成本地位能對抗強有力的買方,因為買方的討價還價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說,購買者討價還價的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其提供產(chǎn)品或服務,一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平,購買者也就失去了與企業(yè)討價還價的能力。(4)無論是在規(guī)模經(jīng)濟還是在其他成本優(yōu)勢方面,那些導致成本領先的因素往往也是潛在進入者需要克服的進入障礙。例如,在某些行業(yè),大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時,也提高了行業(yè)的進入障礙。(5)具有成本領先地位的企業(yè)可以有效

31、地應付來自替代品的競爭。這是因為替代品生產(chǎn)廠家進入市場時或者強調(diào)替代品的低價位,或者強調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情況下,具備成本領先地位的企業(yè)仍可占領一部分對價格更敏,感的細分市場;而在第一種情況下,可以通過進一步降價來抵御替代品對市場的侵蝕。(6)企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領先地位,一般情況下就會有較高的市場份額,同時贏得較高的利潤。而較高的收益又可加速企業(yè)的設備更新和工藝變革,反過來進一步強化企業(yè)的成本領先地位,從而形成了一個良性循環(huán)。(四)成本領先戰(zhàn)略的風險風險與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處,但也存在著很多風險,主要包括以下幾個方面

32、。1、降低過度引起利潤率降低只有以下情況下,企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。(1)降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。(2)單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%,就不能降價20%,結(jié)果雖然提高了銷售額19%,但總利潤卻可能沒有提高。(3)產(chǎn)品包含有吸引消費者購買的其他屬性。2、新加入者可能后來居上行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買先進生產(chǎn)設備,使得他們的成本更低,以更低的起點參與競爭,后來居上。這時,企業(yè)就會喪失成本領先地位。3、喪失對市場變化的預見能力由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本,從而對市場變化的預見能力降低,最終導致雖然企

33、業(yè)的產(chǎn)品價格很低,但也不為顧客所欣賞和需要。4、技術變化降低企業(yè)資源的效用生產(chǎn)技術的變化或新技術的出現(xiàn)有可能使得過去的設備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得無效,變成無效用的資源,5、容易受到外部環(huán)境的影響例如,通貨膨脹率的提高就勢必提高企業(yè)的生產(chǎn)投入成本,降低企業(yè)的產(chǎn)品成本一價格優(yōu)勢,從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。成本領先戰(zhàn)略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特汽車公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化,以及通過嚴格推行低成本化措施等取得了所向無敵的成本領先地位。然而,當許多收入高、已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時,市場開始更偏愛具有

34、風格的、車型有變化的、舒適的和封閉的汽車而非敞篷的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢,因而對開發(fā)一套完整的車型進行投資。福特公司由于為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資,這些投資成了一種頑固障礙,使福特汽車公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。因此,經(jīng)營單位在選擇成本領先戰(zhàn)略時,必須正確地估計市場需求狀況及特征,努力使成本領先戰(zhàn)略的風險降至最低。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略又稱為別具一格戰(zhàn)略,指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比更具有特色,從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。它是以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(以可接受的成本)的一系列整合行動。應當強調(diào)的是,產(chǎn)品和服務差異

35、化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素,只不過這時主要戰(zhàn)略目標不是低成本而已。公司應當以具有競爭力的成本來生產(chǎn)差異化產(chǎn)品,以減少價格的不斷上升給顧客帶來的壓力。如果公司生產(chǎn)的差異化產(chǎn)品的成本不具備競爭力,那么產(chǎn)品的價格將超出目標顧客愿意支付的價格。只有公司完全了解目標顧客群的價值是什么,各種不同需求的重要性如何,以及目標顧客群為什么愿意額外支付,差異化戰(zhàn)略才能有效地幫助企業(yè)獲得超額利潤。通過差異化戰(zhàn)略,公司為那些更重視產(chǎn)品差異化特征的顧客生產(chǎn)非標準化的產(chǎn)品。例如,超強的產(chǎn)品可靠性和耐用性、高性能的音響系統(tǒng),都是豐田汽車公司生產(chǎn)的雷克薩斯汽車的差異化特征。同時,雷克薩斯的價格卻比其他高檔汽車更具有競爭

