分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式

1、共享知識(shí)分享快樂(lè)分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越集中于核心競(jìng)爭(zhēng)力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉在于核心人力資源。在未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉并予以開(kāi)發(fā)？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵需要解決兩個(gè)層面的問(wèn)題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可；二是人才的合理使用并被“激活”。對(duì)此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管

2、理的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都在于打造企業(yè)未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)在于要對(duì)企業(yè)的人力資源進(jìn)行分層分類的管理，核心是價(jià)值鏈管理，成敗在于激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制。如圖所示：免費(fèi)的商務(wù)管理資料平臺(tái)從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度看，人力資源價(jià)值鏈的三個(gè)環(huán)節(jié)具有環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)在聯(lián)系，可以說(shuō)，激勵(lì)的依據(jù)是價(jià)值評(píng)價(jià)，激勵(lì)的手段是價(jià)值分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利益。另一方面，價(jià)值評(píng)價(jià)和分配本身就是溝通機(jī)制的具體化形式。因此，只有在企業(yè)人力資源分層分類的基礎(chǔ)上，建立起科學(xué)的

3、價(jià)值評(píng)估體系和價(jià)值分配體系，才能形成有效的激勵(lì)機(jī)制和溝通機(jī)制，從而推動(dòng)企業(yè)各層級(jí)員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。如何對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類我們可以看到，一個(gè)企業(yè)核心能力就突出的表現(xiàn)為企業(yè)所具有核心的人力資源。核心人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，并已取代資金、技術(shù)、資本而成為商業(yè)企業(yè)重要的戰(zhàn)略性資源，是構(gòu)成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本要素。作為知識(shí)和技能“承載者”的核心人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門(mén)知識(shí)、技能和卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)占性的異質(zhì)知識(shí)和壟斷技術(shù)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。針對(duì)這一特殊的戰(zhàn)略性資源必須進(jìn)行分層分類的科學(xué)管理，以人為本，注重人和事的相互適應(yīng)，注重對(duì)員工的

4、培訓(xùn)和潛能的開(kāi)發(fā)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，從而謀求企業(yè)與員工個(gè)人的共同發(fā)展。與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的衡量標(biāo)準(zhǔn)類似，我們可以用“價(jià)值性” 和“唯一性”這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)人力資源分層分類，并以此界定企業(yè)的核心人力資源。首先有必要對(duì)我們所依據(jù)的這兩個(gè)維度進(jìn)行分析，然后利用“分層分類矩陣模型”將人力資源劃分為四個(gè)象限加以界定。參見(jiàn)下圖表因此，我們可以把企業(yè)中的各類人員依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分入這四個(gè)象限，形成人力資源分類圖。在企業(yè)的具體操作中，對(duì)兩個(gè)維度的界定還需要進(jìn)一步深入考慮：1、衡量現(xiàn)階段人力資源的價(jià)值，還是衡量遠(yuǎn)期的人力資源價(jià)值，或者采用貼現(xiàn)的方式將兩者結(jié)合起來(lái)。2、企業(yè)的各個(gè)部

5、門(mén)對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)我們?nèi)绾魏饬?，我們知道每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特性，因此在價(jià)值衡量上也各不相同，尤其是對(duì)于管理部門(mén)很難科學(xué)界定其價(jià)值。3、部門(mén)內(nèi)也將職務(wù)進(jìn)行分類，加以評(píng)價(jià)，確定其性質(zhì)，這一點(diǎn)可以采用職位評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)4、為了確定人力資源的唯一性，我們要進(jìn)行勞動(dòng)力市場(chǎng)供求調(diào)查，可以確定現(xiàn)有人才的唯一性，這很容易操作。但針對(duì)于潛在人才的唯一性我們要建立一套系統(tǒng)的評(píng)估方法。5、四種人力資源并不是一呈不變的，他們之間的聯(lián)系和相互轉(zhuǎn)換需要建立一套評(píng)估的方法。表二：分層分類人力資源管理模式詳解如何構(gòu)建分層分類的人力資源管理體系組織是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的載體，構(gòu)建分層分類的戰(zhàn)

6、略性人力資源管理體系首先要求在公司戰(zhàn)略層面上調(diào)整組織定位與結(jié)構(gòu)。其基本目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)與部門(mén)內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門(mén)職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)，對(duì)于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門(mén)要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)開(kāi)拓、人力資源管理等方面的功能或部門(mén)。但前期調(diào)整盡可能以梳理為主，待公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，再進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。1、戰(zhàn)略性人力資源管理的組織基礎(chǔ)對(duì)企業(yè)縱向與橫向權(quán)責(zé)體系的理順公司建立創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的前提是對(duì)企業(yè)中不同層級(jí)人員職能的重新定位和再認(rèn)識(shí)。從垂直分層上看：應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層管理層操作層”的分工；從橫向分類看：應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作

7、職責(zé)的明晰化。2、戰(zhàn)略性人力資源管理的定位對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)它要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價(jià)值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。公司的價(jià)值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。價(jià)值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務(wù)能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼于為未來(lái)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)先準(zhǔn)備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析企業(yè)在不斷變化的條件下對(duì)人力資源的需求，并開(kāi)發(fā)制定出與企業(yè)組織長(zhǎng)期效益相適應(yīng)的人事政

8、策的過(guò)程。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財(cái)政預(yù)算的有機(jī)組成部分，因?yàn)閷?duì)人力資源的投入和預(yù)測(cè)。3、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心的分層分類的目標(biāo)管理建立符合企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理要求的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理走向客觀和理性的突破口，也是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動(dòng)員工積極性的重要內(nèi)容。分層分類的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是在公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分解和市場(chǎng)壓力傳導(dǎo)的角度，配合各部門(mén)重新調(diào)整與定位，設(shè)計(jì)公司的 KPI 體系，對(duì)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行分層分類管理。從收入增長(zhǎng)（利潤(rùn)、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長(zhǎng)性（增長(zhǎng)率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市

9、場(chǎng)開(kāi)拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營(yíng)單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)?？傮w思路為配合KPI 目標(biāo)管理的“分層分類”的考核體系：4、戰(zhàn)略性人力資源管理的價(jià)值分配體系以崗位工資為基礎(chǔ)的薪酬管理有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才的必要條件。戰(zhàn)略性人力資源管理中的“價(jià)值分配”的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等，其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)要體現(xiàn)分層分類的原則，其薪酬管理模式所遵循的基本思路：1、必須貫穿“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”這條主線，強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。即要站在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的高度

