麥肯錫咨詢咨詢顧問必備寶典七步成詩課件

1、麥肯錫咨詢】咨詢顧問必備寶典七步成詩課件麥肯錫咨詢】咨詢顧問必備寶典七步成詩課件Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6?陳述問題分解問題（樹圖）消除非關(guān)鍵問題（漏斗法）制定詳細(xì)的工作計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論整理一套有力度的文件一周結(jié)果，然后再來！如圖所示的解決問題的七個(gè)步驟. . .Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3第 一 步 - 闡 述 問 題清 晰 地 闡 述 要 解 決的 問 題清晰闡述問題的特點(diǎn)一個(gè)主導(dǎo)問題或可靠性很高的假設(shè)具體，不籠統(tǒng)（而不是問題的羅列或一種無可爭議的主張）行動(dòng)性強(qiáng)以決策者下一步

2、所需的行動(dòng)為重點(diǎn)第 一 步 - 闡 述 問 題清 晰 地 闡 述 要 解 決解決問題的實(shí)例-公共圖書館公共圖書館面臨著大家抱怨它不能提供信息服務(wù)的問題圖書館是否應(yīng)努力改善對會(huì)員的服務(wù)?能否采取不同的圖書館管理方法以改善對會(huì)員的服務(wù)？圖書館有哪 些改善會(huì)員服務(wù)的可能？是通過延長時(shí)間，更好地選擇書刊，還是在現(xiàn)有的預(yù)算內(nèi)改善編輯目錄使借閱更加容易？事實(shí)的陳述無可爭議太空泛具體，行動(dòng)性強(qiáng)評(píng) 價(jià)解決問題的實(shí)例-公共圖書館公共圖書館面臨著大家抱怨它不能提供1.決策者2.影響決策者的主要因素3.解決問題的時(shí)間安排其他方面：問題的背景情況哪些是他們對決策比較關(guān)心的問題你如何解決互相沖突的安排？哪些是你的聽眾？

3、需要多快的答案？4.成功努力的標(biāo)準(zhǔn)5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)6.所需的準(zhǔn)確度哪些是衡量成功的主要變量？決策者如何判斷是否可行地解決了問題？他/她所關(guān)心的是什么？需要何種準(zhǔn)確度？1.決策者其他方面：問題的背景情況哪些是他們對決策比較關(guān)心的問題背景情況的實(shí)例-公共圖書館1.決策者圖書館館館長理事會(huì)市長2.影響決策者的主要因素圖書館館長任職及理事會(huì)的批準(zhǔn)在12月后到期已任職7年將在9個(gè)月后重新選舉并面臨著賦稅增加 但沒有提供足夠服務(wù)的壓力3.解決問題的時(shí)間安排必須在6個(gè)月后進(jìn)行改善，所以必須在 2個(gè) 月后解決4.成功努力的標(biāo)準(zhǔn)改革必須同圖書館的使命一樣所計(jì)劃的改革必須在6個(gè)月內(nèi)可以實(shí)施改善必須在6個(gè)月內(nèi)可以衡

4、量并有所顯現(xiàn)因?yàn)閳D書館的工作人員是主要的改革實(shí)施者，所以他們必須支持5.主要衡量標(biāo)準(zhǔn)不超出預(yù)算調(diào)查結(jié)果是客戶滿意度有所改善發(fā)給市長報(bào)紙或圖書館長的表揚(yáng)信6.所需的準(zhǔn)確度對所需變革種類的強(qiáng)有力的指導(dǎo)比精確 細(xì)致更為重要但不能超出預(yù)算問題背景情況的實(shí)例-公共圖書館1.決策者圖書館館館長2.影響步驟2-分解問題邏輯樹問題陳述更小的問題更小的問題更小的問題更小的問題更小的問題更小的問題問題/假設(shè)1問題/假設(shè)2問題/假設(shè)3為什么使用邏輯樹1.將問題分成幾個(gè)部分使解決問題可以分成能夠解決的幾個(gè)部分將不同部分按輕重緩急區(qū)分將崗位責(zé)任制執(zhí)行到各人2.保證完整地解決問題將問題的各個(gè)部分解決好,即可解決整個(gè)問題所

