益生菌產品項目設施布置

1、泓域咨詢/益生菌產品項目設施布置益生菌產品項目設施布置目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113067706 一、 零售店布局 PAGEREF _Toc113067706 h 2 HYPERLINK l _Toc113067707 二、 辦公室布置 PAGEREF _Toc113067707 h 5 HYPERLINK l _Toc113067708 三、 流水生產線的優(yōu)化和柔性和U形布置 PAGEREF _Toc113067708 h 8 HYPERLINK l _Toc113067709 四、 流水生產線及其基本特征 PAGEREF _Toc1130677

2、09 h 9 HYPERLINK l _Toc113067710 五、 設施布置介紹 PAGEREF _Toc113067710 h 11 HYPERLINK l _Toc113067711 六、 成組技術 PAGEREF _Toc113067711 h 13 HYPERLINK l _Toc113067712 七、 通過運營管理贏得競爭優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113067712 h 16 HYPERLINK l _Toc113067713 八、 運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計 PAGEREF _Toc113067713 h 17 HYPERLINK l _Toc113067714 九、 工業(yè)革命

3、（18世紀60年代19世紀初） PAGEREF _Toc113067714 h 18 HYPERLINK l _Toc113067715 十、 管理科學與行為科學對運營管理的影響（19201970年） PAGEREF _Toc113067715 h 19 HYPERLINK l _Toc113067716 十一、 運營系統(tǒng) PAGEREF _Toc113067716 h 25 HYPERLINK l _Toc113067717 十二、 運營管理及其重要性 PAGEREF _Toc113067717 h 26 HYPERLINK l _Toc113067718 十三、 公司概況 PAGEREF

4、_Toc113067718 h 27 HYPERLINK l _Toc113067719 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc113067719 h 27 HYPERLINK l _Toc113067720 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc113067720 h 28 HYPERLINK l _Toc113067721 十四、 項目概況 PAGEREF _Toc113067721 h 28 HYPERLINK l _Toc113067722 十五、 項目經濟效益 PAGEREF _Toc113067722 h 29 HYPERLINK l _Toc1130677

5、23 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113067723 h 30 HYPERLINK l _Toc113067724 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113067724 h 31 HYPERLINK l _Toc113067725 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113067725 h 33 HYPERLINK l _Toc113067726 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113067726 h 35 HYPERLINK l _Toc113067727 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113067727 h 37

6、HYPERLINK l _Toc113067728 十六、 投資方案 PAGEREF _Toc113067728 h 38 HYPERLINK l _Toc113067729 建設投資估算表 PAGEREF _Toc113067729 h 40 HYPERLINK l _Toc113067730 建設期利息估算表 PAGEREF _Toc113067730 h 41 HYPERLINK l _Toc113067731 流動資金估算表 PAGEREF _Toc113067731 h 43 HYPERLINK l _Toc113067732 總投資及構成一覽表 PAGEREF _Toc113067

7、732 h 44 HYPERLINK l _Toc113067733 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113067733 h 45零售店布局零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益達到最大。零售店布局應盡可能提供給顧客更多的商品。展示率越高，銷售和投資回報率越高。零售店布局涉及的問題很多，但空間布局、顧客行走路線的設計以及商品陳列是零售店布局必須考慮的主要問題。1、零售店空間布局零售店空間布局就是合理安排不同品類商品的位置。無論是大型商場還是連鎖超市，無一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做有以下幾個原因。（1）增加單位面積銷售額。一層是黃金位置，需要靠利潤率高的首飾

8、和化妝品來增加，單位面積銷售額。（2）強化視覺效果。首飾和化妝品美不勝收，加上年輕漂亮的導購人員，不但可以彰顯顧客的高貴，而且可極大地增加視覺效果。（3）增加隨機銷售機會。就首飾或化妝品，消費者一般會到專門的珠寶店或化妝品專賣店去購買。把首飾或化妝品放在百貨商場或超市增加的是隨機銷售機會。多數男士不喜歡逛商場或超市，如果不得已陪伴夫人或女友逛街，通常會在一層或頂層等候。如果男士想給對方以驚喜，那么隨機銷售的機會就來了。商場一般把服裝布置在二層和三層，百貨則布置在三層或四層。這樣做的目的也是增加銷售機會。當購買百貨的顧客穿行二層或三層時，會增加服裝的銷售機會。同樣是服裝，體育專業(yè)品牌則通常布置在

9、比較偏僻的一角，原因是這類商品的銷售有典，型的定向性。憑著顧客對體育專業(yè)品牌的鐘愛，無論把這些商品放在哪里，他們都能找到。如果一家商場有咖啡廳或影視播放廳，那么多數會設在頂層。顧客無論是乘觀光電梯，還是步行到頂層，商場光彩奪目的裝飾一定會給他們留下深刻的印象。返回時，視覺會再一次受到沖擊。此外，零售店的空間布局還涉及收款臺的規(guī)劃、展示櫥窗設計和攝像頭或監(jiān)視鏡的布置等。有些面向社區(qū)的中小型超市在貨架上方的三面墻壁上安裝監(jiān)視鏡。其主要目的是在無導購員或導購員很少的情況下，隨時觀察顧客，當其東張西望尋求幫助時，及時走到他們的身邊。2、顧客行走路線設計顧客行走路線設計的目的就是要給顧客提供一條路徑，使