10、來(lái)思考薪酬制度建立的目標(biāo)、戰(zhàn)略和基準(zhǔn)，明確“要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的人力資源（關(guān)鍵成功要素分析） , 希望核心人才產(chǎn)生何種行為（關(guān)鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過(guò)什么來(lái)手段來(lái)吸引和保留、激勵(lì)這部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么樣的作用”。2、必須圍繞“價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值要素的分析價(jià)值要素評(píng)價(jià)價(jià)值分配”這一價(jià)值鏈條，即要明確是誰(shuí)創(chuàng)造了公司的價(jià)值，哪些要素參與了價(jià)值的創(chuàng)造，如何來(lái)評(píng)價(jià)不同要素和不同的人在價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)，誰(shuí)是價(jià)值創(chuàng)造的主體，從而確定價(jià)值分配制度應(yīng)該向誰(shuí)傾斜。價(jià)值鏈的引導(dǎo)過(guò)程中組織對(duì)員工的期望，即對(duì)員工行為的“要約”非常重要，應(yīng)該通過(guò)合理的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)體現(xiàn)。

11、卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)5、戰(zhàn)略性人力資源管理的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系以在職培訓(xùn)為基礎(chǔ)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理必須樹(shù)立人力資本投資觀，要比投資物質(zhì)資本更注重投資人力資本。構(gòu)筑企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，就要高度重視人力資源的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，確立教育培訓(xùn)的戰(zhàn)略性地位，建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”，將教育培訓(xùn)制度化，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定可行的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)。加強(qiáng)中高級(jí)管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則， 又能準(zhǔn)確把握國(guó)內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)， 具有國(guó)際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊(duì)伍。 同時(shí)，配合公司從業(yè)資格認(rèn)證制度的推行

12、, 通過(guò)分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上教育和參加社會(huì)培訓(xùn)等多種渠道，開(kāi)展大規(guī)模的員工培訓(xùn)活動(dòng)，逐步建設(shè)高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的配置異動(dòng)體系以競(jìng)聘上崗為基礎(chǔ)的用工管理戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)打破人才流動(dòng)中的體制障礙，保證人才市場(chǎng)主體充分到位。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴(yán)格的成本約束的條件下，將那些勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力低于社會(huì)平均邊際生產(chǎn)力的員工即無(wú)效的勞動(dòng)力置換出來(lái)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力( 員工 ) 與其它生產(chǎn)要素的有機(jī)結(jié)合。能崗匹配原理是競(jìng)聘上崗的理論基礎(chǔ)，干部任期制是競(jìng)聘上崗的制度基礎(chǔ)。公司按照公平、公正、公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，合理配置人員，建立能上能下

13、、能進(jìn)能出的用人機(jī)制。通過(guò)競(jìng)聘上崗的戰(zhàn)略性人力資源配置模式，正是基于追求人才合理的開(kāi)發(fā)，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的，通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘的方式，搭建一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)、雙向選擇、人盡其能的人力資源配置的平臺(tái)，更好地滿足業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)人力資源的需求，從符合任職條件的人群中挑出最適合、最匹配的人， 使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。同時(shí)這又是極大地鼓舞斗志，廣開(kāi)才路的好方法。卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)總之，公司能否在日趨激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構(gòu)筑人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，并構(gòu)建一套適應(yīng)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理

14、：集團(tuán)公司建立控制體系的有效手段對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，以戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價(jià)值和整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是，從實(shí)際情況看，集團(tuán)公司整體價(jià)值不但沒(méi)有提升，反而有所破壞。其中一個(gè)重要原因是集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，是值得關(guān)注的重點(diǎn)?？v向不一致是集團(tuán)控制體系中的常見(jiàn)問(wèn)題集團(tuán)總部是整個(gè)集團(tuán)的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運(yùn)營(yíng)職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團(tuán)規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進(jìn)

15、行經(jīng)營(yíng)。一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個(gè)方面進(jìn)行。業(yè)績(jī)考核控制是最重要的控制手段，以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來(lái)。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù)單位享有何種權(quán)限，主要是針對(duì)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。人事控制是指對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞，集團(tuán)總部能掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，防范風(fēng)險(xiǎn)。上述四種控制手段之間互為補(bǔ)充，共同構(gòu)筑了集團(tuán)公司基本的控制體系。其中，業(yè)績(jī)考核控制是最終目標(biāo)，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實(shí)現(xiàn)其它控制的前提和基礎(chǔ)。只有集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個(gè)組織才

16、能勁往一處使，但是組織特有的層級(jí)結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭(zhēng)取資源方面，業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團(tuán)的一個(gè)部分。在增強(qiáng)集團(tuán)的整體實(shí)力方面，由于所處層次的局限性，業(yè)務(wù)單位難以從集團(tuán)角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務(wù)單位納入集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務(wù)單位和集團(tuán)保持一致，才能帶來(lái)集團(tuán)的利益最大化。但是，由于大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因而無(wú)法直接感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。如一些集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶服務(wù)水平等企業(yè)賴以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見(jiàn)，這樣很可能削弱下屬企業(yè)

17、在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，偏離集團(tuán)戰(zhàn)略方向。業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)集團(tuán)公司要解決的核心問(wèn)題是如何使集團(tuán)公司的戰(zhàn)略滲透或落實(shí)到各業(yè)務(wù)單位當(dāng)前的各項(xiàng)工作中去。業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。 戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理， 包括四個(gè)組成部分 （或步驟）： 1企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析； 2戰(zhàn)略的制定； 3戰(zhàn)略的實(shí)施； 4測(cè)評(píng)與監(jiān)控。業(yè)績(jī)管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)過(guò)程及所產(chǎn)生的

18、效果的管理。實(shí)踐證明，平衡計(jì)分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業(yè)績(jī)管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)的有力工具。它提出了一套具體的指標(biāo)框架體系，包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：1學(xué)習(xí)與發(fā)展， 2內(nèi)部管理， 3客戶， 4財(cái)務(wù)。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識(shí)、技能和系統(tǒng)（學(xué)習(xí)和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部管理角度），使公司能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶角度），從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值（財(cái)務(wù)角度）。同時(shí)，BSC明確地提出，業(yè)績(jī)管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。建立集團(tuán)公司戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理體系我們結(jié)合咨詢案例，說(shuō)明集團(tuán)公

19、司如何通過(guò)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理建立控制體系。某集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為機(jī)械及電子類產(chǎn)品，其下屬的兩個(gè)業(yè)務(wù)單位：A 為支柱業(yè)務(wù)，目前集團(tuán)主要利潤(rùn)來(lái)源于 A，市場(chǎng)占有率居國(guó)內(nèi)首位，但優(yōu)勢(shì)不明顯；B 雖起步較晚，但市場(chǎng)潛力大，公司將加大投入力度，培育 B業(yè)務(wù)成為未來(lái)的支柱業(yè)務(wù)。年初，集團(tuán)為加快 A 業(yè)務(wù)和 B 業(yè)務(wù)的發(fā)展，加大了激勵(lì)力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)者的薪酬掛鉤比例。運(yùn)行一年后，集團(tuán)的銷售收入確實(shí)有一定的增長(zhǎng)，但是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問(wèn)題，A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫(kù)存過(guò)高。 庫(kù)存過(guò)高不僅占用了資金，也造成保管、 損壞、維護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫(kù)存的主要