36、力。對于雷克薩斯來說,并非產(chǎn)品價格,而是產(chǎn)品的一些獨特屬性為顧客創(chuàng)造了價值。要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)保持成功,公司必須不斷升級顧客認可的差異化特征,并且在不明顯增加成本的情況下,為顧客創(chuàng)造新的價值特征,這種做法需要公司不斷改變產(chǎn)品線。另外,這些公司也許還會提供一系列互補的產(chǎn)品組合,從而為顧客提供更豐富的差異化,或許還可以滿足顧客的一系列需求。由于差異化的產(chǎn)品能滿足顧客的獨特需求,因此實施差異化戰(zhàn)略的公司通常能夠收取額外的費用。如果能以遠高于差異化成本的價格銷售產(chǎn)品,那么公司就可以超越競爭對手,獲得超額利潤。公司使用差異化戰(zhàn)略的重點不在于成本,而是不斷地投資和開發(fā)能為顧客創(chuàng)造價值的差異化特征??傊?/p>

37、,實施差異化戰(zhàn)略的公司要盡可能在更多方面顯示出與對手的不同之處。與對手的產(chǎn)品或服務的相似性越小,公司受競爭對手的行動的影響就越小。產(chǎn)品和服務可以從多個方面實現(xiàn)差異化。與眾不同的特征,及時的顧客服務、快速的產(chǎn)品創(chuàng)新和領先的技術、良好的聲譽和地位、不同的口味、出色的設計和功能等,都可以成為差異化的來源。也就是說,公司擁有的任何一種能夠為顧客創(chuàng)造真實價值或感知價值的方法,都可以作為差異化的基礎。以產(chǎn)品設計為例,由于能為顧客帶來積極的體驗,它逐漸成為差異化的重要來源,而公司對設計的不斷強調(diào)還有可能進一步創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。蘋果經(jīng)常被認為是有能力在產(chǎn)品設計上設置標準的公司,iPod、iPad和iPhone就很

38、好地證明了它的設計能力。(一)差異化優(yōu)勢的獲取差異化的核心是塑造產(chǎn)品的獨特性,為顧客創(chuàng)造價值,從而建立其相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢。要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢,必須解決好以下四個問題。(1)我們的顧客是誰?(2)顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務?(3)在產(chǎn)品或服務的哪些構(gòu)成面上進行差異化?(4)我們怎樣才能獲得差異性?下面我們將分別從這四個方面來分析差異化優(yōu)勢是怎樣獲取的。1、目標顧客的確定消費者的需求是多方面、多層次和不斷發(fā)展的,不同的顧客有著不同的需求,所以,任何一個企業(yè)都不可能完全占有市場,它們只能選擇自身最大的優(yōu)勢最大限度地去滿足一定的顧客的需求。試圖滿足所有顧客,勢必會模糊企業(yè)的形象、弱化產(chǎn)品的

39、特色。所以,在建立差異化優(yōu)勢以前,確定目標顧客群是至關重要的。差異化總是與明確的定位聯(lián)系在一起的。清晰的定位,可以使企業(yè)的產(chǎn)品或服務有明確的方向和目標,使企業(yè)有鮮明的形象,從而有利于企業(yè)知名度的提升。2、顧客價值分析確定了目標顧客群,就應該進一步分析顧客需要什么樣的產(chǎn)品和服務。差異化優(yōu)勢的最終標準是顧客價值。如果獨特性對顧客來說沒有價值,就不可能形成差異化。企業(yè)的差異化必須與顧客的價值一致,才能實現(xiàn)其市場價值,獲得競爭優(yōu)勢。因此,準確地分析顧客價值是企業(yè)構(gòu)筑差異化優(yōu)勢的基礎。一般來講,企業(yè)可以通過以下四種途徑為顧客創(chuàng)造他們需要的價值。(1)降低顧客成本。(2)提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能