5、分問題的各個(gè)部分各不相同,而且包括了各個(gè)方面(即沒有重復(fù)沒有遺漏)3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架4.協(xié)助重點(diǎn)使用組織框架及理論步驟2-分解問題問題陳述更小的問題更小的問題更小的問題更小的邏輯樹的三種類型是否？什么/如何原因推論以假設(shè)為主問題圖首先確定問題，然后將問題分成不同的部分先給出解決問題的假設(shè)方案，然后舉出所需的充足原因來驗(yàn)證或推翻這個(gè)假設(shè)列出關(guān)鍵問題，使之通過是或否來回答，然后按照采取相應(yīng)行動(dòng)的邏輯順序排序行動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)問 題話題原因類型 描述 推論的因素利用推論及假為的 邏輯樹來找出問題按照問題闡述邏輯 樹的結(jié)論通常在后面程序利用問題圖來構(gòu)成選擇答案邏輯樹的三種類型是否？什么/如何

6、原因推論以假設(shè)為主問題圖首分解問題的許多方法橫向的特點(diǎn)縱向特點(diǎn)程序流程準(zhǔn)備土地 準(zhǔn)備材料 石砌磚標(biāo)準(zhǔn)合適的磚頭和好的灰有技能的勞力好天氣分解問題的許多方法橫向的特點(diǎn)縱向特點(diǎn)程序流程準(zhǔn)備土地 種埴棕櫚樹的投資回報(bào)樹形分析投資回報(bào)經(jīng)營棕櫚產(chǎn)品利潤種植投資棕櫚產(chǎn)品銷售收入種植成本工廠房產(chǎn)基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)量價(jià)格產(chǎn)量種埴棕櫚樹的投資回報(bào)樹形分析投資回報(bào)經(jīng)營棕櫚產(chǎn)品利潤種植投資耕地部門的問題Agri如何以最盈利的方式來擴(kuò)大60，000h？如何從成熟種植中獲得最大利潤？如何以最低成本快速開發(fā)6萬頃？能降低開發(fā)時(shí)間嗎？能降低開發(fā)成本嗎？如何提高棕櫚產(chǎn)品的銷售收入？如何降低經(jīng)營成本？如何達(dá)到最高價(jià)格？如何提高產(chǎn)品產(chǎn)量

7、？房產(chǎn)經(jīng)營成本？經(jīng)營工廠成本？總公司成本？如何改善改進(jìn)紙張交易？如何提高每公頃產(chǎn)量？如何提高提煉率？能否并行開展行動(dòng)？能否減少單獨(dú)行動(dòng)？收購?fù)恋赝粒慷晖恋兀哭r(nóng)經(jīng)？（養(yǎng)殖、種植）？民用基礎(chǔ)建設(shè)？建廠？耕地部門的問題Agri如何以最盈利的方式來擴(kuò)大如何從成熟種植選擇方案3實(shí)例-公共圖書館半年后圖書館能否改善讀者服務(wù)？能不能沒有新的經(jīng)費(fèi)能否改善能不能能否從其他經(jīng)營資金調(diào)拔資金？能不能意義開始改善；衡量改善結(jié)果調(diào)拔資金；進(jìn)行改善；衡量改善結(jié)果尋找富有的人為進(jìn)行改善捐款，使圖書館永遠(yuǎn)得到認(rèn)可繼續(xù)目前的經(jīng)營方式；圖書館館長將下臺(tái)選擇方案3實(shí)例-公共圖書館半年后圖書館能否改善讀者服務(wù)？能不步驟3-淘汰不重

8、要的問題問題陳述問題1問題2問題3淘汰的問題經(jīng)常反復(fù)推敲過程中的第一步 -假設(shè)/理論及數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系 -使用80/20的思考方式重點(diǎn)努力解決最重要的問題不僅要常問“那又會(huì)怎樣”而且還要問你忘了什么進(jìn)行一項(xiàng)較難的研究分析時(shí)淘汰不重要問題是掌握合理的工作風(fēng)格的關(guān)鍵步驟3-淘汰不重要的問題問題陳述問題1問題2問題3淘汰的問題步驟4-制定詳細(xì)的工作計(jì)劃問題 假設(shè) 分析 工作 來源責(zé)任人/時(shí)間安排最終成品. . .從邏輯樹的末端開始要點(diǎn)的定義從“重要問題”到?jīng)]有“解決的問題”，要適當(dāng)描述而使回答“是”或“否”即可，且有詳細(xì)的行為作為背景確保每一問題盡可能詳細(xì)和具體在需要時(shí)進(jìn)一步細(xì)分假設(shè)是關(guān)鍵或可能解決方