20、原因是銷售預(yù)測(cè)遠(yuǎn)高于銷售實(shí)際數(shù)量，因?yàn)閾?dān)心低庫(kù)存可能導(dǎo)致不能及時(shí)交貨并損害客戶關(guān)系，最終影響銷售額。B 業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，80%以上的訂單來(lái)自低檔產(chǎn)品，原因是公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，但是低檔產(chǎn)品的利潤(rùn)空間有限。同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴(yán)重，原因是對(duì)高檔產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不夠，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長(zhǎng)期必定削弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。上述問(wèn)題的關(guān)鍵是業(yè)績(jī)管理體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。一味追求銷售額，損害了長(zhǎng)期利益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標(biāo)，建立戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)管理體系。首先確定集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單位業(yè)績(jī)管理重點(diǎn)。A、B 業(yè)務(wù)在集團(tuán)的戰(zhàn)略地位、管理重點(diǎn)的差別如下表所示。A 業(yè)務(wù)處于成熟期，關(guān)注重點(diǎn)是行業(yè)地位、

21、利潤(rùn)率的提升；B 業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)期，市場(chǎng)開(kāi)拓力度、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是目前的重點(diǎn)。卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)將上述業(yè)績(jī)指標(biāo)從上至下層層分解， 結(jié)合跨部門(mén)流程， 制定各崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)， 將業(yè)績(jī)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。至此，由集團(tuán)戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系建立完成。該體系的特點(diǎn)一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是崗位間的指標(biāo)彼此聯(lián)系，三是責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。僅建立戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，還不能保證體系的有效運(yùn)行。我們擬定了詳細(xì)的業(yè)績(jī)管理流程，明確了指標(biāo)制定方法、信息收集方法、指標(biāo)考核方法、考核結(jié)果反饋方式和運(yùn)用等，明確了相關(guān)部門(mén)和崗位在流程中的責(zé)任，制定了具體的應(yīng)用指導(dǎo)、表格等。在完成上述步驟之后，該集團(tuán)公司建立了清晰的戰(zhàn)

22、略性業(yè)績(jī)管理體系。配合其他控制手段，集團(tuán)公司將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)控，達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略目的。人力資源戰(zhàn)略的影響因素卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)企業(yè)外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育愉況國(guó)家勞動(dòng)人事法律規(guī)章工會(huì)組織健全完善程度企業(yè)內(nèi)在條件企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的愉況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力人力資源戰(zhàn)略操作注意問(wèn)題1、要從企業(yè)文化的核心內(nèi)容中提煉出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理理念。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競(jìng)爭(zhēng)的工作環(huán)境；其二要樹(shù)立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹(shù)立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績(jī)效考核工作中，應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)；其四要樹(shù)立

23、起“以人為本”的理念，在績(jī)效與分配面前人人平等。2、要以企業(yè)文化為指導(dǎo)，招募認(rèn)同本企業(yè)文化的人才，不要招募敵視本企業(yè)文化的人才。3、在人力資源管理政策實(shí)施中培育企業(yè)文化，約束有悖本企業(yè)文化的行為，建立起企業(yè)文化的控制體系，維護(hù)其正確的發(fā)展方向。4、要把薪酬政策與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái)，做到相同的績(jī)效，相同的回報(bào)。要細(xì)分企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念和習(xí)慣等方面的內(nèi)容對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，從對(duì)工作績(jī)效評(píng)價(jià)出發(fā)，尋找影響工作績(jī)效的企業(yè)文化方面的因素，以績(jī)效考核和工資報(bào)酬分配促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進(jìn)入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。5、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)企業(yè)文化的變比，并能及時(shí)做出調(diào)整。波特的企業(yè)

24、戰(zhàn)略及其相應(yīng)的人力資源策略企業(yè)戰(zhàn)略一般組織特征人力資源戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略持續(xù)的資本投資有效率的生產(chǎn)嚴(yán)密監(jiān)督員工明確的工作說(shuō)明書(shū)經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制詳盡的工作規(guī)則低成本的配置系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn)方便制造的產(chǎn)品設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資用績(jī)效評(píng)估作為控制機(jī)制差異化戰(zhàn)略營(yíng)銷能力強(qiáng)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)工作類別廣基本研究能力強(qiáng)松散的工作規(guī)劃公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱外部招聘公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的訓(xùn)練學(xué)家或具有創(chuàng)造力的人強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪資用績(jī)效評(píng)估作為員工發(fā)展的工具專一化戰(zhàn)略結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略、結(jié)合了上述兩

25、種人力資源戰(zhàn)略具有一特定的戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略的具體工作人力資源規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是進(jìn)行企業(yè)人力資源的供需預(yù)測(cè)， 并使員工供給和需求達(dá)到平衡的過(guò)程。卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)一項(xiàng)有效的人力資源規(guī)劃既能為企業(yè)發(fā)展提供充足的員工，同時(shí)又能防止冗員的產(chǎn)生。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行的前提也是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本保證。工作分析。通過(guò)搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個(gè)崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動(dòng)。一份精確的工作說(shuō)明書(shū)可以規(guī)范員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。有利于最大地發(fā)揮每個(gè)崗位的功效，提高企業(yè)產(chǎn)出，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。招聘。人是競(jìng)爭(zhēng)的源泉， 優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)， 降低生產(chǎn)成本。 增加企

26、業(yè)價(jià)值。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)地位的重要環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業(yè)采用本企業(yè)員工舉薦的方式招聘新員工，既能節(jié)省費(fèi)用，又能快速地找到企業(yè)所需勞動(dòng)者。培訓(xùn)。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)是對(duì)新員工進(jìn)行職業(yè)教育，使其具有基本的職業(yè)素質(zhì)；在崗培訓(xùn)是結(jié)合員工工作中的表現(xiàn)，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和提高其工作能力。良好的培訓(xùn)能提高員工生產(chǎn)效率。培養(yǎng)稀缺性人力資源， 當(dāng)企業(yè)員工的技巧、 知識(shí)和技能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手截然不同時(shí)，就是一種有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。比如美國(guó)摩托羅拉公司為了獲得高于競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)。不惜以巨大的投資來(lái)培訓(xùn)最優(yōu)秀的員工，被

27、稱為公司培訓(xùn)的“金本位” 。績(jī)效考評(píng)?？?jī)效考評(píng)能識(shí)別員工們由于缺乏能力而導(dǎo)致的任何績(jī)效不足從而對(duì)癥下藥，制定績(jī)效改進(jìn)方案提高員工工作技能。此外，對(duì)于在考評(píng)中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、加薪等多種方式的獎(jiǎng)勵(lì)，使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，進(jìn)而進(jìn)發(fā)出更大的工作熱情。這一切都能帶來(lái)員工工作績(jī)效的增長(zhǎng)，提升企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力。激勵(lì)。激勵(lì)的過(guò)程，實(shí)際上就是人的需要的滿足過(guò)程，員工的表現(xiàn)受感情、情緒與態(tài)度的影響很大，他們?cè)诠ぷ髦挟a(chǎn)生的滿足感會(huì)直接影響工作績(jī)效。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)，而且也受各種不同的社會(huì)和精神因家的激勵(lì)。因此應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的