40、。(3)提高顧客的效益。(4)在能力的基礎上展開競爭。對于消費者來說,如果企業(yè)可以有效地做到上述四個方面,那么,顧客就會心甘情愿地支付額外的價格。1)降低顧客成本這里的成本不僅包括財務成本,還包括時間或便利性的成本以及使用成本。消費者的時間成本反映在其他地方使用時間的機會成本。降低其中任何一個成本都可以為顧客帶來價值。如果耗電量低的冰箱由于為消費者帶來了用電量的節(jié)省而降低了使用成本,從而獲得了更高的價格,快速復印機通過提高用戶的效率來降低顧客的成本。2)提供能夠提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能如果同一產(chǎn)品能夠滿足顧客多方面的需求,而所付出的成本要比分別購買單一功能產(chǎn)品所付出的價格要低,那么,企業(yè)就可

41、以通過這一產(chǎn)品得到一定的溢價。企業(yè)可以提供這樣一些特色和屬性來提高顧客從產(chǎn)品中得到的性能。3)提高可靠性、耐久性、方便性和舒適性公司的產(chǎn)品或服務比競爭對手的產(chǎn)品或服務更加清潔、更加安全以及需要更少的維修;同競爭對手相比,所提供的產(chǎn)品或服務更能滿足顧客的需求。4)提高顧客的效益為顧客提高效益涉及提高他們的滿意度或者沒滿足他們的各種需要。顧客的滿意度可以通過提供高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務、快速的配送速度、購買的便利性等方式來實現(xiàn)。例如,在飛機維修領域,高效率、快速的交貨速度是航空公司最為看重的。哪家公司能夠提供快速、準確的服務,顯然可以得到高于競爭對手的溢價,同時也可以提高公司的信譽度和顧客的滿意度

42、。5)在能力的基礎上展開競爭在能力的基礎上展開競爭,就是通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值。獲得成功的能力推動型的差別化首先必須要深刻地理解顧客需求,使組織能力比競爭對手更好地滿足這些需求。3、差異化的創(chuàng)造層面差異化來源于企業(yè)所進行的各種具體活動和這些活動影響顧客的方式。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在來源。差異化要理解顧客看重的是什么,在價值鏈的哪個環(huán)節(jié)可以創(chuàng)造出差異化,創(chuàng)造差異化需要企業(yè)具備怎樣的資源和能力。企業(yè)管理者必須充分理解創(chuàng)造價值的各種差異化途徑以及能夠推動獨特行為的各種活動,從而制訂有效的差異化戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。一般來說,影響產(chǎn)品價值的要素可以

43、來自于產(chǎn)品特性、服務與支持、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品識別與認知、組織管理等要素。從這些方面入手,我們就可以找出企業(yè)獨特的地方,從而實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。1)產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性是顧客購買產(chǎn)品時最直接也是最直觀的選擇標準。企業(yè)可以通過凸顯或改變產(chǎn)品的特性來吸引消費者。在購買產(chǎn)品時,首先引起消費者興趣的就是產(chǎn)品的外觀。因此,那些能吸引人眼球的獨特外觀,總是能第一時間喚起消費者的購買欲望。其次就是產(chǎn),品的性能和質(zhì)量,這也是消費者在購買決策過程中比較看重的方面。尤其是消費者在購買一些耐用、貴重的商品時,總是會將這兩個要素置于考慮的首位。除了外觀、質(zhì)量、性能要素外,企業(yè)還可以從產(chǎn)品的使用方面著手構(gòu)筑產(chǎn)品的特性。觀察電視機的

44、發(fā)展,可以發(fā)現(xiàn)不僅它的質(zhì)量、品質(zhì)有了很大的提高,而且在耐用性、操作的簡易程度上都有很大的改進。因此,當企業(yè)的產(chǎn)品的安裝使用越方便,可靠性與耐用性也有所提高時,就越能說服消費者購買企業(yè)的產(chǎn)品。畢竟,沒有人愿意為了使用一項新產(chǎn)品而付出大量的時間與精力。2)服務與支持當企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品有很大的相似時,企業(yè)就可以在服務與支持上面下功夫。企業(yè)通過提供令消費者滿意的服務與支持,同樣可以樹立起企業(yè)的獨特形象。尤其是當產(chǎn)品處于成熟期,企業(yè)在產(chǎn)品性能、技術等方面的改進空間有限而難度又較大時,這也成了企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的有效武器。在實施的過程中,可以在售前、售中、售后階段體現(xiàn)企業(yè)服務的獨特性。在這方面值