9、案的一種描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。列出各種假設(shè)用第一線觀點(diǎn)自己的觀點(diǎn)同事的觀點(diǎn)與同事討論提煉假設(shè)調(diào)整分析的先后次序?qū)δＰ兔枋龅姆治隹缮钊霃亩C明假設(shè)成立或不成立，從而解決關(guān)鍵點(diǎn)決定決策過程決定決策程度簡單例子反復(fù)判斷資料來源說明用于分析而獲取資料的方式和出處確定資料來源決定分析方法確定那些獲取資料，進(jìn)行分析的人的責(zé)任決定誰做分析決定時(shí)間表最終成品是指分析結(jié)果的描述畫鬼圖寫故事如何做好定義步驟4-制定詳細(xì)的工作計(jì)劃問題 好的工作計(jì)劃用2-3頁的工作計(jì)劃來指導(dǎo)2-4周內(nèi)的工作用時(shí)間表來監(jiān)控更長時(shí)間范圍內(nèi)的活動(dòng)細(xì)節(jié)在績效下降之前什么情況較普遍避免過分詳細(xì)、百科全書一樣的工作計(jì)劃：沒有

10、人讀他們，它們會(huì)在3周內(nèi)失去時(shí)效，沒有人愿意去再讀它們細(xì)節(jié) 假設(shè) 分析 資料 來源 負(fù)責(zé)/時(shí)間活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3總結(jié)活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3總結(jié)1 2 3 4 5 6 7好的工作計(jì)劃用2-3頁的工作計(jì)劃來指導(dǎo)2-4周內(nèi)的工作用時(shí)間詳細(xì)的工作計(jì)劃-公共圖書館實(shí)例問題 假設(shè) 分析 來源 職責(zé)/時(shí)間安排為什么業(yè)績下降新圖書館大樓重新安排了圖書收集位置搬家前后圖書館的平面圖例分析用途、交通類型、所用路途分析由于根本原因產(chǎn)生的抱怨圖書館平面圖藍(lán)圖發(fā)行量記錄交通因素抱怨圖書館記錄圖書館的步行路程重點(diǎn)客戶群詳細(xì)的工作計(jì)劃-公共圖書館實(shí)例問題 工作計(jì)劃的最佳做法提早經(jīng)常具體綜合里程碑不要等待數(shù)據(jù) 或任何其他因素通過

11、反復(fù)的仔細(xì)分析數(shù)據(jù)來加以修改、補(bǔ)充和改善具體分析，具體資料來源同項(xiàng)目小組成員一起檢測，嘗試其他假設(shè)有序地工作-使用8020方法按時(shí)交付工作計(jì)劃的最佳做法提早不要等待數(shù)據(jù) 或任何其他因素步驟5-關(guān)鍵的分析原則以假設(shè)和產(chǎn)品為主經(jīng)常反復(fù)地進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析之間的聯(lián)系盡可能地簡化分析仔細(xì)分析之前估算數(shù)量級(jí)使用80/20及簡便的思維方法從專家那里得到數(shù)據(jù)對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項(xiàng)目小組共享良計(jì)對困難有所準(zhǔn)備勇于創(chuàng)造不要只拘泥于數(shù)字-要提問“我要回答什么問題？”不要繞在一個(gè)地方不輕信大的線性計(jì)劃及其聯(lián)系開闊視野避免鉆牛角尖經(jīng)常給出比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向應(yīng)記住你所提出的假設(shè)有可能被推翻檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)細(xì)

12、心觀察，開闊眼界尋找突破性觀點(diǎn)評(píng)注步驟5-關(guān)鍵的分析原則以假設(shè)和產(chǎn)品為主不要只拘泥于數(shù)字-要以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)的分析方法 目的 作法 效果以事實(shí)為依據(jù)以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)偏愛數(shù)據(jù)及其分析，輕視觀點(diǎn)和印象盡量利用巳知事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)破除保守觀念，產(chǎn)生新思想，結(jié)論更有說服力節(jié)省時(shí)間進(jìn)展由下至上的邏輯分析法時(shí)間進(jìn)展以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)的方法時(shí)間以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)的分析方法 目的 引 言 標(biāo)題所用的單位定量的圖 餅圖 條形圖等定性的圖 流程圖 地圖組織結(jié)構(gòu)圖等腳注：資料來源：引 言 標(biāo)題所用的單位定量的圖 餅圖 條步驟6-綜合分析調(diào)查結(jié)果，并進(jìn)行討論使用情況，復(fù)雜性及解決方法情況復(fù)雜性解決方法陳述所在問題的

