中醫(yī)藥服務(wù)項(xiàng)目六西格瑪管理

1、泓域咨詢/中醫(yī)藥服務(wù)項(xiàng)目六西格瑪管理中醫(yī)藥服務(wù)項(xiàng)目六西格瑪管理xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113483079 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113483079 h 2 HYPERLINK l _Toc113483080 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113483080 h 3 HYPERLINK l _Toc113483081 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113483081 h 3 HYPERLINK l _Toc113483082 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc113

2、483082 h 4 HYPERLINK l _Toc113483083 三、 6管理理念 PAGEREF _Toc113483083 h 6 HYPERLINK l _Toc113483084 四、 6管理的興起及在世界級公司的實(shí)踐 PAGEREF _Toc113483084 h 7 HYPERLINK l _Toc113483085 五、 從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理 PAGEREF _Toc113483085 h 9 HYPERLINK l _Toc113483086 六、 質(zhì)量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc113483086 h 18 HYPERLINK l _Toc

3、113483087 七、 過程能力分析與過程能力指數(shù) PAGEREF _Toc113483087 h 22 HYPERLINK l _Toc113483088 八、 質(zhì)量檢驗(yàn) PAGEREF _Toc113483088 h 24 HYPERLINK l _Toc113483089 九、 進(jìn)度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc113483089 h 27 HYPERLINK l _Toc113483090 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113483090 h 27 HYPERLINK l _Toc113483091 十、 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc113483091

4、 h 28 HYPERLINK l _Toc113483092 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113483092 h 28 HYPERLINK l _Toc113483093 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc113483093 h 30 HYPERLINK l _Toc113483094 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113483094 h 31 HYPERLINK l _Toc113483095 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113483095 h 34 HYPERLINK l _Toc113483096 借款還本付息計劃

5、表 PAGEREF _Toc113483096 h 36公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：付xx3、注冊資本：1000萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-5-167、營業(yè)期限：2011-5-16至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2597.752078.201948.31負(fù)債總額1051.45841.16788.59股東權(quán)益合計1546.301237.041159.72

6、公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入9098.317278.656823.73營業(yè)利潤1552.761242.211164.57利潤總額1433.741146.991075.31凈利潤1075.31838.74774.22歸屬于母公司所有者的凈利潤1075.31838.74774.22項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx（待定）。（三）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。（四）投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項(xiàng)目總投資6211.72萬元，其中：建設(shè)投資4960.82萬元，占項(xiàng)目

7、總投資的79.86%；建設(shè)期利息70.06萬元，占項(xiàng)目總投資的1.13%；流動資金1180.84萬元，占項(xiàng)目總投資的19.01%。（五）資金籌措項(xiàng)目總投資6211.72萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）3351.97萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額2859.75萬元。（六）經(jīng)濟(jì)評價1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：12700.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：10338.87萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：1725.01萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：21.76%。5、全部投資回收期（Pt）：5.50年（含建設(shè)期12個月）。6

8、、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：5121.37萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬元6211.721.1建設(shè)投資萬元4960.821.1.1工程費(fèi)用萬元4314.761.1.2其他費(fèi)用萬元532.971.1.3預(yù)備費(fèi)萬元113.091.2建設(shè)期利息萬元70.061.3流動資金萬元1180.842資金籌措萬元6211.722.1自籌資金萬元3351.972.2銀行貸款萬元2859.753營業(yè)收入萬元12700.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元10338.875利潤總額萬元2300.016凈利潤萬元1725.017所得稅萬元575.008增值稅萬元50

9、9.309稅金及附加萬元61.1210納稅總額萬元1145.4211盈虧平衡點(diǎn)萬元5121.37產(chǎn)值12回收期年5.5013內(nèi)部收益率21.76%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元2341.12所得稅后6管理理念6追求的是最完美的質(zhì)量水準(zhǔn)：百萬機(jī)會缺陷數(shù)為3.4，即3.4DPMO。根據(jù)可靠性理論，由可靠性是99.99%的1000個零件組成的一臺筆記本電腦的可靠性至多達(dá)到90%，更何況任何一臺筆記本也不會僅由1000個零件組成。所以，追求6就是追求最完美的質(zhì)量，水準(zhǔn)。事實(shí)上，任何企業(yè)系統(tǒng)或流程總會存在這樣那樣的問題。追求最完美的質(zhì)量水準(zhǔn)就意味著要敢于面對存在的問題。6的核心理念就是不怕問題。世界級公司的