45、得學習的當屬海爾。一提起海爾,就會很自然地想到它完善的服務:及時送貨上門、全國統(tǒng)一的客戶服務熱線、謙虛平和的服務態(tài)度,所有這些,不僅幫助海爾在消費者心中樹立了良好的企業(yè)形象,更重要的是通過消費者的口碑營銷,企業(yè)獲得了更大的市場份額。3)產(chǎn)品銷售考慮到渠道建設成本與管理的問題,目前絕大多數(shù)的企業(yè)采用的是“生產(chǎn)廠商一代理商一終端銷售商”模式。在此過程中,產(chǎn)品要經(jīng)過較長的時間才能達到消費者手中,不過最讓人頭疼的還是企業(yè)與消費者之間的距離問題。這就為企業(yè)了解消費者需求的變化設置了較大的障礙,同時,企業(yè)響應消費者的速度也大大地受到了限制。因此,如果能拉近企業(yè)與消費者之間的距離,對于改善消費者心中的企業(yè)形

46、象大有神益,還能創(chuàng)造出有別于競爭對手的優(yōu)勢。在這方面,企業(yè)可以學習戴爾的直銷及網(wǎng)絡銷售模式。4)產(chǎn)品識別與認知當一類產(chǎn)品的價格、質(zhì)量等方面都很相似時,消費者往往會選擇那些知名度高、品牌形象好的產(chǎn)品。分析消費者行為可以發(fā)現(xiàn),當消費者在面對大量的產(chǎn)品選擇時,他們已習得的關于產(chǎn)品品牌形象的知識會幫助他們做出購買決定。當然,那些知名品牌的產(chǎn)品就會成為購買的對象??梢?,即使產(chǎn)品間的差別不大,企業(yè)也可以通過強大的營銷攻勢,幫助產(chǎn)品在市場中建立起良好的聲譽。5)組織管理組織管理的改善同樣可以實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略,雖然它對產(chǎn)品價值的提升沒有前面一些要素那么明顯,但是它的作用卻是巨大的。例如通過流程的改造,我們不僅可

47、以提高工作效率,而且企業(yè)的相應速度也會得到提升,自然也就為改善服務質(zhì)量提供了有力的支持。6)其他除了以上幾個獲取差異化優(yōu)勢的來源外,我們還可以有其他更多的獲取渠道。比如,在特定的時間地點,我們可以借助一些特殊事件來創(chuàng)造出差異化優(yōu)勢。也可以通過向消費者傳播一種新的消費理念,從而建立起產(chǎn)品獨特的競爭優(yōu)勢。(二)差異化戰(zhàn)略的實施條件企業(yè)要奉行差異化戰(zhàn)略,有時可能要放棄獲得較高市場占有率的目標,因為其他性與高市場占有率是不融合的。實施差異化戰(zhàn)略,企業(yè)需具備以下條件。(1)具有很強的研究與開發(fā)能力,研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。(2)企業(yè)具有其產(chǎn)品質(zhì)量或技術領先的聲望。(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取

48、其他企業(yè)的技能并自成一體。(4)很強的市場營銷能力。(5)產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷等職能部門之間要有很強的協(xié)調(diào)性。(6)企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設施。(三)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風險1、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與成本領先戰(zhàn)略不同的是,差異化戰(zhàn)略的實施所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢相對更容易保持。因為,一個企業(yè)的差異化往往都是基于企業(yè)較強的創(chuàng)新能力、極好的企業(yè)文化,競爭對手要模仿這些“軟要素”的難度相對也就更大,也需要一定的時間。這也是為什么目前很多企業(yè)都在尋找一個獨特的定位并實施差異化戰(zhàn)略的原因。具體來說,差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)創(chuàng)造以下一些優(yōu)勢。1)可以降低環(huán)境與競爭對手威脅差異化戰(zhàn)略為企業(yè)開