10、他們能夠盡可能多地看到商品，并沿著這個路徑按需要程度安排各項服務。行走路線設計包括決定通道的數量和寬度，它們影響服務流的方向。另外，還可以布置一些吸引顧客注意力的標記，使顧客沿著預設的路線行進。3、商品陳列顧客進入商場后，將直接面對商品，能不能買到稱心如意的商品，能不能增加偶然銷售機會，都與商品陳列有關。對不同的零售店，在商品陳列上會有不同的要求。例如，商場與超市不同，百貨店與家具店不同。同樣是超市，大賣場與社區(qū)便利店也不同。以下簡要介紹商品陳列的一些基本要求。（1）顯見易取。一般把重要商品陳列在水平視線上下20的范圍內。在超市，需要抬頭或低頭才能看見的地方擺放備貨。（2）整齊而不缺乏生動。為

11、保持整潔，可采用商品群陳列方式，將某些相關的商品集中在一起，成為商場中的特定群落。同群落中的商品整齊劃一。結合色彩、照明、音樂、綠化等多種形式營造生動活潑的氣氛。（3）按價格梯度分布。同一品牌或同類商品，按價格梯度擺放。這樣便于顧客在同類商品中對不同價格的質地進行簡單比較，不僅方便了對質量敏感的顧客，也方便了對價格敏感的顧客。精明莫過商家，但拿錢袋子的是顧客。在價格上“捉迷藏”，最終損失的一定是商家。辦公室布置無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，非一線員工的主要工作場所是辦公室。隨著自動化技術的廣泛應用，非一線員工占全部員工的比例越來越大，如何布置他們的辦公場所變得越來越重要了。隨著互聯(lián)網的普及，辦公模式

12、也在發(fā)生著重大變化，這就需要對辦公室布置進行重新思考。辦公室布置的出發(fā)點無非是通過快捷的信息交流提高工作效率。因此，有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原則。此外，辦公室布置還應考慮與公司文化的適應性。以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內部布局。1、辦公區(qū)域劃分辦公區(qū)域劃分就是合理安排不同業(yè)務部門或管理人員的位置。公司決策層的主要領導，由于其工作對公司的生存和發(fā)展有重大影響，應有一個相對獨立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最高層或選擇在六層或八層的最深處，目的就是創(chuàng)造一個安靜、安全、少受干擾的環(huán)境。這類人員通常是一人一間單獨的辦公室。而且，辦公室寬敞明亮，輔以較矮的辦公家具，來最大化視覺

13、空間。對于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方式，以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)約空間。在這種大辦公室里，再根據所屬事業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。像客服中心或接待室這樣的部門，會頻繁接觸顧客或經常接待來訪者?？梢詫⑵洳贾迷诠敬箝T附近的一個單獨區(qū)域，使來訪者辦事方便、快捷，還可以避免對其他部門的員工造成影響。20世紀80年代，出現(xiàn)了一種叫“活動中心”的新型辦公室布置。每一個活動中心包括接待處、會議室、研究室、資料室等。而且活動中心擁有電視電話、傳真機、復印機、投影儀等進行一項完整的商務活動所需的各種設備。這種比較特殊的布置形式，更適用于項目型的工作。20世紀90年代以來，隨著信息技術

14、的迅猛發(fā)展，一種更加新型的辦公形式“遠程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。所謂“遠程辦公”，是指利用信息網絡技術，將處于不同地點的人們聯(lián)系在一起，共同完成工作。可以想象，當信息技術進一步普及，其使用成本進一步降低以后，辦公方式和對辦公室布置的要求也會發(fā)生更大的變化。2、辦公室內部布局盡管辦公室內部布局根據行業(yè)的不同、工作任務的不同有多種形式，但仍然存在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公樓被分割成多個小房間，伴之以一堵堵墻、一個個門和長長的走廊。顯然，這種布局可以保持工作人員足夠的獨立性，但不利于人與人之間的信息交流和傳遞，使同事之間產生疏遠感，也不利于上下級之間的溝通。

15、而且，調整和改變布局的余地不大。另一種模式是近二十多年來發(fā)展起來的開放式辦公室布局，在一間很大的辦公室內，同時容納一個或幾個部門的十幾人、幾十人甚至上百人共同工作。這種布局方式不僅方便了同事之間的交流，也方便了部門領導與一般職員的交流，在某種程度上消除了等級的隔閡。但這種方式的弊病是，有時會相互干擾，有時則不可避免地造成職員之間的閑聊等。針對這些缺點，后來發(fā)展起來了一種帶有半截屏風的組合辦公布局方式。這種布局方式采用高度為1.5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點，又為每一名員工創(chuàng)造了相對封閉和獨立的工作空間，減少相互間的干擾。而且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時根據情況的變化重新調