10、經(jīng)驗(yàn)表明：6是一種回報豐厚的投資，依照6配置資源，企業(yè)將獲得如，下成就：質(zhì)量水準(zhǔn)每提高1o，產(chǎn)量提高12%18%，資產(chǎn)增加10%36%，利潤提高20%左右。6是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)：顧客的實(shí)際效用意味著產(chǎn)品或服務(wù)必須具有相應(yīng)的價值；企業(yè)的實(shí)際效用意味著在交易過程中必須為公司創(chuàng)造價值。6管理“以顧客為中心，超越顧客期望”的理念使顧客滿意度大為提高，提升了客戶價值。6使商家與顧客利益達(dá)到高度統(tǒng)一。6管理的興起及在世界級公司的實(shí)踐20世紀(jì)80年代，當(dāng)一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機(jī)制造廠后，在很短的時間內(nèi)摩托羅拉的這個電視機(jī)廠在日本人手里像變戲法一樣，電視機(jī)的缺陷率降到原來摩托

11、羅拉公司管理下的1/20。正是在這一時期，摩托羅拉和通用電氣先后放棄了電視機(jī)的生產(chǎn)，甚至整個美國都放棄了電視機(jī)的生產(chǎn)。今天GE仍然有電冰箱生產(chǎn)線，但與中國海爾相比，已顯得微不足道了。電視機(jī)、電冰箱真的無利可圖，成為雞肋了嗎？顯然不是，直至今天，日本的電視機(jī)仍為中國及其他發(fā)展中國家的顧客所青睞，中國的冰箱則暢銷歐美。正是在這個背景下，1987年，時任摩托羅拉通信部門經(jīng)理的喬治，費(fèi)歇爾，即后來柯達(dá)的CEO創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理新方法，這種革新性的改進(jìn)就是6方法。就在同時，美國政府為了提高國內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量，于1987年設(shè)立了馬爾科姆，鮑德里奇獎。在隨后的幾年時間，摩托羅拉在全公司范圍內(nèi)推行6方法，鮑勃，高

12、爾文提出初始目標(biāo)：未來5年中，使質(zhì)量提高10倍。當(dāng)然摩托羅拉公司的絕對目標(biāo)是產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到6。生根發(fā)芽，開花結(jié)果，摩托羅拉公司于1989年贏得了馬爾科姆，鮑德里奇國家質(zhì)量獎。該公司取得了以下成就：所帶來的節(jié)約額累計達(dá)到140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%；銷售額增長5倍；利潤每年增加20%。1996年年初，杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE實(shí)施三大戰(zhàn)略舉措：6、全球化和服務(wù)。GE認(rèn)識到：GE的生存有賴于顧客滿意，顧客滿意度決定于產(chǎn)品或流程的質(zhì)量、價格和交付期。6是解決質(zhì)量問題既治標(biāo)又治本的方法。事實(shí)上，正是GE真正把6這一高度有效的質(zhì)量管理戰(zhàn)略變成了管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化，首創(chuàng)并培養(yǎng)了“

13、冠軍”“黑帶大師”“黑帶”“綠帶”等不同層次的骨干。除摩托羅拉、GE等先行者，其他世界級公司也先后推行了6項(xiàng)目，這些公司有：德州儀器（1986）、ABB（1993）、霍尼韋爾（1994）、西屋（1996）、西門子（1997）、諾基亞（1997）、亞馬遜（1999）、索尼（1997）。從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理1、朱蘭“質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”（1）朱蘭“質(zhì)量三部曲”朱蘭是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家，提出了著名的“質(zhì)量三部曲”，即質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。1）質(zhì)量計劃朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量管理從質(zhì)量計劃開始，具體包括：設(shè)定目標(biāo)；確定顧客；發(fā)現(xiàn)顧客需求；根據(jù)顧客需求設(shè)計產(chǎn)品；制定作業(yè)流

14、程；6根據(jù)運(yùn)行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質(zhì)量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強(qiáng)調(diào)不同部門的協(xié)同，而且強(qiáng)調(diào)專業(yè)計劃方法的應(yīng)用。2）質(zhì)量控制朱蘭列出了實(shí)施質(zhì)量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設(shè)備；確定測量方法；建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；判斷操作的正確性；6分析與現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的差距；針對差距采取行動。朱蘭認(rèn)為，判定質(zhì)量控制是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量目標(biāo)是否達(dá)成。3）質(zhì)量改進(jìn)朱蘭認(rèn)為，質(zhì)量改進(jìn)有以下步驟：證實(shí)改進(jìn)的必要性，爭取立項(xiàng)；確立改進(jìn)項(xiàng)目，設(shè)立項(xiàng)目組；領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)；組織診斷，確認(rèn)產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進(jìn)行補(bǔ)救；驗(yàn)證補(bǔ)救措施的有效性；保持已有成果，實(shí)現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。朱蘭指出