13、情況將困難之處詳細(xì)列出以改善情況擺出可能解決途徑或者金字塔結(jié)構(gòu)主要結(jié)論輔助數(shù)據(jù)子 論 點(diǎn)輔助數(shù)據(jù)子 論 點(diǎn)輔助數(shù)據(jù)輔助數(shù)據(jù)選擇方案樹形分析問題問題問題是否是否行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)4步驟6-綜合分析調(diào)查結(jié)果，并進(jìn)行討論使用情況，復(fù)雜性及解決討論實(shí)例-公共圖書館情 況復(fù)雜性解決方法盡管圖書館在社區(qū)中的地位不錯(cuò)，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得 到所需的資料圖書館的新樓同舊樓截然不同放書的架子是固定的，不象舊樓的架子那樣可以移動(dòng)而且，因?yàn)樾聵钦加昧速Y金，后兩年沒有改造資金圖書館應(yīng)當(dāng) -將常用的圖書館資料（例如旅游用書，有關(guān)神奇的書籍）放在圖 書館的前面 -準(zhǔn)備一個(gè)廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃來告訴讀者新館的平

14、面布置 -將今后6個(gè)月買新書的資金為讀者購置各處的標(biāo)志和指南討論實(shí)例-公共圖書館情 況復(fù)雜性解決方法盡管圖書館在社區(qū)中供項(xiàng)目小組討論和修改的-公共圖書館盡管圖書館在社區(qū)中的地位不錯(cuò)，但是越來越多的人抱怨不能從圖書館得到所需資料盡管圖書館以往同社區(qū)有著良好的關(guān)系，但人們對它的抱怨已有很多圖書館應(yīng)立即采取行動(dòng)，但苦于經(jīng)費(fèi)不足應(yīng)采取減少抱怨的三種行動(dòng)同以往相比，現(xiàn)在的抱怨是以前的四倍投訴主要是因?yàn)楹茈y得到旅游用書，及有關(guān)神奇方面的書籍越來越多的不滿已引起媒體的關(guān)注抱怨大多是因?yàn)樯w新樓所帶來的變化后兩年沒有資金預(yù)算將常用的資料搬到圖書館的前面給讀者進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)，告訴他們新設(shè)施的位置將購買新書的資金用

15、做前面所提措施所需的資金供項(xiàng)目小組討論和修改的-公共圖書館盡管圖書館在社區(qū)中的地位不Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3Step 7Step 6陳述問題分解問題（樹圖）消除非關(guān)鍵問題（漏斗法）制定詳細(xì)的工作計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論整理一套有力度的文件一周結(jié)果，然后再來！要決：決策人須知道什么才能決策？要決：假設(shè)要決：如果我馬上要交卷，可消除哪些？要決：效率，成品，責(zé)任要決：80-20法則；假設(shè)和分析間的關(guān)系要決：結(jié)論意味著什么必然行動(dòng)？要決：清晰，有力解決問題的基本方法-七步成詩Step 1Step 2Step 5Step 4Step 3如何制定可操作

16、性的組織機(jī)構(gòu)和管理改革方案如何制定可操作性的組織機(jī)構(gòu)和管理改革方案1. 針對不同業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身特點(diǎn)制定有針對性的組織管理方案1. 針對不同業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)自身特點(diǎn)制定有針對性的組織管隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營環(huán)境變化(2)功能型組織 規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī) / 控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國家)幼 小成 長成 熟再 興企業(yè)成長模型隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和