16、整和布局。有人曾估計過，采用這種形式的辦公室布局，建筑費用比傳統(tǒng)的封閉式辦公建筑節(jié)省40%，改變布局的費用也低得多。在進行辦公室布局時，還要注意與公司的管理思路和企業(yè)文化的適應性。在蒙牛，以架空的形式把辦公室布局在生產線的上方，這體現(xiàn)了靠前指揮的管理思路。在美國思科，無論員工的級別高低，辦公面積相差無幾。級別高的人坐在中間地帶，臨窗向陽的地方則全部留給普通員工。這反映了思科相信和尊重每一個員工的企業(yè)文化。流水生產線的優(yōu)化和柔性和U形布置（一）流水生產線的優(yōu)化流水生產線的優(yōu)化就是在流水生產線平衡的基礎上，通過作業(yè)的優(yōu)化組合來提高流水生產線的效率。從效率測評公式可以看出，提高流水生產線效率的途徑有

17、：減少實際工作站數；縮短流水線的節(jié)拍；在減少實際工作站數的同時縮短節(jié)拍。要達到上述要求，減少工作站數的前提是減少作業(yè)時間，這就需要進行工藝改革。在工藝方案不變的情況下，減少節(jié)拍也可以提高效率。受制于作業(yè)時間，通常需要通過對作業(yè)進行再細分來減少節(jié)拍。細分作業(yè)可以重新組織工作站，使得縮短節(jié)拍成為可能。值得注意的是：在細分作業(yè)和重新組織工作站時，應滿足工藝技術條件。（二）柔性和U形布置傳統(tǒng)的流水生產線總是筆直的，看起來非常美觀。但日益流行的U形布置方式富有柔性，讓人們重新審視原來流水生產線空間布置的合理性。U形生產線的優(yōu)點體現(xiàn)在三個方面。（1）空間布置緊湊。（2）減少操作人員。如果能在U形生產線分配

18、數個多面手，就可以減少現(xiàn)場的操作人員。（3）增進了工人的交流和協(xié)同作業(yè)。U形生產線上的工人是在一起的，不僅可操作就近的作業(yè)，還可操作對面的作業(yè)，因此工作指派的彈性更大。在非制造業(yè)，也有U形布置的例子。例如，在大型宴會上，對餐桌采用U形布置就可使主人有機會接觸更多的客人。當然，并非所有的情形都適于U形布置：在自動化程度很高的生產線上一般不需要協(xié)同作業(yè)；醫(yī)藥行業(yè)總是避免將物料入口與產品出口設在一起；由于噪聲或污染因素需要將一些作業(yè)分開。流水生產線及其基本特征流水生產線是按照產品（零部件）生產的工藝順序布置工作站，使產品（零部件）連續(xù)、協(xié)調、均衡地在各個工作站進行加工或裝配，直到生產出成品的一種先進

19、的生產組織形式。所工作站）就是由工人在不重新調整設備的情況下，對勞動對象連續(xù)進行加工的場所。流水生產線是典型的產品專業(yè)化布置方式，具有以下四個基本特征。工作站的專業(yè)化程度高，在流水生產線上固定地生產一種或少數幾種產品；工作站按工藝順序排列，勞動對象在工作站之間做單向移動，所謂工序是指工人在工作站上對勞動對象進行加工的過程；各個工作站的加工時間相等或成簡單的倍數關系；按統(tǒng)一的節(jié)拍進行生產，所謂節(jié)拍是指相鄰兩件產品的出產時間間隔，它不同于生產周期：生產周期是產品從投入到產出的時間間隔。流水生產線的上述特征，決定了它有以下優(yōu)點。（1）整個生產過程是連續(xù)、協(xié)調和均衡的。所謂連續(xù)性，是指勞動對象始終處于

20、運動狀態(tài)，不是在加工中，就是在檢驗、運輸中，沒有或很少發(fā)生各種不必要的停頓或等待現(xiàn)象。平行性是連續(xù)性的一種有效措施，能進行平行作業(yè)的就盡可能地組織平行作業(yè)。協(xié)調性是指各個生產過程在生產能力上保持適合產品生產要求的相應比例關系。均衡性又叫節(jié)奏性，是指在規(guī)定的時期內出產相等或遞增數量的產品，而不是忙閑不均。（2）有利于機器設備和人力充分發(fā)揮作用。（3）最大限度地縮短生產周期。（4）縮短運輸路線，工序間的在制品數量很少。（5）工作站專業(yè)化程度高，便于采用專業(yè)設備、工具，有利于提高勞動生產率?？傊魉a線能滿足合理組織生產過程的要求，使企業(yè)許多技術經濟指標得到改善。設施布置介紹（一）設施布置及其重

21、要性企業(yè)在確定了工廠或服務設施的具體位置后，接下來要解決的是設施布置問題。設施布置就是確定各個部門、部門內部各工作站、機器設備等的相對空間位置。設施布置的目標在于使企業(yè)內部的物流暢通，內部人員和外部顧客出入便利，工作效率高，運輸成本低。設施布置影響著企業(yè)的運營成本和效率，事關企業(yè)長期運營目標的實現(xiàn)。（二）設施布置的基本類型設施布置有兩種基本類型，即產品專業(yè)化布置和工藝專業(yè)化布置。以下分別介紹這兩種基本布置的含義和特點。1、產品專業(yè)化布置（對象專業(yè)化）產品專業(yè)化布置就是按照產品的工藝流程（即加工路線或加工順序）安排生產單位或設備等。產品專業(yè)化布置有以下特點：對品種變換的適應能力差，僅適合大量、連