28、激勵(lì)方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高企業(yè)業(yè)績(jī)。員工的內(nèi)部管理。員工內(nèi)部管理過(guò)程是一個(gè)企業(yè)人力資源的精心組織過(guò)程當(dāng)員工的才能在工作中被恰當(dāng)?shù)亟M合和運(yùn)用用其所長(zhǎng)避其所短時(shí)，員工的潛能得到了充分發(fā)揮，人力資源也就具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如日本豐田公司采用工作輪換的方式來(lái)訓(xùn)練員工通過(guò)讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的作法，考察員工的適應(yīng)性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。薪酬和福利。薪酬和福利對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響表現(xiàn)為兩方面。一方面當(dāng)勞動(dòng)成本過(guò)高時(shí)，適當(dāng)削減薪酬和福利可以降低成本在競(jìng)爭(zhēng)中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)；另一方面，要想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，必須擁有優(yōu)秀的人力資源合理

29、的報(bào)酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。人力資源保護(hù)。人力資源保護(hù)通過(guò)各種法律措施、經(jīng)濟(jì)措施、行政組織措施以及技術(shù)措施等，對(duì)人力資源在生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)、配置和使用等方面提供保護(hù)。人力資源保護(hù)能增強(qiáng)員工對(duì)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)的心理保障意識(shí)相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業(yè)利益付出額外的努力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過(guò)對(duì)人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐活動(dòng)及其效果的評(píng)估，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正錯(cuò)誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)服務(wù)。企業(yè)文化自從威廉大內(nèi) 1981 年出版 Z 理論以來(lái)，企業(yè)文化的研究掀起高潮。Schcin 認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)是：特定群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展

30、的，用于學(xué)習(xí)和應(yīng)付外部環(huán)境及內(nèi)部整合問(wèn)題的基本假設(shè)形式，并成為教育員工用以認(rèn)知、思考和感受組織問(wèn)題的實(shí)際方式。Schein 把企業(yè)文化劃分為表面層、 應(yīng)然層和突然層三個(gè)水平。他認(rèn)為企業(yè)文化主要有兩個(gè)功能：外部適應(yīng)和內(nèi)部整合、外部適應(yīng)是指處理組織外的各種問(wèn)題，努力達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程；內(nèi)部整合關(guān)心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前， Cotgrove 從傳統(tǒng)的社會(huì)學(xué)角度，把文化看成“一個(gè)讓會(huì)系統(tǒng)中成員共同分享的規(guī)則和價(jià)值觀”。在企業(yè)文化的研究方法上， triandis超出文化的五準(zhǔn)度模型，Triaodi 朔集體主義一個(gè)人主義模型。Quinn 等R喉出企業(yè)文化可以從兩個(gè)維度

31、( 即靈活度和重， Ct 點(diǎn) ) 和四個(gè)因素即支持方向、革新方向、規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行研究。由于企業(yè)文化具有多層次的特質(zhì)，因而改善企業(yè)文化是組織發(fā)展的重要措施。企業(yè)文化是組織創(chuàng)新的卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)重要組成部分，與組織戰(zhàn)略性變革密切相關(guān)。企業(yè)文化是管理者影響和指導(dǎo)組織運(yùn)營(yíng)的杠桿。企業(yè)文化對(duì)組織、部門(mén)和個(gè)體形成壓力，進(jìn)而作出行為模式的選擇。人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容和人力資源戰(zhàn)略管理過(guò)程著手。人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓(xùn)、工作績(jī)效考核、職業(yè)發(fā)展與晉升、報(bào)酬與獎(jiǎng)金制度、員工參與管理、工作質(zhì)量管理等方面入手，而人力資源戰(zhàn)略則包含計(jì)劃、實(shí)施和控制(

32、包括評(píng)價(jià) ) 三個(gè)方面。人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃因素指在戰(zhàn)略管理中突出計(jì)劃性或制度性認(rèn)為企業(yè)能夠把握內(nèi)外環(huán)境并能作出導(dǎo)致成功的決策。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施因素在戰(zhàn)略管理中突出入力資源戰(zhàn)略的厘接產(chǎn)出( 如工作績(jī)效，而較少關(guān)注其它產(chǎn)出參與、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相文化建設(shè)) ，同時(shí)認(rèn)為企業(yè)無(wú)法為長(zhǎng)期生存作出計(jì)劃，管理者對(duì)戰(zhàn)略( 緊急的戰(zhàn)略 ) 盡可能多地從實(shí)用的妥協(xié)的角度考慮而不是去尋找最優(yōu)的戰(zhàn)略。入力資源戰(zhàn)略控制因素指在人力資源戰(zhàn)略過(guò)程中考慮系統(tǒng)包括社會(huì)環(huán)境、參與者的作用，它所指向的是多目標(biāo)或復(fù)合的功能，并注重用利學(xué)的方法實(shí)施戰(zhàn)略。企業(yè)通過(guò)操縱環(huán)境因素并實(shí)現(xiàn)為組織目標(biāo)服務(wù)。狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要進(jìn)

33、行人才的吸引、維系、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)等。而廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包括對(duì)人才的吸引、維系、開(kāi)發(fā)、激勵(lì)等，還包括對(duì)企業(yè)文化的調(diào)整變革和對(duì)組織結(jié)構(gòu)的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施起支持作用的，因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，確定如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的支持。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)文化的支持，組織結(jié)構(gòu)的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。1文化的支持：為人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施提供文化支持包括兩個(gè)方面：企業(yè)文化的變革和塑造員工的期望。作為組織基礎(chǔ)的企業(yè)文

34、化必須要適應(yīng)戰(zhàn)略變革的需要，改革將組織結(jié)合在一起的價(jià)值觀、信念、規(guī)范等等，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施提供文化的支持。有關(guān)的變量包括：是強(qiáng)調(diào)合作還是競(jìng)爭(zhēng)；是鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新還是認(rèn)同沉穩(wěn)扎實(shí)；是強(qiáng)調(diào)一致還是鼓勵(lì)多樣化；是不是以客戶為導(dǎo)向等等。要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)文化符合戰(zhàn)略的方向。企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方面要保持和不斷的發(fā)揚(yáng)，而與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。沙因 (Schein)指出，如下因素對(duì)于連接企業(yè)的文化與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最為有用：在招聘和社交活動(dòng)中應(yīng)用的對(duì)企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述。企業(yè)布局，外表和建筑的設(shè)計(jì)。樹(shù)立榜樣，以及由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的教育和培訓(xùn)。明確的獎(jiǎng)勵(lì)和級(jí)別制度