17、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格 / 理念市場 / 業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競爭環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治 / 經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場環(huán)境企業(yè)目標(biāo)管理方式 / 理念政府或市場導(dǎo)向行為組合集團(tuán)的總體遠(yuǎn)景目標(biāo)直接管理與目標(biāo)管理市場自由化程度業(yè)務(wù)特征與競爭環(huán)境特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)要求 / 賦予的靈活性、自由度規(guī)定的地區(qū)框架經(jīng)營的范圍(價(jià)值鏈)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程度與地區(qū)差異集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營單元輔助功能在財(cái)務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的法律規(guī)定需

18、要的控制模式有效的措施和控制集權(quán)控制的程度組織層次內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治 / 經(jīng)集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)及其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了公司組織管理模式和核心功能健力寶未來的業(yè)務(wù)組合億人民幣集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)必須落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略必須在公司中高層形成基本共識(shí)，才能保持公司內(nèi)部的協(xié)同性集團(tuán)在進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，必須考慮自身競爭能力和與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的協(xié)同性針對不同業(yè)務(wù)的市場特點(diǎn)和競爭對手，必須采用針對性的發(fā)展戰(zhàn)略在資源上，特別是人力資源，必須制定相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃和分配機(jī)制?%?%?%?%?%?%2%?%?%19992002200540100？包裝飲料其他業(yè)務(wù)新增業(yè)

19、務(wù)成功戰(zhàn)略要點(diǎn)集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)及其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了公司組織管理模式和核心功集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競爭力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開發(fā)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功

20、能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司

21、作決策企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)子公司 / 分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核

22、大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分戰(zhàn)略經(jīng)營單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元 的決策權(quán)經(jīng)營決策對于戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配對于所屬子公司的考核對于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整對子公司高層管理者的人事權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營單元 的決每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營

23、重點(diǎn)應(yīng)該有所不同總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司 / 分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定 / 決策參與經(jīng)營策略指導(dǎo)制定 / 決策參與實(shí)施和具體決策指導(dǎo)決策 / 執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點(diǎn)應(yīng)該有所不同總部集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營策各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點(diǎn)適用于各子業(yè)務(wù)單元自有財(cái)務(wù)、人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險(xiǎn)戰(zhàn)略單元的保險(xiǎn)合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強(qiáng)協(xié)調(diào)如XYZ集團(tuán)發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

24、業(yè)務(wù)單元 (SBU)秘書子單元3子單元2子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)中央服務(wù)部門子單元3子單元2子單元1如：財(cái)務(wù)、人事各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點(diǎn)適用于各子業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營單位董事會(huì)總經(jīng)理下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室董事長一般由集團(tuán)副總裁擔(dān)任董事長不參與戰(zhàn)略經(jīng)營單位日常管理總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理擔(dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營單位的董事會(huì)匯報(bào)下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營單位董事B2. 通過互動(dòng)式的廣泛交流和溝通手段使企業(yè)組織變革發(fā)生在方案出來之前B2. 通過互動(dòng)式的廣

25、泛交流和溝通手段使企業(yè)組織變革發(fā)成功的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略 / 目標(biāo)結(jié)構(gòu) / 流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對不同目標(biāo)要求 調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)成功的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才在改革的每一個(gè)行動(dòng)都有來自各方面的阻力典型的改革阻力組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略保守：僅停留在現(xiàn)有業(yè)務(wù)而

26、缺乏對新發(fā)展方向的考慮，目標(biāo)保守結(jié)構(gòu)和流程缺乏責(zé)任：官僚機(jī)構(gòu)，部分管理人員拒絕變革管理系統(tǒng)缺乏靈活性：特別是人力資源管理對不同崗位和行業(yè)的適應(yīng)性人員123新知識(shí)缺乏：不愿學(xué)習(xí)新的知識(shí)，對市場環(huán)境變化反映遲鈍態(tài)度消極：懷疑，無所謂，免強(qiáng)參與，過去失敗教訓(xùn)等行為保守：不愿償試和冒險(xiǎn)456Back-up在改革的每一個(gè)行動(dòng)都有來自各方面的阻力典型的改革阻力組織機(jī)構(gòu)企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對企業(yè)的特殊問題，采用有效的措施進(jìn)行推進(jìn)成功地引入并實(shí)施新的組織管理體系成功要素在管理有廣泛的溝通- 超過70%的人形成共識(shí)成功實(shí)施信心- 對實(shí)施難點(diǎn)的對策可操作的方案- 防止太理論化和缺乏針對性培養(yǎng)改革先鋒隊(duì)伍-