22、續(xù)生產；物流連貫性強，節(jié)約了生產面積，縮短了運輸距離；在制品少；按節(jié)拍組織生產，易于管理。2、工藝專業(yè)化布置（流程專業(yè)化）工藝專業(yè)化布置就是按照生產工藝特征安排生產單位或設備。在這種方式下，相似的生產單位或設備被布置在一起。例如，機械制造廠將車床、鍛床、磨床等設備分別放置，形成車工車間（或工段）、鍛造車間（或工段）、磨工車間（或工段）；醫(yī)院按所提供服務、功能進行布置，形成內科、外科等部門。工藝專業(yè)化布置有以下特點：對產品品種變換的適應性強，適合于多品種小批量生產；產品的物流比較復雜，生產過程連續(xù)性差；在制品庫存量較高；生產周期較長。實際中，經常遇到加工對象固定不動的情況。例如，建造一座大樓，大

23、樓本身固定不動，由不同工種的工人按照工程進度順序來到大樓所在地從事各種作業(yè)，如打地基、砌外墻、鋪設管道、內裝飾等。對這種情況，可以看作產品專業(yè)化布置，即大樓相對于不同工種的工人來說在移動。當然，這種布置有其特殊性，即在作業(yè)期間，將會有大量的物料、人員、設備聚集在一起，對時間組織、空間安排、資源協(xié)調都提出了較高的要求。成組技術1、成組技術的概念所謂成組技術，就是建立在工藝相似性原理的基礎上，合理組織生產過程的方法。自20世紀50年代成組技術在機械制造業(yè)中推廣應用以來，其應用范圍已由單純的成組加工延伸到產品設計、制造工藝及生產管理等整個生產系統(tǒng)。成組技術已不再是單純的工藝組織方法問題，它涉及產品設

24、計、工藝設計、標準化工作、計劃管理等許多方面。從實質上講，成組技術是一種生產組織管理技術。由于成組技術擴大了零件的生產批量，就為在單件、中小批量生產的企業(yè)中采用先進的工藝方法、高效率的自動機床和數控機床，以及為采用成組生產單元和成組流水線等先進的生產組織形式創(chuàng)造了重要條件。2、成組技術的主要內容由于工藝相似性是和被加工零件的幾何形狀、尺寸大小、精度要求、材料等密切相關，所以，成組技術包含以下主要內容。（1）對企業(yè)生產的所有零件，按照幾何形狀、尺寸大小、加工方法、精度要求、材料的相似性，依據一定的分類系統(tǒng)進行零件的編碼歸類分組，達到“以碼代形”的作用。（2）根據劃分的零件組，將同類型的零件組建為

25、成組生產單元、成組生產線或成組流，水線。成組生產單元是按完成一組零件全部工藝過程來配置設備和工藝裝備，并按典型的工藝過程布置設備。成組生產單元形式上與流水線相似，但它不受節(jié)拍時間的限制。（3）按照零件的分類編號，為設計新產品選用類似零件，并把零件的分類編號同標準，化、通用化工作結合起來。工藝技術人員按照成組工藝的要求，使用典型的工藝規(guī)程和相應，的工藝裝備。在生產管理上，按成組零件組織生產。（4）組建成批生產單元。成批生產單元將成為多品種、中小批次生產的理想組織形式。它兼有工藝專業(yè)化與產品專業(yè)化兩者的優(yōu)點，既富有柔性，能適應多品種生產的要求，又按一定的零件分類后形成的零件組進行布置，具有對象專業(yè)

26、化的特征。3、成組技術的技術經濟效果成組技術的技術經濟效果體現(xiàn)在以下四個方面。（1）減少生產技術準備工作量，縮短生產技術準備周期，降低生產技術準備費用，而且可以使設計、工藝人員從大量的重復性工作中解脫出來，從事創(chuàng)造性的技術工作。（2）增加生產同類零件的生產批量，有利于采用先進的加工方法。由于成組技術具有“通用性”“可調性”，并能使工序的生產批量大大增加，為合理利用高效率設備、建立可調整的多品種流水線創(chuàng)造了條件，為中小批次生產自動化開辟了廣闊的前景。據統(tǒng)計，成組技術一般可減少設備調整時間60%70%，設備負荷可提高30%左右。（3）縮短產品的生產周期，為按期交貨提供有利條件。由于簡化了設計和工藝

27、工作，擴大了零件生產批量，可以減少設備調整時間和提高勞動生產率，也減少了物料的運輸和等待時間。（4）簡化生產管理工作。成組技術的工藝方法、設備、工藝裝備和生產作業(yè)計劃，都是按零件統(tǒng)一的加工要求確定的，有可能實現(xiàn)標準化。但也應該看到，采用成組技術組織生產，由于許多零件合并成一組，集中在一批加工，可能造成某些零件提前生產的情況，發(fā)生了額外的庫存，會增加庫存費用；而另一，些零件又可能晚于交付日期，因而影響零件配套或向外銷售。但是，只要合理安排計劃，根據企業(yè)全部產品的裝配、交付期限，選擇一個適當的成組零件加工順序，這種缺點是可以彌補的。通過運營管理贏得競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢就是與競爭對手相比所擁有的可持續(xù)的