15、，質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，質(zhì)量控制是為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)量計劃，質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質(zhì)量螺旋”除了“質(zhì)量三部曲”，朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”，形象地說明了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過程。從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結(jié)論。1）產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設(shè)計、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購、設(shè)施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗(yàn)、測試、銷售、服務(wù)共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點(diǎn)，體現(xiàn)了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進(jìn)行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進(jìn)，不斷循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)。2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達(dá)服務(wù)環(huán)節(jié)

16、之后，又以更高的水平進(jìn)入下一次循環(huán)的起點(diǎn)一一市場研究。3）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動落實(shí)到各部門及其有關(guān)人員的過程，因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過程管理的概念。4）在質(zhì)量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應(yīng)商、批發(fā)零售和使用者，說明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質(zhì)量管理也是一項(xiàng)社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質(zhì)量循環(huán)”瑞典的質(zhì)量管理專家桑德霍姆提出“質(zhì)量循環(huán)”，表述產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程。桑德霍姆的“質(zhì)量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產(chǎn)品質(zhì)量形成過程的?？梢园奄|(zhì)量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構(gòu)圖，也稱八大質(zhì)量職能。3

17、、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質(zhì)量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎(chǔ)上，經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認(rèn)為PDCA循環(huán)忠實(shí)于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質(zhì)量管理的工作步驟。質(zhì)量管理同生產(chǎn)活動、科學(xué)研究以及我們?nèi)粘Ｉ?、工作和學(xué)習(xí)等所有過程的活動一樣，應(yīng)該分為四個階段。這四個階段是計劃、實(shí)施、檢查和處理。四個階段構(gòu)成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措

18、施。一般通過5WIH分析來制定改進(jìn)措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達(dá)到什么目標(biāo)。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實(shí)施。屬于實(shí)施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標(biāo)和方法實(shí)實(shí)在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調(diào)查執(zhí)行效果，即檢查計劃實(shí)施的結(jié)果是否與計劃階段所制定的目標(biāo)相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，形成標(biāo)準(zhǔn)（制度化和規(guī)范化），指出應(yīng)該怎樣做和不應(yīng)該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質(zhì)量管理工作更加條理化、形象化和科學(xué)化。PDCA循環(huán)像車

19、輪一樣，不斷地轉(zhuǎn)動，而且每轉(zhuǎn)動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相促進(jìn)，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀(jì)60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強(qiáng)調(diào)預(yù)防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質(zhì)量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質(zhì)量意識。1979年，他的質(zhì)量是免費(fèi)的出版。題目是根據(jù)ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術(shù)語解釋了質(zhì)量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認(rèn)為任何水平的質(zhì)量缺陷都不應(yīng)存在。為了有助于公司實(shí)

20、現(xiàn)共同目標(biāo)，必須制訂相應(yīng)的質(zhì)量管理計劃。下面是他的一些主要觀點(diǎn)：高層管理者必須承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任并表達(dá)實(shí)現(xiàn)最高質(zhì)量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量水平；管理者必須用質(zhì)量術(shù)語來闡明其目標(biāo)是什么以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，基層人員必須做什么；第一次就做對最經(jīng)濟(jì)；每個人都盡到自己的工作職責(zé)；企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求零缺陷質(zhì)量水平?？梢詮囊韵聨讉€方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費(fèi)。在正確的質(zhì)量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經(jīng)達(dá)到，或非達(dá)到不可。（3）零缺陷。正是因?yàn)椤百|(zhì)量是免費(fèi)的”，所以要追求零缺陷，但這并不意味著在一定時期內(nèi)不計代價地投入。在一定