27、 改革的進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對企業(yè)的特殊問題，采用有效的措施羅蘭貝格公司通過各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(1)不斷地提高實(shí)施：發(fā)展互動(dòng)的解決方法引入過程的變化新的產(chǎn)品 / 市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組21組織和管理創(chuàng)新公司文化提升實(shí)施及實(shí)施的控制項(xiàng)目組成員作為革新要求的代表不斷的反饋引入過程的變化新的產(chǎn)品 / 市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程重組分析 / 座談會(huì)所有等級(jí)層次參與項(xiàng)目成員作為輔導(dǎo)員 運(yùn)用專業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作用跨功能的行動(dòng)實(shí)施小組34快速產(chǎn)生結(jié)果實(shí)施創(chuàng)新過程引入新的組織管理理念羅蘭貝格公司通過各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的羅蘭貝格公司

28、通過各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問題，以確保方案的可操作性(2)客戶羅蘭貝格的方法主要組織和管理問題上海機(jī)電控股集團(tuán)總部及核心子公司負(fù)責(zé)人單獨(dú)交流組織近10次的研討會(huì)中高級(jí)管理人員培訓(xùn)：超過1000人天缺乏企業(yè)經(jīng)營管理觀念部門之間各自為陣，溝通差廣東科龍電器通過組織調(diào)整，重新落實(shí)權(quán)責(zé)利到人對改革先鋒進(jìn)行培訓(xùn)組織多種形式的研討會(huì)高度集權(quán)管理，決策速度慢內(nèi)部溝通差華源凱馬股份個(gè)人專項(xiàng)訪談70多人次對子公司中層干部問卷調(diào)查200多人次專題研討會(huì)(集中采購，內(nèi)部配套，營銷案例)10余次公司管理文化和理念整合公司內(nèi)部協(xié)同效益發(fā)揮遠(yuǎn)距離控制(3省1市)四川公路機(jī)械中上層干部研討會(huì)超過150

29、人次組織5人執(zhí)委會(huì)的決策班子主要負(fù)責(zé)人即將離任后的管理缺乏危機(jī)感中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向?qū)Ω鞣N職能進(jìn)行剝離總部人員由500人精減到350人總部機(jī)構(gòu)臃腫職能混亂部分國有企業(yè)組織改革推進(jìn)例子羅蘭貝格公司通過各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的對管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時(shí)，仍然會(huì)再與羅蘭貝格合作客戶第二期項(xiàng)目內(nèi)容第一期項(xiàng)目內(nèi)容廣東科龍電器多品牌管理體系和手冊營銷信息體系方案設(shè)計(jì)市場營銷和銷售診斷多品牌戰(zhàn)略制定中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心管理流程設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制體系再造企業(yè)診斷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定四川公路機(jī)械營銷管理診斷營銷管理體系組織和管理體系診斷分析總

30、公司新組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)主要事業(yè)部組織管理方案設(shè)計(jì)青島啤酒 廣東地區(qū)啤酒市場研究廣東地區(qū)營銷策略制定北京地區(qū)啤酒市場研究北京地區(qū)營銷策略制定德隆集團(tuán)歐洲市場調(diào)查分析歐洲市場拓展策略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)和管理體系人力資源管理體系中國老客戶案例營銷組織和管理體系方案年度營銷方案全面預(yù)算管理體系方案成本控制管理方案制定對管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時(shí)，仍然會(huì)再咨詢方案的實(shí)施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢公司生存的基礎(chǔ)客戶四川省川路實(shí)業(yè)有限公司(農(nóng)用汽車和公路機(jī)械)2 博世-西門子家電(中國)有限公司3 上海友誼集團(tuán) (友誼南方商城購物中心)4 廣東科龍電器集團(tuán)

31、公司 時(shí)間及項(xiàng)目內(nèi)容1996 組織機(jī)構(gòu)和管理體系1997 營銷管理體系1997 預(yù)算管理體系和成本控制1995 中國戰(zhàn)略評(píng)估1996 洗衣機(jī)/冰箱營銷管理體系1997 建立統(tǒng)一的營銷體系1998 購物中心的戰(zhàn)略定位1998 購物中心總體規(guī)劃和管理1999 多品牌戰(zhàn)略定位 營銷管理體系實(shí)施效果1997年初實(shí)施新的組織架構(gòu)和管理體系(四川省現(xiàn)代企業(yè)制度改革模范單位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降 10%成立獨(dú)立于小天鵝的銷售組織建立全國統(tǒng)一的營銷管理體系1996/1997 西門子洗衣機(jī)銷售增長80%以上1999年9月28日，中國第一家真正的購物中心(Shoping mall