28、優(yōu)勢。企業(yè)競爭優(yōu)勢最終體現(xiàn)為更高的質量水平、更低的成本或者更高的準時交貨率。運營管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢最直接、最有效的途徑。企業(yè)也可以通過其他途徑贏得競爭優(yōu)勢，例如通過人才的引進或培養(yǎng)來保持技術領先地位，通過資本運作來獲得規(guī)模經濟效應。值得注意的是，這些途徑都與運營管理有著或多或少的聯(lián)系。事實上，只有通過運營管理，企業(yè)才能保持贏得的競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)贏得并能夠保持競爭優(yōu)勢的唯一出路是從戰(zhàn)略上重視運營管理，從行動上實現(xiàn)精細化運營管理。從戰(zhàn)略上重視運營管理就是要科學地制定運營戰(zhàn)略，使所制定的運營戰(zhàn)略與企業(yè)的使命、價值觀、愿景、中長期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。同時，制定更具體的運營策略和方案來支撐運營戰(zhàn)略的

29、實施。精細化的運營管理就是要對運營系統(tǒng)進行有效的運行與控制，以實現(xiàn)質量、費用或進度等方面的管理目標。運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計運營系統(tǒng)的規(guī)劃與設計包括以下內容：新產品開發(fā)或服務設計及其流程管理、運營能力規(guī)劃、選址規(guī)劃、設施布置、工作系統(tǒng)研究等。這些決策都要從長計議。事實上，與新產品開發(fā)或服務設計有關的產品開發(fā)戰(zhàn)略、與能力規(guī)劃有關的能力戰(zhàn)略、與選址規(guī)劃有關的區(qū)位戰(zhàn)略都屬于運營戰(zhàn)略的范疇。新產品開發(fā)或服務設計者將回答針對細分市場需要為顧客提供什么樣的產品或服務的問題，而流程管理將解決如何生產或者提供新產品或服務的問題。運營能力規(guī)劃回答了企業(yè)的規(guī)模有多大的問題。能力過剩，企業(yè)將無法承擔過高的固定費用；產能

30、不足，企業(yè)又會失去銷售機會。選址規(guī)劃與設施布置回答的是將企業(yè)建在哪里，以及如何布置生產或服務所需基本設施的問題。工作系統(tǒng)研究解決的是標準化工作方法的建立，以及崗位設置和定編定員等問題。工作系統(tǒng)研究與績效考核有直接的關聯(lián)。工業(yè)革命（18世紀60年代19世紀初）工業(yè)革命是以機器取代人力，以工廠大規(guī)?；a取代工廠個體手工作業(yè)的一場生產與科技革命。工業(yè)革命始于18世紀60年代的英國，19世紀又擴展到美國和其他國家。之前農業(yè)一直都是世界各國的主導產業(yè)；制造業(yè)采取的是手工作坊方式，產品是由手工藝人和其徒弟在作坊里加工出來的。這種手工作坊式的生產方式直到19世紀初才發(fā)生變化。許多發(fā)明創(chuàng)造改變了生產方式，機

31、器代替了人力。其中，最具重大意義的是蒸汽機的發(fā)明、勞動分工概念和標準化生產方式的提出。1765年，英國人詹姆斯瓦特發(fā)明了蒸汽機，為制造業(yè)提供了機械動力，推動了制造業(yè)的發(fā)展。1776年，亞當斯密在其著作國富論中提出了勞動分工的概念。勞動分工是指讓每個勞動者專門從事生產活動的某一部分工作。亞當斯密認為：（1）分工可重復單項操作，提高熟練程度，進而提高效率；（2）分工可減少變換工作所損失的時間；（3）分工有利于工具和機器的改進。1801年，美國人伊菜惠特尼提出了標準化生產方式。標準化是指為在一定范圍內獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定共同且重復使用的規(guī)則的活動。正是采用了標準化，才實現(xiàn)了零件的可互

32、換性，零件才無須定制，才能快速批量生產，才能以標準化的方式生產上萬支滑膛槍，才使得后來福特汽車裝配線的大量生產成為可能。盡管發(fā)生了這些巨大的變化，但管理理論與實踐并未獲得長足的發(fā)展，這時人們迫切需要更系統(tǒng)、切實可行的管理理論和方法來指導生產。管理科學與行為科學對運營管理的影響（19201970年）科學管理十分強調運營系統(tǒng)規(guī)劃和設計以及運行與控制的技術因素，而人際關系學說則強調人這一因素的重要性。1、數量模型與管理科學20世紀2070年代，以美國和歐洲的學者為代表的大師們創(chuàng)建了運籌學與管理科學，使運營管理真正建立在定量分析基礎之上。數量模型的提出和應用推動了工廠的發(fā)展。早在1915年，F(xiàn).W.哈

33、里斯提出了第一個模型：庫存管理的數學模型。20世紀30年代，在貝爾電話實驗室工作的三個人，H.F.道奇、H.G.羅米格和W.A.休哈特提出了統(tǒng)計過程控制的質量管理理論。20世紀2070年代，以美國和歐洲的學者為代表，包括眾多數學家、心理學家和經濟學家，相繼提出了各種數量模型，如數學規(guī)劃、對策論、排隊論、庫存模型等，促成了運籌學的創(chuàng)立與發(fā)展。這些數量模型為第二次世界大戰(zhàn)的后勤組織和武器系統(tǒng)設計提供了有效的解決方案，也在工業(yè)生產組織中獲得了廣泛應用。戰(zhàn)后，研究和改進數量方法的工作仍在進行，人們相繼提出了預測技術、項目管理中的計劃評審技術和關鍵路線法、MRP等。2、行為科學（1）梅奧霍桑實驗霍桑實驗