49、拓了一個新的生存空間,從而繞開了同行業(yè)企業(yè)間的激烈同質(zhì)化競爭。當然,此時環(huán)境的威脅及競爭對手的威脅也就大大地降低了。2)可以提升品牌忠誠度實踐表明,當差異化戰(zhàn)略是基于顧客的特定需求時,往往能留住顧客,并創(chuàng)造較高的顧客轉(zhuǎn)換成本。這樣一來,對新進入者形成了強有力的進入障礙,進入該行業(yè)則需要花費很大力氣克服這種已有的忠誠性。3)可以提升企業(yè)的贏利能力差異化一般能將消費者關注的焦點從價格轉(zhuǎn)移到特定需求上來。當這種需求給消費者帶來心理上的壓力時,他們就會心甘情愿地為此支付一定的溢價。那么,企業(yè)就可以比競爭對手有更大的贏利空間。4)有利于降低消費者的議價能力如果我們的產(chǎn)品是獨特的,那么消費者就無法找出類似

50、的產(chǎn)品來比較價格,此時,企業(yè)也就掌握了產(chǎn)品定價的主動權(quán)。2、差異化戰(zhàn)略的風險但我們必須認識到,差異化戰(zhàn)略也并不是能在任何情況下都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢,差異化戰(zhàn)略還存在一系列的風險。1)差異化特征超出目標顧客的需求顧客可能會認為實施差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品與實施成本領先戰(zhàn)略的產(chǎn)品之間的價格差距較大,在這種情況下,公司提供的差異化特征會超出目標顧客群的需求。此時,公司會變得不堪一擊,因為競爭對手提供的性價比更高的產(chǎn)品能更好地迎合消費者的需求。在經(jīng)濟衰退時期,奢侈品的銷售遭到嚴重的打擊,很多生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的公司都存在上述的風險。2)公司的差異化方式不再能創(chuàng)造出顧客愿意買單的價值如果競爭對手通過模仿而為顧客提供相

51、同的產(chǎn)品或服務,但價格更低,那么差異化產(chǎn)品的價值會進一步減少。3)不斷重復的體驗可能會減少顧客對差異化特征的價值的認同感例如,若顧客對一般紙巾的感覺都不錯,他們就會認為不值得為舒潔紙巾支付高價。為了應對這一風險,公司必須以顧客愿意支付的價格對產(chǎn)品繼續(xù)進行有意義的差異化。4)差異化一般都與高成本相聯(lián)系企業(yè)為了實現(xiàn)差異化,就必須進行深入的市場調(diào)查以及需求分析、產(chǎn)品設計、品牌宣傳等。一旦企業(yè)差異化失敗,那么這些投入都是無法挽回的。5)差異化戰(zhàn)略有可能會誘使企業(yè)過分關注不斷細分的消費需求尤其是當大部分企業(yè)都在實施差異化時,如果企業(yè)為了實施差異化而差異化,就可能走進死胡同了。這不僅不能創(chuàng)造優(yōu)勢,相反還會

52、給企業(yè)帶來損失。競爭優(yōu)勢的來源通過超額利潤的資源基礎模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化。總結(jié)概括,競爭優(yōu)勢主要有這么幾種:環(huán)境的變化導致新的市場機會的出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的主體,其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契機。但是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè),才能抓住機會成為獲利者。正如當國務院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設”的若干意見時

53、,這種政策性環(huán)境的變化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現(xiàn)時,卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中,市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者,企業(yè)就必須最大可能地占有市場信息,并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外,還必須要具有靈敏的反應能力,能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面,盡量避免由于環(huán)境的變化所導致的不利方面。為此,企業(yè)應該建立起完善的預警機制,以預測環(huán)境的變化。同時,還應該盡量增強企業(yè)的靈活性,以應變不斷變化的市場環(huán)境。2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的,甚至在一些高度統(tǒng)一化的市場

54、中,企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此,如果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值,那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭,成為新市場的獲利者。麥肯錫咨詢公司的研究表明,“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈,企業(yè)就可以在新的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”,以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。同時還能為其他進入者設置競爭壁壘,如此一來,企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以更長久地保持。3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應,但是,如果企業(yè)能在內(nèi)部進行變革,則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是,正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力,組織慣性也使