32、)開張，10月份營業(yè)額為原來的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的營銷組織和 管理體系，進(jìn)一步的合作正在商談之中羅蘭貝格公司的76%的咨詢收入來源于老客戶在中國部分項(xiàng)目實(shí)施效果舉例咨詢方案的實(shí)施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢羅蘭貝格公司在中國的業(yè)務(wù)能保持近50%的高速增長的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和建設(shè)一支熟悉中國企業(yè)的本土專業(yè)咨詢顧問隊(duì)伍本土化為主的咨詢顧問隊(duì)伍豐富的中國企業(yè)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)國有大中型企業(yè)上海機(jī)電(控股)集團(tuán)公司(1996年300億營業(yè)額)中國土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司(最大進(jìn)出口公司之一)中國五金礦產(chǎn)進(jìn)出口集團(tuán)公司中國上市公司青島啤酒股份有限公司(上海和香港

33、上市公司)華源凱馬機(jī)械股份公司(上海B股)廣東科龍電器股份有限公司(香港和深圳上市)上海友誼集團(tuán)民營企業(yè)/中小型企業(yè)德隆集團(tuán) (1998年?duì)I業(yè)額超過 100億元)四川省川路實(shí)業(yè)有限公司政府機(jī)構(gòu)上海市商委大部分本土咨詢顧問都擁有多年在國有企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)(國有企業(yè)，研究所，銀行等)主要咨詢顧問都接受過西方教育和羅蘭貝格公司內(nèi)部培訓(xùn)本土咨詢顧問都畢業(yè)于國內(nèi)著名大學(xué)(清華，淅大，上海交大，復(fù)旦等)主要咨詢顧問擁有多年為國有企業(yè)提供管理咨詢的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)1999年中國客戶的咨詢費(fèi)用收入已超過了國外客戶的咨詢收入為中國客戶設(shè)計(jì)針對性的解決方案而不是照搬西方管理理論羅蘭貝格公司在中國的業(yè)務(wù)能保持近50%的高速增

34、長的關(guān)鍵在于B3. 建立高效的人力資源管理體系以充分發(fā)揮人力資源的潛力B3. 建立高效的人力資源管理體系以充分發(fā)揮人力資源的中國企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進(jìn)行職位分析，建立完善的崗位描述制定公司全員業(yè)績考核辦法建立完善的員工工資體系建立員工長期激勵(lì)計(jì)劃制定員工長期發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃12345人力資源管理預(yù)計(jì)的效果中國企業(yè)的主要問題解決辦法缺乏中長期的人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏明晰的崗位描述和任職標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)的高層管理人員的選拔和任免機(jī)制對高層管理人員和核心技術(shù)人員缺乏業(yè)績考核和長期激勵(lì)機(jī)制員工工資與職責(zé)大小和要求技能之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)缺乏對企業(yè)文化的積極導(dǎo)向作用建立科學(xué)的人員選拔和任免機(jī)制

35、，加強(qiáng)用人的科學(xué)性建立一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，有利于吸引人才和留住人力企業(yè)凝聚力加強(qiáng)，工作效益和工作熱情提高倡導(dǎo)積極的組織變化和企業(yè)價(jià)值觀，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施中國企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進(jìn)行職位分析 以吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其潛力，是企業(yè)迅速發(fā)展的關(guān)鍵公司長期發(fā)展 + 企業(yè)核心競爭能力工資年度獎(jiǎng)勵(lì)福利員工持股期權(quán)虛擬股份業(yè)績紅股津貼公司戰(zhàn)略目標(biāo): 養(yǎng)老金住房企業(yè)家創(chuàng)新社會(huì)地位和名譽(yù)權(quán)力個(gè)人發(fā)展 以吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才充分發(fā)揮其潛力，是企業(yè)迅速發(fā)展的其核心要點(diǎn)是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有效地結(jié)合起來羅蘭貝格操作方法期望的效果公司目標(biāo)戰(zhàn)略計(jì)劃人力資源發(fā)展規(guī)劃當(dāng)前的工作需要培訓(xùn)