34、是由哈佛大學心理學教授梅奧主導，在美國芝加哥西方電器公司所屬的霍桑工廠進行的心理學研究?；羯９S的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度都比較完善，但生產效率不高，工人情緒低落。為了找出原因，美國國家研究委員會組織社會學、心理學、管理學等專家開展了實驗研究。整個實驗分為四個階段，即照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗。第一階段：照明實驗。照明實驗從1924年11月開始到1927年4月結束。實驗通過改變照明條件來驗證提高照明度可以提高生產效率，但實驗結果表明：照明度的改變對生產效率并無影響。第二階段：福利實驗。福利實驗從1927年4月開始到1929年6月結束。從福利實驗開始，梅奧開始參加霍桑實驗。實驗

35、通過改變福利條件來探究福利條件與生產效率的關系。實驗結果表明：包括工資、休息時間、工作條件等因素的變化均不會影響工廠的產量；被重視的自豪感對工人的積極性有明顯的促進作用。第三階段：訪談實驗。訪談實驗從1928年開始到1931年結束。實驗的最初目的在于就工廠的管理制度、工人的態(tài)度、工作條件等擬定好的訪談問題征求工人的意見。然而，工人對已經擬定好的訪談問題的興趣并不大。了解到這一點后，訪談者將訪談計劃更改為事先不設定訪談內容，不設定訪談時間。整個訪談實驗進行了兩年多。在此期間，工廠的產量有了大幅度提高。實驗結果表明：工人的情緒和對工廠的認同感是影響生產效率的主要因素。第四階段：群體實驗。群體實驗從

36、1931年開始到1932年結束。該實驗的具體做法是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作，并在這個班組實行計件工資制，以此來驗證通過此類激勵辦法可以讓工人更加努力地工作。實驗結果表明：該班組的產量只保持在整個工廠的中等水平。同時，實驗發(fā)現(xiàn)造成這一結果的主要原因是非正式群體的存在以及它對人的行為所起的重要的調節(jié)和控制作用?？偨Y起來，梅奧霍桑實驗得出了以下三個重要結論：工人是“社會人”，而不是“經濟人”；社會和心理因素對工作效率有更大的影響；組織應重視工作團體中非正式組織的存在及其作用。這些成果為行為科學的發(fā)展奠定了基礎，也為運營管理注入了新的元素。（2）馬斯洛需求層次理論1943

37、年，亞伯拉罕馬斯洛在調動人的積極性原理一書中提出了著名的需求層次理論。需求層次理論認為：人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次；人對不同層次的需求雖然可以同時存在，但只有低一層次的需求得到滿足后，才會注重高一層次的需求，即只有較低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能起到激勵作用；同一時期內，總有一種需求占主導、支配地位，這種需求稱為優(yōu)勢需求，人的行為主要受優(yōu)勢需求驅動；對同一個人來說，環(huán)境變化會讓人的需求層次發(fā)生變化。（3）其他行為科學理論1957年，麻省理工學院的道格拉斯，麥格雷戈教授在企業(yè)的人性問題一書中提出人性假設的X理論與Y理論。X理論堅持

38、消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經過管制獎與罰，才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)得到普遍認同。后來，全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y理論與X理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認為工作使他們身心得到發(fā)展。到了20世紀70年代，威廉大內提出了Z理論。該理論集成了日本的諸如終生雇用、關心雇員及協(xié)同一致的觀點，以及西方的諸如短期雇用、專門人才以及個人決策與職責的傳統(tǒng)觀點。1959年，弗雷德里克赫茨伯格在工作的激勵一書中又進一步發(fā)展了激勵理論，提出了保健因素和激勵因素“雙因素理論”。3、運營管理作為一門學科出現(xiàn)20世紀50年代到60年代初，不同于工業(yè)

39、工程和運籌學領域的研究，專家們開始專門研究運營管理方面的問題。1957年，愛德華鮑曼和羅伯特費特的著作生產與運作管理分析出版。1961年，埃爾伍德布法的現(xiàn)代生產管理一書面世。這些專家注意到了生產系統(tǒng)所面臨問題的普遍性及把生產作為一個獨立系統(tǒng)的重要性。此外，他們還強調了排隊論、仿真和線性規(guī)劃在運營管理中的具體應用。自此以后，運營管理作為一門獨立的學科出現(xiàn)。4、日本制造商對運營管理的貢獻（197021世紀初）20世紀70年代，全球性石油危機加之原材料價格上漲、工資提高和需求多樣化，給豐田公司提供了向世人展示其獨特生產方式的機會。豐田生產方式震懾性地沖擊了美國引以為豪的福特生產方式。極具戲劇性的是，

