公司戰(zhàn)略定價與賣場要求有沖突

1、公司戰(zhàn)略定價與賣場要求有沖突，該如何處理？黃靜 / 賣場研究者案 例 ：J品牌在 W 賣場正常合作兩年，但北區(qū)門店一直沒有覆蓋到，現(xiàn)準備拓展北京市場，因北京是公司的戰(zhàn)略市場，從綜合成本和價格標桿等因素的長遠考慮，計劃把一支主力單品的零售價從 568元提升到 598元，因此按前臺 25% 的毛利率測算，供價按 598*0.75=448.5元來提報，結(jié)果被 W 賣場采購?fù)嘶?，因為目前全國其他市場的報價都是426元。賣場內(nèi)部情況進貨成本是賣場最為重要的控制指標之一，事關(guān)毛利與終端零售價格形象，對此的控制是非常嚴格的，尤其是對于國際連鎖賣場，成本價格是原則性問題，不僅采購，甚至是總監(jiān)都不敢在商品成本的

2、部分違反公司規(guī)則，因為在這個問題上犯錯是可以直接下課的。原則上賣場內(nèi)部要求同一家廠商的同一支單品在各區(qū)域的價格是統(tǒng)一的，本著成本最優(yōu)化的原則，單品進入新的區(qū)域你可以供價更低，但不能更高，像上述事件就跟賣場的成本管理原則是沖突的，確實很難處理。變通處理建議不同公司有自己的戰(zhàn)略考慮這是完全可能的，硬著陸不行，就換個角度思考軟著陸，方案都是商量出來，本著互惠互利的原則，只要有合理的理由，合適的方式，合宜的利益，還是可以嘗試著溝通來靈活處理的。案例中其他區(qū)域報價426 元，北京報價448元，每瓶有22 元的差價，賣場對于同一支單品的進貨成本從根本上來說不能有差異，但我們可以嘗試著做替代的拆解方案：這個

3、差價以貨補的方式來處理。這樣賣場拿到的最后平均進貨成本還是426 元，只是在廠家的出庫單顯示進價是元，這樣賣場可以得到想要的進貨成本，廠商也能得到想要的價格標桿，以平衡整體市場。這個差價以返利的方式來處理。每瓶22 元的進貨返利，累計至一個時段后以返利的方式一次性返給賣場，這樣也等于是降低至要求的進貨成本了。這個差價以費用的方式來處理。進貨一瓶記22 元的費用，階段性核算，然后以營銷支持的方式給到賣場，來做銷售促進，以拉動整體銷售。因為賣場的管理規(guī)則和采購的行事風(fēng)格各不相同， 有可能同一個談判方案這家賣場可以接受，另一家賣場不能同意，只能說多嘗試著去溝通，找尋可能的機會，話說生意不就是在不可能

4、中找可能嘛。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之

5、，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所?！澳?”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當獎率三軍，北定中原，庶竭駑鈍，攘除奸兇，興復(fù)漢室，還于舊都。此臣所以報先帝而忠陛下之職分也。至于斟酌損益，進盡忠言，則攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以討賊興復(fù)之效，不效，則治