55、得好多大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的主要原因之一。為此,企業(yè)應該主動地進行變革,努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新,不僅可以提升競爭力,改變在市場競爭中的角色,甚至還能影響行業(yè)環(huán)境,進而改變競爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn),以及它們對我國家電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新,除了具備勇氣和信心之外,還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必須要時刻保持清醒的頭腦,能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地對企業(yè)進行審視。競爭優(yōu)勢的維持正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣,當代競爭具有以下三個特點:(1)

56、產(chǎn)品生命周期縮短,技術更新速度加快。(2)密集、快速的競爭行動,使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。(3)競爭互動導致產(chǎn)品價格不斷下降,質(zhì)量不斷提升,而企業(yè)的利潤空間越來越狹窄。在這種情況下,任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此,企業(yè)必須對已有的競爭優(yōu)勢加以保護,以保證企業(yè)良好的贏利能力。為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢,企業(yè)一般都會設置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程,我們可以將其分為四個階段,即辨認、激勵、分析、資源的獲取。(一)辨認企業(yè)在采取模仿行動時,首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有獲取超額利潤的能力,找出與超額利潤獲取相關的競爭優(yōu)勢,然后再有針對性地加以模仿。然而

57、在當今這個市場競爭激烈的時代,利潤率、市場情況等信息都被視為商業(yè)機密而加以保護。因此,在分析辨認階段,企業(yè)只能通過其他途徑(如上市公司的年報、財務信息的披露等)來獲得相關信息,并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企業(yè)。因此,如果企業(yè)在信息披露時將關鍵的信息加以隱瞞,那么就對競爭對手的辨認設置無法跨越的障礙。此外,有些企業(yè)為了保護自己能擁有長期的利潤率,甚至會以犧牲短期利潤為代價,即采取限價戰(zhàn)略,將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。(二)激勵當競爭者成功地辨認出了企業(yè)超額利潤來源后,就會分析如果采取模仿戰(zhàn)略,是否會招來被模仿者報復行為,并權(quán)衡采取模仿策略的成本和收益,再確定是否采

58、取模仿策略。因此,如果能減少對競爭對手的模仿激勵,企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到,即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會獲得超額利潤,那么競爭對手就會放棄。因此,企業(yè)可以對競爭對手進行威懾,告訴它們一旦進行了模仿,企業(yè)就會采取報復行為。如此一來,競爭對手就不敢再對企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實會這樣做,企業(yè)可以保持過度的生產(chǎn)能力或過多的存貨。(三)分析競爭者想要模仿其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢,則必須了解這種競爭優(yōu)勢究竟來源何處,采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作為一個復雜的系統(tǒng)體系,要找出與競爭優(yōu)勢息息相關的關鍵要素條件實屬不易。例如,海爾強大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適

59、合創(chuàng)新的企業(yè)文化相關以外,創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵措施也與創(chuàng)新能力有很大的關聯(lián)性,甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此,競爭對手在采取模仿策略時,由于有限資源的限制,必須有所取舍,選取那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關的因素加以模仿。正是如此,企業(yè)就可以制造因果模糊性,將與競爭優(yōu)勢相關的要素多樣化,減少對單項資源和單項能力的依賴程度,從而增加競爭對手要分析成功決定因素的難度。(四)資源的獲取一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關的要素,那么企業(yè)只能在最后關口資源獲取上位競爭者設置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途徑不外乎兩個:外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者來說,只要企業(yè)控制了關鍵性資源獲

60、取的渠道,那么競爭對手就無法獲得關鍵性資源,即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情況下,競爭者模仿的成本將增大,當然也就會有效地抑制它們采取模仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源,那么企業(yè)則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間,例如利用專利保護,或增加競爭者的模仿難度。發(fā)展規(guī)劃分析(一)公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃,未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、人員規(guī)模、資金運用規(guī)模都將有較大幅度的增長。隨著業(yè)務和規(guī)模的快速發(fā)展,公司的管理水平將面臨較大的考驗,尤其在公司迅速擴大經(jīng)營規(guī)模后,公司的組織結(jié)構(gòu)和管理體系將進一步復雜化,在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、資源配置、營銷策略、資金管理和

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