40、福特汽車公司在20世紀80年代初險些破產，只好反過來向過去的學生日本豐田汽車公司學習生產管理。日本汽車公司之所以后來居上，至今仍在全球汽車市場上占據主導地位，其制勝法寶是精益生產方式。5、21世紀初的運營管理（21世紀初2015年）進入21世紀以來，產品生命周期的縮短、科學技術的長足發(fā)展和社會需求的快速多變，給企業(yè)帶來了前所未有的壓力。如何高質量、低成本地滿足顧客多樣化的需求擺在了企業(yè)組織的面前。正是在這種形勢下，大規(guī)模定制應運而生，并呈現(xiàn)出勃勃生機。大量生產是對手工作業(yè)的革命，實現(xiàn)了低成本生產；精益生產是對大量生產的革命，實現(xiàn)了高質量生產；而大規(guī)模定制則是精益生產方式的升華，實現(xiàn)了定制化生產

41、。這種生產方式綜合了大量生產的低成本和精益生產的柔性化的優(yōu)點。實現(xiàn)大規(guī)模定制的策略是模塊化與延遲化。這兩項核心技術使本來相互對立的大規(guī)模生產與滿足顧客定制化需求統(tǒng)一在了一起：大規(guī)模生產的是模塊化設計的組件；通過延遲策略，最大限度地滿足了顧客定制化的需求。而使大規(guī)模定制真正落到實處的是：（1）以顧客需求深度調查為基礎的客戶關系管理；（2）以最先進的信息技術為支撐的電子商務；（3）以價值鏈為核心的供應鏈管理；（4）基于流程優(yōu)化或流程再造的精益六西格瑪。從管理者關注點的變化上，又可以把運營管理的發(fā)展歷程分為三大階段，即關注成本、關注質量和關注定制化。關注成本就是通過管理理論的應用從根本上降低成本。福

42、特汽車公司通過組建汽車裝配線對關注成本做了最好的詮釋。關注質量就是通過管理理論的應用，從根本上提高質量水平。關注定制化就是通過管理理論的應用，最大限度地滿足顧客的定制化需求。需要說明的是，企業(yè)把管理重點放在質量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已經非常到位，有實力把管理重點轉移到質量上。同樣地，企業(yè)把管理重點放在定制化上并不是不再提高質量，而是其質量已經達到很高的水平。運營系統(tǒng)運營過程是一個“輸入一轉換輸出”的過程。在這一過程中，輸入的是土地、勞動、資本、信息等資源，經過加工、運輸等轉換活動，以產品或服務的形式提供給顧客。在把輸入轉換為輸出的過程中，不可避免地會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如質量達不

43、到內部標準、設備出現(xiàn)故障、成本過高、延誤訂單的交付等。我們需要及時發(fā)現(xiàn)這些問題，并采取措施盡快解決，此即反饋機制。管理運營過程的直接目標是實現(xiàn)增值，最終目標是顧客滿意，實現(xiàn)經濟效益。運營系統(tǒng)實現(xiàn)的增值反映了輸入與輸出之間的差異。輸出的價值由顧客愿意為該組織的產品或服務所支付的價格來衡量。增值越多，運營效率越高。對非營利組織，輸出的價值是指其所實現(xiàn)的社會價值。運營管理及其重要性運營管理可定義為對提供產品或服務的運營系統(tǒng)進行規(guī)劃、設計、組織與控制。一個典型的企業(yè)組織由多種職能相互配合來實現(xiàn)其目標。其中，運營職能是核心。運營職能旨在實現(xiàn)“輸入一轉換一輸出”過程的增值，這就決定了其核心地位。企業(yè)組織的

44、三個基本職能是運營、市場營銷和財務管理。此外，還有其他一些輔助職能，如人力資源、公共關系、后勤保障等。企業(yè)組織的規(guī)劃與控制，如選址規(guī)劃、工作設計、質量控制、庫存管理、進度安排等都是由運營職能來實現(xiàn)的。企業(yè)組織的其他所有活動，如市場營銷、財務管理、人力資源、公共關系等都與運營管理活動有直接或間接的聯(lián)系。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：程xx3、注冊資本：1320萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-6-247、營業(yè)期限：2010-6-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）

45、公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額19419.8015535.8414564.85負債總額10286.818229.457715.11股東權益合計9132.997306.396849.74公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入46882.0637505.6535161.54營業(yè)利潤7112.915690.335334.68利潤總額6012.144809.714509.11凈利潤4509.113517.113246.56歸屬于母公司所有者的凈利潤4509.113517.113246.56項目概況（

46、一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx集團有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：程xx（二）項目選址項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資43069.21萬元，其中：建設投資35038.49萬元，占項目總投資的81.35%；建設期利息393.89萬元，占項目總投資的0.91%；流動資金7636.83萬元，占項目總投資的17.73%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資43069.21萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）

47、26992.21萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額16077.00萬元。（六）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)收入（SP）：75500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：64659.01萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：7897.05萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：12.02%。5、全部投資回收期（Pt）：6.83年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：35887.47萬元（產值）。項目經濟效益（一）營業(yè)收入估算項目正常經營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入75500.00萬元；具體測算數據詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值

48、稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入49075.0056625.0064175.0075500.002增值稅1536.581839.432142.282596.562.1銷項稅6379.757361.258342.759815.002.2進項稅4843.175521.826200.477218.443稅金及附加184.39220.73257.08311.593.1城建稅107.56128.76149.96181.763.2教育費附加46.1055.1864.2777.903.3地方教育附加30.7336.7942.8551.