36、/教育個(gè)人目標(biāo)自我實(shí)現(xiàn)權(quán)利高薪收入互動(dòng)式管理診斷潛力分析資質(zhì)評(píng)估針對性的管理發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)價(jià)中心工作業(yè)績回顧增進(jìn)企業(yè)與員工的互動(dòng)溝通正確評(píng)價(jià)員工的職業(yè)發(fā)展?jié)摿头较蛑贫ㄓ嗅槍π缘拈L期發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃幫助員工設(shè)計(jì)適合其興趣和專長的事業(yè)發(fā)展道路反饋調(diào)整其核心要點(diǎn)是將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)同個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有效地結(jié)合起來羅蘭對關(guān)鍵職位應(yīng)建立完善的企業(yè)崗位描述，是制定工資體系、業(yè)績考核和激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)操作環(huán)境操作辦法職務(wù)重要性市場薪酬行情所需能力和經(jīng)驗(yàn)建立完善的崗位描述+問卷表格調(diào)查和評(píng)估專家小組訪談多因素分析互動(dòng)差異比較市場基準(zhǔn)比較明確部門職責(zé)和工作- 部門職責(zé)和要求- 部門工作性質(zhì)工作描述- 工作的職責(zé)描述-

37、所需的能力和經(jīng)驗(yàn)要求- 匯報(bào)關(guān)系 - 考核原則參照核對- 參照其他崗位作橫向比較- 與基準(zhǔn)崗位作垂直比較- 作出局部內(nèi)容調(diào)整明確崗位定義- 崗位屬性和級(jí)別- 崗位報(bào)酬水平檢查與反饋對關(guān)鍵職位應(yīng)建立完善的企業(yè)崗位描述，是制定工資體系、業(yè)績考核企業(yè)不同級(jí)別的崗位所遵循的工資設(shè)計(jì)原則有所不同工資形式和確定依據(jù)董事津貼職務(wù)工資崗位級(jí)別以市場薪酬行情為依據(jù)職務(wù)重要性職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)驗(yàn)市場薪酬行情工作難易程度和復(fù)雜性所需技能和經(jīng)驗(yàn)市場薪酬行情董事會(huì)成員高層管理人員和核心技術(shù)人員中層管理人員基層員工低高企業(yè)不同級(jí)別的崗位所遵循的工資設(shè)計(jì)原則有所不同工資形式和確定有充分激勵(lì)效果的工資與收入體系將充分調(diào)動(dòng)

38、員工的積極性長期激勵(lì)收入短期業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)收入福利固定工資變動(dòng)收入以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向變動(dòng)收入比例大小視不同性質(zhì)的崗位而定固定收入職務(wù)重要性所需能力和經(jīng)驗(yàn)市場薪酬行情最大程度地激勵(lì)員工為企業(yè)多做貢獻(xiàn)有充分激勵(lì)效果的工資與收入體系將充分調(diào)動(dòng)員工的積極性長期激勵(lì)高層經(jīng)營管理人員和核心技術(shù)人員持股業(yè)績紅股期權(quán)(在當(dāng)前中國股市情況下操作難度較大)住房基金各類保險(xiǎn)(養(yǎng)老、教育、投資等)其他形式的組合激勵(lì)財(cái)務(wù)性激勵(lì)晉升或賦予更大的權(quán)力提供企業(yè)家創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)成就肯定個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)社會(huì)地位和名譽(yù)(例如：會(huì)員卡、提供公司用車等)其他形式的組合激勵(lì)非財(cái)務(wù)性激勵(lì)長期激勵(lì)有財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性兩種形式。在這些形式中，長期激勵(lì)作用較明顯的首推高層經(jīng)營管理人員和核心技術(shù)人員持股計(jì)劃長期激勵(lì)計(jì)劃的形式高層經(jīng)營管理人員和核心技術(shù)人員持股財(cái)務(wù)性激勵(lì)晉升或賦予更大的一個(gè)完整的股權(quán)激勵(lì)方案一般由以下5個(gè)主要方面的內(nèi)容組成授予數(shù)量管理階層崗位性質(zhì)加入企業(yè)年限涵蓋對象經(jīng)營管理層核心技術(shù)