21、時期內(nèi)，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，應(yīng)有個最適宜的質(zhì)量水平區(qū)域。然而，隨著時間的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但永遠(yuǎn)也達(dá)不到的目標(biāo)是零缺陷。5、費(fèi)根堡姆“全面質(zhì)量管理”20世紀(jì)60年代初，全面質(zhì)量管理理論形成，首創(chuàng)者是美國學(xué)者費(fèi)根堡姆博士。費(fèi)根堡姆把全面質(zhì)量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經(jīng)濟(jì)的水平上，進(jìn)行市場調(diào)研、設(shè)計產(chǎn)品、制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品和售后服務(wù)等活動，并把企業(yè)各部門有關(guān)質(zhì)量管理的活動構(gòu)成一種有效的體系?！比尜|(zhì)量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標(biāo)，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)質(zhì)量。其特點(diǎn)體現(xiàn)在“三全一多樣”，即全

22、方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質(zhì)量管理有以下內(nèi)涵。（1）持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)就是追求投入產(chǎn)出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產(chǎn)出過程中的因素包括人員、機(jī)器設(shè)備、原材料、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗(yàn)，以提高自己的經(jīng)營管理水平。（3）授權(quán)給職員。讓一線員工承擔(dān)一定的質(zhì)量改進(jìn)責(zé)任，并賦予其為完成改進(jìn)任務(wù)采取必要行動的權(quán)力。（4）發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。在組織內(nèi)部不但要倡導(dǎo)全員質(zhì)量管理，而且要最大限度地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動的一致，即發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。（5）基于事實(shí)的決策。管理的任務(wù)之

23、一就是收集和分析數(shù)據(jù)和資料，并依此做出決策。這里要強(qiáng)調(diào)指出的是，為了實(shí)現(xiàn)有效的質(zhì)量管理，在做出決策時，需要依據(jù)事實(shí)而不是個人的主觀判斷。（6）活學(xué)活用質(zhì)量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進(jìn)行質(zhì)量管理技術(shù)培訓(xùn)。在質(zhì)量管理實(shí)踐中，運(yùn)用科學(xué)的質(zhì)量管理技術(shù)。進(jìn)一步，結(jié)合本組織的實(shí)際，對已有質(zhì)量管理工具加以改進(jìn)。（7）供應(yīng)商的質(zhì)量保證。質(zhì)量管理必須向前延伸到供應(yīng)商，即選擇那些實(shí)行了質(zhì)量保證制度，并努力實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的組織作為本組織的供應(yīng)商，以確保其生產(chǎn)過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強(qiáng)化“源頭質(zhì)量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠于職守：一方面把工作做好；另一方面如果出現(xiàn)偏差

24、能夠及時發(fā)現(xiàn)并主動糾正。事實(shí)上，組織的每個成員都是自己工作的質(zhì)量檢查員。當(dāng)所完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié)，或者作為整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時，必須保證其達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。6、產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理從五位質(zhì)量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產(chǎn)品生命周期的質(zhì)量管理，即從顧客需求調(diào)查到設(shè)計過程質(zhì)量管理，從生產(chǎn)過顧客程控制到抽樣驗(yàn)收，再到顧客滿意度調(diào)查的生命周期中集成人員、技術(shù)等要素實(shí)施有效的質(zhì)量控制。反饋顧客需求調(diào)查的主要目的是確定顧客的真正需求?？刹捎玫姆椒òㄔ儐柗?、觀察法和實(shí)驗(yàn)法。設(shè)計質(zhì)量管理的主要目的是針對顧客的需求，進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)計，即開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品。可采用的方法包

25、括質(zhì)量功能展開、可靠性設(shè)計、健全設(shè)計等方法或技術(shù)。過程質(zhì)量控制的主要目的是保證生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量差異的人員、設(shè)備、原材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效的方法是統(tǒng)計過程控制。驗(yàn)收抽樣檢查的主要目的是把好產(chǎn)品放行的最后一關(guān)，使交付顧客或流向市場的產(chǎn)品的不合格率降到最低。可根據(jù)驗(yàn)收項(xiàng)目分別設(shè)計計量特性值抽樣方案和計數(shù)特性值抽樣方案。顧客滿意度調(diào)查的主要目的是評價顧客使用產(chǎn)品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的，需要采用一定的方法進(jìn)行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數(shù)測評。通過五個階段的質(zhì)量管理工作，會或多或少地發(fā)現(xiàn)存在一定的質(zhì)量問題，這就需要進(jìn)行反思，判斷是哪一個或哪幾個階