49、93（二）正常經營年份增值稅估算根據中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知及相關規(guī)定，項目正常經營年份應繳納增值稅計算如下：正常經營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2596.56萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按正常經營年份經營能力計算，項目綜合總成本費用64659.01萬元，其中：可變成本548

50、37.48萬元，固定成本9821.53萬元。正常經營年份項目經營成本62036.47萬元。具體測算數據詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費33932.5139152.9044373.2852203.862工資及福利費2633.622633.622633.622633.623修理費1040.601040.601040.601040.604其他費用6158.396158.396158.396158.394.1其他制造費用417.08417.08417.08417.084.2其他管理費用549.56549.56549.56

51、549.564.3其他營業(yè)費用5191.755191.755191.755191.755經營成本43765.1248985.5154205.8962036.476折舊費1784.261784.261784.261784.267攤銷費50.5150.5150.5150.518利息支出787.77787.77787.77787.779總成本費用46387.6651608.0556828.4364659.019.1其中：固定成本9821.539821.539821.539821.539.2可變成本36566.1341786.5247006.9054837.48（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城

52、市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，項目正常經營年份應納稅金及附加311.59萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據國家有關稅收政策規(guī)定，項目正常經營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=10529.40（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅，正常經營年份應納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=10529.4025.00%=2632.35（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經營年份可實現(xiàn)利潤總額10529.40萬元，繳納企業(yè)所得稅2632.35萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=正常經營年份利潤總

53、額-企業(yè)所得稅=10529.40-2632.35=7897.05（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入49075.0056625.0064175.0075500.002稅金及附加184.39220.73257.08311.593總成本費用46387.6651608.0556828.4364659.014利潤總額2502.954796.227089.4910529.405應納所得稅額2502.954796.227089.4910529.406所得稅625.741199.061772.372632.357凈利潤1877.213597.165317.12

54、7897.058期初未分配利潤0.001689.494757.989067.599可供分配的利潤1877.215286.6510075.1016964.6410法定盈余公積金187.72528.661007.511696.4611可供分配的利潤1689.494757.989067.5915268.1812未分配利潤1689.494757.989067.5915268.1813息稅前利潤3916.466783.059649.6313949.52（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務內部收益率為：財務內部

55、收益率（FIRR）=12.02%。項目投資財務內部收益率12.02%，高于行業(yè)基準內部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務凈現(xiàn)值（FNPV）系指項目按設定的折現(xiàn)率，計算項目經營期內各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務凈現(xiàn)值（FNPV）=-1669.76（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現(xiàn)值-1669.76萬元（大于0），說明項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標；全部投資回收期（Pt）=（

56、累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.83年。項目全部投資回收期6.83年，要小于行業(yè)基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.0049075.0056625.0064175.0075500.001.1營業(yè)收入0.0049075.0056625.0064175.0075500.002現(xiàn)金流出35038.4948913.4549969.9260190.6

57、064257.262.1建設投資35038.490.002.2流動資金4963.94763.685727.631909.202.3經營成本43765.1248985.5154205.8962036.472.4稅金及附加184.39220.73257.08311.593所得稅前凈現(xiàn)金流量-35038.49161.556655.083984.4011242.744累計所得稅前凈現(xiàn)金流量-35038.49-34876.94-28221.86-24237.46-12994.725調整所得稅979.121695.762412.413487.386所得稅后凈現(xiàn)金流量-35038.49-464.195456

58、.022212.038610.397累計所得稅后凈現(xiàn)金流量-35038.49-35502.68-30046.66-27834.63-19224.24計算指標1、項目投資財務內部收益率（所得稅前）：17.56%；2、項目投資財務內部收益率（所得稅后）：12.02%；3、項目投資財務凈現(xiàn)值（所得稅前，ic=13%）：8344.30萬元；4、項目投資財務凈現(xiàn)值（所得稅后，ic=13%）：-1669.76萬元；5、項目投資回收期（所得稅前）：5.99年；6、項目投資回收期（所得稅后）：6.83年。（七）債務資金償還計劃項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設投資借款計算，還款期為10年。借款償還資

59、金來源主要是項目運營期稅后利潤。（八）利息備付率測算按照建設項目經濟評價方法與參數（第三版）的規(guī)定，利息備付率系指在借款償還期內的息稅前利潤（EBIT）與應付利息（PI）的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項目償還債務利息的保障程度，項目正常經營年份利息備付率（ICR）為17.71。項目實施后各年的利息備付率均高于利息備付率的最低可接受值，說明項目建成正常運營后利息償付的保障程度較高。（九）償債備付率測算按照建設項目經濟評價方法與參數（第三版）的規(guī)定，償債備付率系指在借款償還期內，可用于還本付息的資金（EBITDA-TAX）與應還本付息金額（PD）的比值，它表示可用于還本付息的資金償還借

60、款本金和利息的保障程度，項目正常經營年份償債備付率（DSCR）為16.70。根據約定的還款方式對項目的計算表明，在項目實施后各年的償債率均高于償債備付率的最低可接受值，說明項目建成后可用于還本付息的資金保障程度較高。借款還本付息計劃表單位：萬元序 號項目第1年第2年第3年第4年第5年1借款1.1期初借款余額16077.0016077.0016077.0016077.001.2當期還本付息393.89787.77787.77787.77787.771.2.1還本1.2.2付息393.89787.77787.77787.77787.771.3期末借款余額16077.0016077.0016077.