35、及提升標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)關(guān)鍵人物和事件的故事，傳說(shuō)和格言。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)，手段和控制方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。企業(yè)組織的設(shè)計(jì)和構(gòu)造方式。企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序。企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。2組織的支持組織的支持包括兩個(gè)方面，即工作流程的重新設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)的再造。在進(jìn)行工作流程的重新設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)的再造時(shí)，不僅僅要考慮到管理的跨度與層次，集權(quán)和分權(quán)，信息溝通渠道、企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)各崗位的分工等因素，還要考慮現(xiàn)有的人員如何適應(yīng)新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)，以及對(duì)員工價(jià)值觀、企業(yè)運(yùn)作風(fēng)格的影響。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)集合各類生產(chǎn)要素，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動(dòng)，一般來(lái)說(shuō)，

36、顧客有需求，企業(yè)的作業(yè)流程才有起點(diǎn)，企業(yè)的一切運(yùn)營(yíng)才有意義。對(duì)企業(yè)的改革要以流程為導(dǎo)向，即以顧客需求為中心來(lái)組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對(duì)最終產(chǎn)品都能產(chǎn)生顧客所需要的價(jià)值。所謂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)組織這一系統(tǒng)的構(gòu)成形式，即目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、職責(zé)、相互關(guān)系、信息等組織七要素的有效排列組合方式。簡(jiǎn)言之，就是把企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解為職位，再把職位綜合為部門(mén)，由眾多的部門(mén)組織垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平工作協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)整體機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識(shí)和組織機(jī)制所賴以存在的基礎(chǔ)。組織化有兩個(gè)基本的原則：一是責(zé)任和權(quán)限原則；一是例外原則。組卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)織結(jié)構(gòu)包括

37、幾個(gè)基本的類型：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)以及網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等等。明茨伯格指出，符合戰(zhàn)略需要的組織再造是指既要能適應(yīng)環(huán)境的需要，又要能保持組織內(nèi)一定程度的連貫性，以及使人懂得如何行動(dòng)的各種職能和流程的整體性。3人才的支持人才的支持主要是指要建立人才的配置機(jī)制、開(kāi)發(fā)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和維系機(jī)制。要想吸納維系優(yōu)秀的人才，并激發(fā)其積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供人才的支持，就必須建立和完善這四種人才機(jī)制。工作分析、進(jìn)行人力資源規(guī)劃，制定人力需求計(jì)劃并開(kāi)展人員招募工作、對(duì)人力資源進(jìn)行有效的配置、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、員工職業(yè)管理、薪酬管理、獎(jiǎng)金和福利的提供、工作績(jī)效管理

38、、員工的健康與安全、企業(yè)文化的建設(shè)以及建立和維護(hù)良好的勞動(dòng)關(guān)系等等這些人力資源管理的職能包含在這四種機(jī)制中。企業(yè)要做到：要對(duì)企業(yè)人力資源總體情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略對(duì)人力資源的供給和需求進(jìn)行預(yù)測(cè)和規(guī)劃，為企業(yè)的培訓(xùn)、招聘、甄選等活動(dòng)做好準(zhǔn)備，使企業(yè)能夠有充足的人力資源儲(chǔ)備，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時(shí)，在吸納優(yōu)秀人才的時(shí)候，不僅僅關(guān)注其素質(zhì)能力是否符合企業(yè)的需要，還要看他的價(jià)值觀是否能與組織文化相融合。企業(yè)不僅僅要把人力資源進(jìn)行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，提供一個(gè)舞臺(tái)，讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的體現(xiàn)自我價(jià)值，實(shí)現(xiàn)事業(yè)追求， 參與決策、 更多的責(zé)任、 個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、

39、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動(dòng)等等，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。企業(yè)要能夠重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，為企業(yè)積累巨大的知識(shí)財(cái)富，成為企業(yè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)利器。必須建立企業(yè)與員工的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估體系，將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，更好地引導(dǎo)員工來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。建立有激勵(lì)性的薪酬制度和福利政策，推行員工持股計(jì)劃，不僅使員工能夠分享到企業(yè)的利潤(rùn)，而且

40、能夠增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，降低流動(dòng)率。EFA戰(zhàn)略EFA是德文“開(kāi)發(fā)、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)”的縮寫(xiě)。EFA戰(zhàn)略的內(nèi)容1直接管理者通過(guò)對(duì)話對(duì)員工的能力、思維以及作出的成績(jī)有非常明確( 不是含糊的 ) 的了解：2員工通過(guò)對(duì)話正確分析自身的優(yōu)、劣勢(shì)，并初步擬定自我能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃；3直接管理者和員工共同制定一份包括收入、晉升、潛力評(píng)估、能力開(kāi)發(fā)等多方面的綜合計(jì)劃；4直接管理者和高層決策者對(duì)通過(guò)對(duì)話取得的員工個(gè)人資料進(jìn)行全面分析，根據(jù)分析結(jié)果來(lái)為員工分類并確定崗位、目標(biāo)、任務(wù)和員工今后的發(fā)展方向。EFA戰(zhàn)略的特點(diǎn)改變營(yíng)理者以“管”為主的管理方式通過(guò)“服務(wù)“和“幫助”的手段實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。員工作為一個(gè) 理性主體人” ，

41、常常會(huì)在被“管”的過(guò)程中產(chǎn)生逆反心理和對(duì)抗心理。而“服務(wù)”和“幫助”則能夠使員工樂(lè)于接受。2在相當(dāng)多的企業(yè)當(dāng)中，員工為了獲得晉升或獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，很重要的一條就是要取悅于上級(jí)，盡可能的在上司面前表現(xiàn)自己，而回避自己的短處。但在 EFA戰(zhàn)略中，員工必須把自己的長(zhǎng)處、短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上，使管理者能夠真正了解自己。否則將得不到真正和有效的幫助。這在某種程度上避免了阿諛?lè)畛欣瓗徒Y(jié)派現(xiàn)象的發(fā)生。3員工將在與主管上司的交流中，獲得感官上的滿足，當(dāng)一名員工認(rèn)為自己在公司里不是可有可無(wú)，自己的一言一行都能夠得到公司重視的時(shí)候，他就會(huì)把全部的智慧用在工作上。EFA戰(zhàn)略的流程卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大