26、段出現(xiàn)了問題，分析出現(xiàn)問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環(huán)中得到改進(jìn)。產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理的第一階段是輸入，是出發(fā)點(diǎn)，最后一個階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進(jìn)，周而復(fù)始，持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)顧客滿意。質(zhì)量管理新發(fā)展1、質(zhì)量管理體系與卓越績效模式正在各類組織中達(dá)成共識1987年，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式頒布了ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)第1版（即1987版）。自此，在全球范圍內(nèi)掀起了ISO9000熱潮，迅速被各國標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)和企業(yè)認(rèn)同和采用，并廣泛應(yīng)用于各種類型的組織。經(jīng)過1994版、2000版、2008版幾次改版，該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001：2015標(biāo)準(zhǔn)，形成

27、了ISO9000：2015族標(biāo)準(zhǔn)。在ISO9000標(biāo)準(zhǔn)制定、修訂和完善的過程中，企業(yè)認(rèn)識到質(zhì)量管理體系建立與有效實(shí)施的重要性，在許多國家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績效模式。除了美國、英國、法國、德國、日本等發(fā)達(dá)國家之外，加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國家和發(fā)展中國家也都建立了國家質(zhì)量獎計劃。目前，世界上共有60多個國家實(shí)施了類似的計劃。在這些質(zhì)量，獎計劃中，最為著名、影響也最大的當(dāng)推日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。日本戴明獎設(shè)立于1951年。獎勵范圍為符合標(biāo)準(zhǔn)的任何國家的任何組織，分為戴明獎（個人獎）、戴明應(yīng)用獎和戴明控制獎三類，獎勵的重點(diǎn)是組織統(tǒng)計過程控制的有效

28、性。戴明應(yīng)用獎的評定內(nèi)容分為：方針、組織及其運(yùn)營、培訓(xùn)和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標(biāo)準(zhǔn)化、控制（管理）、質(zhì)量保證、效果、遠(yuǎn)期計劃?，F(xiàn)在，戴明獎已成為享譽(yù)世界的質(zhì)量獎項(xiàng)。美國鮑德里奇獎設(shè)立于1987年，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻(xiàn)的組織。該獎項(xiàng)引導(dǎo)企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)，并達(dá)到卓越的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎評定標(biāo)準(zhǔn)的總分為1000分，分為7個方面：領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關(guān)注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關(guān)注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎設(shè)立于1992年。評定標(biāo)準(zhǔn)分為能力和績效兩大方面、9個細(xì)項(xiàng)。兩大方面即手段標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。9個

29、細(xì)項(xiàng)包括：領(lǐng)導(dǎo)作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過程、人員結(jié)果、顧客滿意、社會結(jié)果、經(jīng)營業(yè)績。地球是圓的，世界是平的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，國際競爭日趨激烈，各類組織（包括營利性和非營利性）都認(rèn)識到致力于滿足甚至超越顧客和相關(guān)方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。為此，必須建立能夠有效運(yùn)行的質(zhì)量管理體系，實(shí)踐卓越績效模式，實(shí)現(xiàn)“顧客滿意，持續(xù)改進(jìn)”。2、企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)得到了前所未有的重視（1）企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外延企業(yè)質(zhì)量文化是指以社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展為背景，在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中，由企業(yè)管理層特別是主要領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、員工普遍認(rèn)同而逐步形成的有關(guān)質(zhì)量的價值觀和意識、管理思想和道德規(guī)范、技術(shù)知識、管控

30、手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有實(shí)現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導(dǎo)向，才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個層面組成。物質(zhì)層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，包括生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)境和條件、生產(chǎn)運(yùn)營技術(shù)等，也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標(biāo)識等。企業(yè)為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)，必須具備相應(yīng)的物質(zhì)條件，如運(yùn)營場所、設(shè)施、作業(yè)方法等。行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范，包括規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則等。這些規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則共同構(gòu)成了質(zhì)量管理體系，是達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價值觀、愿景等的定位。其中，使命明確了企業(yè)存在的原，

31、因，價值觀明確了企業(yè)的是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，愿景明確了企業(yè)未來的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針，達(dá)成質(zhì)量目標(biāo)，在企業(yè)使命與價值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。（2）企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的必要性企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量水平，決定著能否達(dá)到或超越顧客滿意，是實(shí)現(xiàn)卓越績效的基礎(chǔ)，是企業(yè)履行社會責(zé)任的保證。1）社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展為背景的。隨著社會進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)的長足發(fā)展，必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質(zhì)量文化。就中國企業(yè)而言，目前企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)仍集中在質(zhì)量理念或意識的探索中，缺乏科學(xué)的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實(shí)施。具體表現(xiàn)為：重理念探索，輕物質(zhì)建設(shè)；重口號標(biāo)語，輕實(shí)際操作