42、象共享知識(shí)分享快樂(lè)1公司每次舉行EFA對(duì)話活動(dòng)前，都要通知員工精心準(zhǔn)備計(jì)劃方案。員工在方案中，要具體羅列出自己的長(zhǎng)處和短處要詳細(xì)闡述如何利用自己的長(zhǎng)處為公司獲利如何克服自己的短處并充分挖掘自己的潛能。在員工準(zhǔn)備計(jì)劃時(shí)，上級(jí)主管會(huì)不停地提醒員工：一要坦誠(chéng)，越坦誠(chéng)信譽(yù)度越高越坦誠(chéng)上級(jí)主管才能客觀公正地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估。二要細(xì)致，員工某些問(wèn)題考慮得越細(xì)，成功的機(jī)會(huì)也就越大。2直接主管在收到屬下員工的計(jì)劃方案后，將立即會(huì)同人力資源部等有關(guān)部門(mén)與高層決策者一起召開(kāi)圓桌會(huì)議，討論員工的方案，并通過(guò)對(duì)資料的比較，為員工的業(yè)績(jī)和潛在的能力作客觀的評(píng)估。3會(huì)后， EFA對(duì)話將正式開(kāi)始，員工通過(guò)對(duì)話以及書(shū)面的圓桌協(xié)

43、商結(jié)果，可以得知上級(jí)主管部門(mén)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，并可以得到是否加薪、今后發(fā)展方向、崗位是否變動(dòng)的結(jié)論。為確保 EFA戰(zhàn)略的有效實(shí)施，西門(mén)子公司還建立了一套報(bào)酬及獎(jiǎng)勵(lì)制度，公司的崗位共劃分為五個(gè)等級(jí)：等級(jí)的劃分是按功能而不是按業(yè)績(jī)，員工的收入是由崗位功能、個(gè)人業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)撃軟Q定的。所有收入成分都由相關(guān)等級(jí)限定。而年新作為收入的一部分則以業(yè)績(jī)作為評(píng)定基礎(chǔ)。它由基本工資星和公司系數(shù)構(gòu)成。公司系數(shù)以經(jīng)營(yíng)效果為基礎(chǔ)每年由董事會(huì)決定。年薪計(jì)算方法是由基本工資量乘以公司系數(shù)得出。蕭何機(jī)制設(shè)計(jì)科學(xué)精密的職級(jí)系統(tǒng)，使每個(gè)能勝任的員工都有晉升到更高職級(jí)和職位的機(jī)會(huì)，使每個(gè)員工都能延遲達(dá)到自已的不勝任職位對(duì)于仍能勝任更高

44、職位的各級(jí)經(jīng)理或主管，必須培養(yǎng)出能替代自已的人選，才能晉升到更高的職位和職級(jí)，否則升職不升級(jí)。對(duì)于勝任現(xiàn)職的員工，若不能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)超過(guò)自已的人選，則既不能升職也不能升級(jí)。對(duì)于不能勝任現(xiàn)職的各級(jí)經(jīng)理和主管，若不能培養(yǎng)和舉薦超過(guò)自已的人選，則降級(jí)使用或提前退休或解聘。對(duì)于仍能勝任高一級(jí)職位，且能及時(shí)培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，即既獲升職又獲晉級(jí)和提薪。對(duì)于達(dá)到了自已不能勝任的高級(jí)職務(wù)而能培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，若具有決策能力而且是公司理念的堅(jiān)定捍衛(wèi)者，則進(jìn)入或留任董事會(huì)董事，保留原職級(jí)直至退休；若不具備決策能力，但卻是公司理念的堅(jiān)強(qiáng)捍衛(wèi)者，而且具有監(jiān)督能力，則可進(jìn)入監(jiān)事會(huì)擔(dān)任監(jiān)事或子公司的總監(jiān)，保留原

45、職級(jí)直至退休。對(duì)于達(dá)到了自已不能勝任的中級(jí)或初級(jí)職位，而能及時(shí)培養(yǎng)和舉薦替者，則調(diào)任相應(yīng)職位且保留原職級(jí)，或者作為替任者助手配合其工作（如經(jīng)理咨事）且保留職級(jí)。要把培養(yǎng)、扶持和舉薦人才作為對(duì)各級(jí)主管考核評(píng)價(jià)的一項(xiàng)指標(biāo)留住、激勵(lì)人才留住人才的基礎(chǔ)1、及時(shí)在條件和環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)調(diào)整目標(biāo)，避免因無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而失去工作的激情2、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，立即制定新目標(biāo)3、重視將公司目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合4、知人善任，用人不疑5、成果第一，獎(jiǎng)罰分明6、建立有效的監(jiān)控系統(tǒng)留住人才的方法1、高薪留人2、公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人3、“黃金降落傘”制度留人4、公司發(fā)展留人卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)5、職業(yè)發(fā)展留人6

46、、“彈性工作制”留人用企業(yè)核心價(jià)值觀策略影響員工，塑造雇主品牌形象。很多優(yōu)秀的企業(yè)把雇主品牌形象當(dāng)作一個(gè)品牌進(jìn)行大力宣傳。方法有：1、科技創(chuàng)新2、優(yōu)化管理3、績(jī)效薪酬4、員工參股5、感情文化6、培訓(xùn)發(fā)展7、工作樂(lè)趣激勵(lì)員工1、運(yùn)用目標(biāo) ( 目標(biāo)管理 )2、確保員工認(rèn)為目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)3、認(rèn)清員工間的個(gè)體差異4、獎(jiǎng)勵(lì)要與績(jī)效掛鉤：增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度5、“錢(qián)”仍是重要的激勵(lì)手段6、獎(jiǎng)勵(lì)方式要因人而異( 根據(jù)個(gè)人需要而定？)7、注意獎(jiǎng)酬的公平性培訓(xùn)學(xué)習(xí)進(jìn)程劃分：培訓(xùn)、提高、教育 (學(xué)習(xí) )。國(guó)際上優(yōu)秀公司通行的培訓(xùn)方法：1、訓(xùn)練和輔導(dǎo) (coaching and mentoring)2、經(jīng)營(yíng)管理策略( 通

47、過(guò)內(nèi)部模擬，增加部門(mén)溝通，了解公司決策)(businessssames)3、案例研究 (casestudy)4、會(huì)議方法 (conferencemethod)5、行為模仿 (behaviormodeling)6、處理文件訓(xùn)練7、實(shí)習(xí)8、角色扮演9、崗位輪換10、數(shù)字交互式培訓(xùn)11、課堂教學(xué)法全員培訓(xùn) -靈活高效的學(xué)習(xí)型組織的核心1、崗位培訓(xùn)2、學(xué)徒培訓(xùn)3、模擬4、技工學(xué)校培訓(xùn)5、實(shí)景體驗(yàn) ( 微軟的“灰姑娘”計(jì)劃，實(shí)踐性培訓(xùn))團(tuán)隊(duì)組織高效靈活的授權(quán)團(tuán)隊(duì)，如形成一批以客戶為中心的團(tuán)隊(duì)，重組流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。高層管理團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行真正的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，其核心要素在于其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團(tuán)隊(duì)致力于建立一種

48、共同的集體互動(dòng)。它包括 3 個(gè)主要的因素： 所交流的信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策，卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)即一個(gè)行為協(xié)調(diào)的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠做到信息、資源及決策的共享。影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的因素有3 種，這些因素連它們互動(dòng)的方式共同稱為團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)。1、 面對(duì)面的架構(gòu)：是哪些在辦公室中作、可以用五官直接感受到并且明顯可見(jiàn)的因素，其中包括該團(tuán)隊(duì)必須完成的任務(wù)、的組織方式及完成所必需的互動(dòng)交流。2、社會(huì)架構(gòu)：是影響團(tuán)隊(duì)更廣泛的企業(yè)組織、商業(yè)和環(huán)境因素。它包括獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、文化規(guī)蕩范、顧客要求及市場(chǎng)壓力。3、個(gè)體架構(gòu)：是指每個(gè)人帶到辦公桌前的觀念、情感以及更為深層的信仰。成員的表現(xiàn)行

49、為方式：1、發(fā)起者提供方向，發(fā)起一連行動(dòng)。2、追隨者支持發(fā)起者，實(shí)施完成3、反對(duì)者反對(duì)發(fā)起者，進(jìn)行糾正4、旁觀者一邊觀察產(chǎn)作出推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的評(píng)論，提出全面的看法。影響團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的 3 種行為模式：1、對(duì)抗型2、禮貌服從3、隱形反對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位類型：功能單位、橫向單位、前鋒/ 后衛(wèi)單位、網(wǎng)絡(luò)組織單位。規(guī)劃經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)包含以下全部或部分內(nèi)容：1、設(shè)定經(jīng)營(yíng)單位模式2、業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模3、戰(zhàn)略推動(dòng)力4、所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的類別5、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和形象6、產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)識(shí)和品牌標(biāo)志7、產(chǎn)品和服務(wù)的系列8、公司的功能9、分銷渠道10、市場(chǎng)與客戶11、市場(chǎng)的地理概念12、所有權(quán)好學(xué)的組織不僅僅

50、局限于信息的收集，而應(yīng)該從組織和個(gè)人兩方面不斷進(jìn)行自我更新，這種更新主要表現(xiàn)在以下5 個(gè)方面：1、設(shè)定個(gè)人目標(biāo)2、員工之間應(yīng)步調(diào)一致3、樹(shù)立共同的理想4、小組學(xué)習(xí)5、把組織當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)人才與人才戰(zhàn)略人才是指企業(yè)人力資源中的優(yōu)秀的部分，是指那些具有專業(yè)知識(shí)與技能，能夠創(chuàng)造性的發(fā)揮才干與專長(zhǎng)，為企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的的人。作為企業(yè)的人力資源部門(mén)，它必須經(jīng)常考慮下面三個(gè)問(wèn)題：所需的各種勞動(dòng)力能夠得到嗎？進(jìn)一步說(shuō)，在開(kāi)發(fā)和動(dòng)員企業(yè)所需的勞動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略方面，企業(yè)應(yīng)該做些什么呢？企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)使用勞動(dòng)力的所花的各種耗費(fèi)嗎？企業(yè)有能力從物質(zhì)上去滿足員工，并吸引和維持可觀的勞動(dòng)力資源嗎？卑微如螻蟻

51、、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)企業(yè)怎樣組織員工精誠(chéng)合作，為總體目標(biāo)服務(wù)？已經(jīng)取得的人才如何最大限度的發(fā)揮其聰明才智？人才戰(zhàn)略在不同的管理層次上活動(dòng)是不同的，管理層次可以劃分為戰(zhàn)略層、管理層和作業(yè)層。戰(zhàn)略層負(fù)責(zé)制定企業(yè)總體目標(biāo)和政策，有效的確定企業(yè)在環(huán)境中的地位。管理層負(fù)責(zé)確保資源有效，并根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求加以分配。在戰(zhàn)略計(jì)劃中，每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)都是明確的，企業(yè)要根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)資金、信息、人力資源等方面的要求，綜合平衡，保證資源供給。作業(yè)層負(fù)責(zé)組織的日常管理工作。在管理計(jì)劃的指導(dǎo)下，作業(yè)活動(dòng)可以較為理想的實(shí)行。企業(yè)的人才戰(zhàn)略，主要包括人才的開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)和使用三方面的內(nèi)容。他們之間是相互關(guān)聯(lián)的，不能截然分開(kāi)

52、。例如，培訓(xùn)本身也是人才開(kāi)發(fā)的基本方法之一，人才的使用過(guò)程，也是崗位培訓(xùn)的過(guò)程，這三者完全是有機(jī)結(jié)合在一起的。人才戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，就是采用一定的手段和方法，確定和表現(xiàn)由上述幾方面內(nèi)容構(gòu)成的中長(zhǎng)期總體規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。企業(yè)人才戰(zhàn)略所要解決的，不是個(gè)別崗位和層次上的人才選用，或渴望變化帶來(lái)的人員安排使用問(wèn)題，其基本著眼點(diǎn)是根據(jù)本企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，從總體上規(guī)劃人才隊(duì)伍的發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的實(shí)施方案與措施，有計(jì)劃的逐步加以貫徹和實(shí)施。人力資源不僅使企業(yè)的一項(xiàng)重要資源，也是一種特殊的資源，這種資源的利用好壞有兩方面的影響因素：其一，資源本身質(zhì)量的好壞，即人才的素質(zhì)的好壞是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞的

53、重要因素，這和原材料、設(shè)備等資源一樣，有著同樣的特點(diǎn)。其二，光有好的人才還不行，還必須由一系列的外在因素，即有助于人才充分的發(fā)揮其才能的機(jī)制和環(huán)境，這是其不同于一般資源的特殊性。對(duì)于人力資源，這兩方面的因素必須同時(shí)具備，才能形成有效的人力資源的投入。正是由于這種特殊性，企業(yè)應(yīng)該更加重視人才戰(zhàn)略，不僅要重視人才的戰(zhàn)友，更應(yīng)該重視人才才能的發(fā)揮。前者，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)人才開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)；后者，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)人才的使用和管理。企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的關(guān)系可以用下面的表格來(lái)表示：人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)關(guān)鍵詞：人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)的程序人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的

54、制定應(yīng)該建立在科學(xué)、實(shí)際、統(tǒng)一的基礎(chǔ)上。第一，人才的開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學(xué)的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學(xué)的體系進(jìn)行開(kāi)發(fā)培訓(xùn)活動(dòng)。第二，人才的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)必須符合企業(yè)的實(shí)際，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。第三，人才的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致， 而且，在企業(yè)長(zhǎng)期性的培訓(xùn)工作中， 必須前后連貫、 統(tǒng)一、 避免重復(fù)、低效。因此，人才的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定，必須按照一定的程序，并且有組織有計(jì)劃的實(shí)施，定期加以檢查，以保證開(kāi)發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略的科學(xué)、有效。一般來(lái)說(shuō)，人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略應(yīng)該包括下列程序：了解人才的現(xiàn)有狀況、明確人才開(kāi)發(fā)培訓(xùn)目標(biāo)、確定開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的方式、組織實(shí)施