32、；重結(jié)果檢驗(yàn)，輕過程控制；重定性描述，輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的這種現(xiàn)狀與國際社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2）企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天，隨著人們可支配收入和自由時間的增多，價值觀的改變，人們對產(chǎn)品或服務(wù)的需求日益呈現(xiàn)出多樣化，同時對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量提出了越來越嚴(yán)格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求，從而贏得生存和發(fā)展空間，就必須重塑企業(yè)質(zhì)量文化。中國企業(yè)存在的典型問題是：重現(xiàn)實(shí)效益，輕長期磨煉；重被動滿足，輕主動超越?，F(xiàn)實(shí)效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營方向具有太大的隨意性。同時，也正是由于現(xiàn)實(shí)效益的導(dǎo)向性，不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求，不愿意挖掘潛在的顧客需求

33、。過程能力分析與過程能力指數(shù)1、過程能力過程能力是指過程的加工質(zhì)量滿足技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的能力，它是衡量過程加工內(nèi)在一致性的指標(biāo)。過程能力取決于影響質(zhì)量的六大因素：5MIE。過程能力測定十分重要，這不僅對于加強(qiáng)質(zhì)量管理，而且對于產(chǎn)品設(shè)計、工藝制訂、計劃安排、生產(chǎn)調(diào)度和經(jīng)濟(jì)核算等方面的作用都很大。只有在設(shè)計、工藝及計劃等工作中，一方面考慮用戶要求，另一方面考慮加工過程的過程能力，改善工藝水平，合理組織生產(chǎn)，才能提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果。例如，分析過程能力后，合理使用設(shè)備，可以盡可能少地減少廢品和返修品的產(chǎn)生，又不至于讓高精尖的設(shè)備生產(chǎn)質(zhì)量要求不高的產(chǎn)品，即可以減少兩種不同類型的浪費(fèi)和損失。就質(zhì)量管理本身而言

34、，過程能力的確定是一項(xiàng)質(zhì)量管理的基礎(chǔ)性工作。通過測定，掌握薄弱環(huán)節(jié)，開展革新與改造活動，可以提高過程能力。2、過程能力指數(shù)過程能力指數(shù)是表示過程能力滿足產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品規(guī)格、公差）的程度。3、不合格品率計算當(dāng)質(zhì)量特性值的分布服從正態(tài)分布時，一定的過程能力指數(shù)對應(yīng)著一定的不合格品率。4、過程能力等級及工序能力評價根據(jù)過程能力指數(shù)可把過程能力劃分為五個等級。根據(jù)過程能力等級，可以對現(xiàn)在和將要生產(chǎn)的產(chǎn)品有所了解，進(jìn)而有重點(diǎn)地采取措施加以管理。當(dāng)發(fā)現(xiàn)過程能力過高，例如過程能力等級為I級，即Cp1.67時，意味著粗活細(xì)做，或用一般工藝方法可以加工的產(chǎn)品，采用了特別精密的工藝進(jìn)行加工。這勢必影響工作效率

35、，增加產(chǎn)品成本，應(yīng)該考慮改用精度較低但效率高、成本低、技術(shù)要求低的設(shè)備和工藝。當(dāng)過程能力不足。應(yīng)當(dāng)指出，表85中給出的過程能力指數(shù)及相應(yīng)的評價不是一個統(tǒng)一的模式。通常所謂過程能力不足或過高都是對特定生產(chǎn)制造過程、特定產(chǎn)品的特定過程而言的。質(zhì)量檢驗(yàn)1、檢驗(yàn)數(shù)量和檢驗(yàn)頻度（1）產(chǎn)品檢驗(yàn)數(shù)量的確定檢驗(yàn)數(shù)量就是檢驗(yàn)產(chǎn)品的數(shù)量，依產(chǎn)品的不同而異。對量大且成本低的產(chǎn)品如回形針、爪釘和木桿鉛筆等，因漏掉不合格品所造成的損失非常低，同時生產(chǎn)這些產(chǎn)品的過程通常相當(dāng)可靠，以致廢品很少，所以一般只需進(jìn)行少量檢驗(yàn)。對量小且價值高的產(chǎn)品如飛機(jī)、大型艦船和運(yùn)載火箭等，因某一部件的失效不但導(dǎo)致產(chǎn)品功能的失效和驚人的財產(chǎn)損失

36、，還會給人類帶來災(zāi)難性的危害，所以對這類產(chǎn)品要進(jìn)行大量檢驗(yàn)，甚至是逐件檢驗(yàn)。除了上述兩種情況，對自動生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，可選擇自動檢驗(yàn)。在實(shí)際質(zhì)量控制中，檢驗(yàn)數(shù)量根據(jù)檢驗(yàn)費(fèi)用和預(yù)期的漏檢不合格品所發(fā)生的費(fèi)用來決定。顯然，隨著檢驗(yàn)數(shù)量的增加，檢驗(yàn)費(fèi)用會隨之增加，而因漏檢不合格品所發(fā)生的費(fèi)用就會減少。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是與總費(fèi)用最低所對應(yīng)的檢驗(yàn)數(shù)量就是最優(yōu)檢驗(yàn)數(shù)量。目前的觀點(diǎn)是，只要減少不合格品，就會降低成本，所以檢驗(yàn)數(shù)量越多越好。（2）檢驗(yàn)頻度的確定檢驗(yàn)頻度就是檢驗(yàn)的頻率程度，主要依賴于生產(chǎn)過程處于非受控狀態(tài)的比例和擬檢查批量的大小。對一個穩(wěn)定的生產(chǎn)過程，就不需要進(jìn)行頻繁的檢驗(yàn)，而對一個非穩(wěn)定的或近期有質(zhì)量

37、問題的生產(chǎn)過程，就要加大檢驗(yàn)頻度。對小批量的生產(chǎn)過程需要抽取大量樣本，而對大批量生產(chǎn)過程，抽取的樣本可相應(yīng)地少些。2、檢驗(yàn)點(diǎn)的確定因?yàn)槊恳豁?xiàng)檢驗(yàn)都會增加產(chǎn)品或服務(wù)的成本，所以檢驗(yàn)位置的確定至關(guān)重要。檢驗(yàn)點(diǎn)就是檢驗(yàn)位置。就制造業(yè)而言，有以下典型的檢驗(yàn)點(diǎn)。（1）原料或外購件入庫前，即要控制源頭質(zhì)量。（2）成品出廠前。就發(fā)生的費(fèi)用來說，在工廠內(nèi)部處理不合格品比在顧客那里要低得多。（3）高附加值操作之前。最不經(jīng)濟(jì)的是由高技能的工人使用高精尖的機(jī)器設(shè)備去加工不合格的半成品。（4）在不可逆轉(zhuǎn)工序之前。陶器在燒制之前可返工，一旦燒結(jié)，不合格品就只能被棄掉或作為次品降價處理。（5）在一道覆蓋性工序之前。油漆、

38、電鍍和安裝往往會掩蓋產(chǎn)品的某些缺陷，所以必須在這些工序開始之前對產(chǎn)品進(jìn)行一次檢驗(yàn)。在服務(wù)領(lǐng)域，檢驗(yàn)點(diǎn)通常是采購的原材料和物資的入庫點(diǎn)、服務(wù)窗口和已經(jīng)完成的服務(wù)項(xiàng)目（如已修理好設(shè)備、汽車等）。3、檢驗(yàn)地點(diǎn)的確定在某些情況下需要進(jìn)行現(xiàn)場檢驗(yàn)。例如，當(dāng)檢查船身的裂縫情況時，就要求檢查人員到船上檢查。而當(dāng)進(jìn)行藥品試驗(yàn)、食物樣品分析、金屬強(qiáng)度測試、潤滑劑的流動黏性測試時，在實(shí)驗(yàn)室里進(jìn)行效果更好。下面是集中（通常為實(shí)驗(yàn)室）檢驗(yàn)和現(xiàn)場檢驗(yàn)各自的特點(diǎn)，檢驗(yàn)人員可以參考這些特點(diǎn)，并根據(jù)具體要檢驗(yàn)的產(chǎn)品來確定檢驗(yàn)地點(diǎn)。集中檢驗(yàn)的特點(diǎn)有以下六項(xiàng)：可進(jìn)行一些特殊項(xiàng)目的檢驗(yàn)，如可進(jìn)行藥品的毒理和藥理分析；設(shè)備精良；檢驗(yàn)