55、計(jì)劃，檢查評(píng)價(jià)效果。1，了解人才的現(xiàn)有狀況企業(yè)應(yīng)該對(duì)現(xiàn)有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識(shí)背景、工作經(jīng)理、性格特征、工作態(tài)度等。對(duì)現(xiàn)有人才現(xiàn)有工作及未來(lái)工作的能力應(yīng)有以基本的判斷。2，明確開(kāi)發(fā)培訓(xùn)方式企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略研究，確定中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，從而對(duì)未來(lái)發(fā)展所需的各種類型的人才數(shù)量、素質(zhì)等有了總體的認(rèn)識(shí)。這樣，在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的目標(biāo)也就自然確定了。3，確定開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的方式目標(biāo)確定之后，便要探尋達(dá)到目的的途徑。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價(jià)。企業(yè)應(yīng)該在綜合內(nèi)外部條件之后，規(guī)劃具體的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)方式。4，組織實(shí)施計(jì)劃達(dá)到目標(biāo)與方式的

56、統(tǒng)一之后，便要制定詳細(xì)的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施。具體的計(jì)劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)同人事部門(mén)一起制定；也可以由培訓(xùn)人員、主管部門(mén)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定；還可以請(qǐng)企業(yè)外的專門(mén)咨詢機(jī)構(gòu)、承擔(dān)綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。但是無(wú)論計(jì)劃如何制定，企業(yè)必須有專門(mén)的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織實(shí)施，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該密切配合，式的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)工作與企業(yè)正常的業(yè)務(wù)工作、人事部門(mén)、與其他各部門(mén)不至于有矛盾。5，檢查評(píng)價(jià)的效果企業(yè)應(yīng)該更加重視實(shí)施效果的檢查、評(píng)價(jià)，這種檢查評(píng)價(jià)并不是一瞬間的事，而是一項(xiàng)過(guò)程活動(dòng)，因而開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的效果不是馬上就可以體現(xiàn)出來(lái)的。檢查評(píng)價(jià)工作還可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一步確定開(kāi)發(fā)培訓(xùn)方式、制定

57、實(shí)施細(xì)則提供借鑒。人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的內(nèi)容關(guān)鍵詞：人才開(kāi)發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容人才開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)同人才的使用和管理，從內(nèi)容上是很難區(qū)別的，人們往往是在實(shí)際的工作中培養(yǎng)和鍛煉自己的能力的，兩者是融合在一起的。但是這與我們所討論的戰(zhàn)略實(shí)施部門(mén)是有區(qū)別的。人才的開(kāi)發(fā)與卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識(shí)分享快樂(lè)培訓(xùn)是企業(yè)的一項(xiàng)職能工作，一般由人力資源部安排實(shí)施。而人才的使用和管理則更多的是企業(yè)各部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)的事，表現(xiàn)為主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的評(píng)價(jià)、選拔、任命和激勵(lì)工作。人才的開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。并進(jìn)一步為人才的使用做準(zhǔn)備。人才的開(kāi)發(fā)和人才的培訓(xùn)兩者也存在著既緊密相連，又各有側(cè)重的關(guān)系。人才的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略側(cè)重于發(fā)掘、

58、發(fā)現(xiàn)人才，即獲得具有某種專長(zhǎng)的人。它既體現(xiàn)為一種目標(biāo)，又體現(xiàn)為一種過(guò)程，即（ 1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)中長(zhǎng)期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃；（ 2）選擇開(kāi)發(fā)的方式、明確實(shí)施計(jì)劃，確立組織體系和評(píng)價(jià)制度等。人才的培訓(xùn)戰(zhàn)略側(cè)重于對(duì)人的能力的培養(yǎng)、技能的訓(xùn)練、潛在能力的挖掘和提高上，以適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)。它包括對(duì)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等的專門(mén)培訓(xùn)，也包括對(duì)全體員工的一般教育、培訓(xùn)，其內(nèi)容包括培訓(xùn)目標(biāo)大確定、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的確定、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施和培訓(xùn)效果的選擇等。正如產(chǎn)品卡發(fā)出來(lái)，要經(jīng)過(guò)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)現(xiàn)一樣，人才開(kāi)發(fā)好以后，要在日常使用過(guò)程中完善和提高，以更好的滿足企業(yè)發(fā)展

59、的需要。人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的模式關(guān)鍵詞：人才開(kāi)發(fā)培訓(xùn)模式人才開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)的戰(zhàn)略總體上講有兩種模式，一是主要依靠企業(yè)自身力量的模式，二是主要依靠社會(huì)條件的模式。（一）人才開(kāi)發(fā)主要依靠企業(yè)自身力量的模式，其適用條件是企業(yè)的人才儲(chǔ)備較多，且人的才能在本企業(yè)已有較為充分的表現(xiàn)， 企業(yè)有較為系統(tǒng)的人才考評(píng)制度。 離開(kāi)了這些條件， 企業(yè)自行開(kāi)發(fā)人才就顯得很困難， 很盲目。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是，除了人的基本工作能力方面，對(duì)人的品質(zhì)、性格、價(jià)值傾向和工作精神均有較為全面的認(rèn)識(shí)，因此這樣開(kāi)發(fā)出來(lái)的人才比較放心，有安全感。其缺點(diǎn)在于：缺少有新思想，新方法的人才；對(duì)于企業(yè)新辟業(yè)務(wù)所需的人才無(wú)法得到滿足；時(shí)間上花費(fèi)較多，難

60、以迅速有效的開(kāi)發(fā)所需的人才。主要依靠社會(huì)條件的模式，其適用條件是企業(yè)本身人才較少，且有結(jié)構(gòu)性的短缺，依靠企業(yè)自身力量無(wú)法得到滿足。該模式的優(yōu)點(diǎn)是，通過(guò)社會(huì)招聘，可以進(jìn)行廣泛的篩選，直到企業(yè)滿足為止；企業(yè)不需要承擔(dān)其開(kāi)發(fā)費(fèi)用，比較快捷；對(duì)于一些比較特別的人才比較容易取得。其缺點(diǎn)是：企業(yè)無(wú)法全面了解該人才，不穩(wěn)定，若企業(yè)沒(méi)有特別吸引人的方面，人才的流動(dòng)頻率就會(huì)很高；新入單位的人員需要一定的時(shí)間熟悉企業(yè)工作，并且需要時(shí)間對(duì)他們進(jìn)行考察；特別重要的崗位往往不適合采用該種模式。以上兩種模式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)需要和條件靈活采用，一方面既要重視內(nèi)部開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)一批對(duì)企業(yè)忠心耿耿，事業(yè)心強(qiáng)又有能力的人才