39、環(huán)境良好，低噪聲、無震動、無粉塵；按事先制定好的檢驗(yàn)規(guī)程進(jìn)行操作，結(jié)果更為準(zhǔn)確；由訓(xùn)練有素的檢驗(yàn)人員進(jìn)行檢驗(yàn)；等待檢驗(yàn)結(jié)果的時間較長，有時為了等待檢驗(yàn)結(jié)果可能會使生產(chǎn)中斷一段時間?，F(xiàn)場檢驗(yàn)的特點(diǎn)有三個：可避免外來因素對檢驗(yàn)結(jié)果的影響，如樣品的損壞或樣品在帶到實(shí)驗(yàn)室的過程中所發(fā)生的理化性質(zhì)的變化；可以很快得到檢驗(yàn)結(jié)果，以便迅速做出決策；檢驗(yàn)設(shè)備、試劑、操作規(guī)程或人員等有一定的限制。進(jìn)度規(guī)劃方案（一）項(xiàng)目進(jìn)度安排結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx有限責(zé)任公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項(xiàng)目實(shí)施

40、進(jìn)度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項(xiàng)目立項(xiàng)3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項(xiàng)目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運(yùn)輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項(xiàng)目竣工驗(yàn)收11項(xiàng)目試運(yùn)行12正式投入運(yùn)營（二）項(xiàng)目實(shí)施保障措施為了使本項(xiàng)目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計并落實(shí)建設(shè)資金，同時，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進(jìn)度和投產(chǎn)后達(dá)到預(yù)期效益，應(yīng)科學(xué)合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓(xùn)工作。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益（一）營業(yè)收入估算項(xiàng)目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入12700.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)

41、收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入8255.008890.0010795.0012700.002增值稅306.18335.20422.25509.302.1銷項(xiàng)稅1073.151155.701403.351651.002.2進(jìn)項(xiàng)稅766.97820.50981.101141.703稅金及附加36.7440.2250.6861.123.1城建稅21.4323.4629.5635.653.2教育費(fèi)附加9.1910.0612.6715.283.3地方教育附加6.126.708.4510.19（二）正常經(jīng)營年份

42、增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項(xiàng)目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=509.30萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用10338.87萬元，其中：可變成本8743.30萬元，固定成本1

43、595.57萬元。正常經(jīng)營年份項(xiàng)目經(jīng)營成本9927.19萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)5353.355765.157000.548235.932工資及福利費(fèi)507.37507.37507.37507.373修理費(fèi)173.25173.25173.25173.254其他費(fèi)用1010.641010.641010.641010.644.1其他制造費(fèi)用70.1870.1870.1870.184.2其他管理費(fèi)用83.3583.3583.3583.354.3其他營業(yè)費(fèi)用857.11857.11857.118

44、57.115經(jīng)營成本7044.617456.418691.809927.196折舊費(fèi)267.01267.01267.01267.017攤銷費(fèi)4.544.544.544.548利息支出140.13140.13140.13140.139總成本費(fèi)用7456.297868.099103.4810338.879.1其中：固定成本1595.571595.571595.571595.579.2可變成本5860.726272.527507.918743.30（四）稅金及附加項(xiàng)目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項(xiàng)目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加61.12萬元。（五）利潤

45、總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項(xiàng)目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=2300.01（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項(xiàng)目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=2300.0125.00%=575.00（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項(xiàng)目正常經(jīng)營年份可實(shí)現(xiàn)利潤總額2300.01萬元，繳納企業(yè)所得稅575.00萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=2300.01-575.00=1725.01（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項(xiàng)目第1年第2年第3年第4

46、年第5年1營業(yè)收入8255.008890.0010795.0012700.002稅金及附加36.7440.2250.6861.123總成本費(fèi)用7456.297868.099103.4810338.874利潤總額761.97981.691640.842300.015應(yīng)納所得稅額761.97981.691640.842300.016所得稅190.49245.42410.21575.007凈利潤571.48736.271230.631725.018期初未分配利潤0.00514.331125.542120.559可供分配的利潤571.481250.602356.173845.5610法定盈余公積金57

47、.15125.06235.62384.5611可供分配的利潤514.331125.542120.553461.0112未分配利潤514.331125.542120.553461.0113息稅前利潤1092.591367.242191.183015.14（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項(xiàng)目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項(xiàng)目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項(xiàng)目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=21.76%。項(xiàng)目投資財務(wù)內(nèi)部收益率21.76%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項(xiàng)目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）系指項(xiàng)目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項(xiàng)目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=2341.12（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值2341.12萬元（大于0），說明項(xiàng)目具有較強(qiáng)的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項(xiàng)目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，項(xiàng)目投資回收期：投資回收期（Pt）=5.50年。項(xiàng)目全部投資回收期