領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)

1、領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)用人系列領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)-玉郎-心有 快樂事提供有緣人領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)用人有“方”、“圓”之分?！胺健敝赣萌说脑敲葱?，包 括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的 技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形 式。領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也 即原那么性與靈活性的有機(jī)結(jié)合。過于求“方?？赡苡小坝?腐”之嫌，會(huì)導(dǎo)致下級(jí)和群眾敬而遠(yuǎn)之；過于求“圓”，那么 會(huì)有“圓滑”之嫌。兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮 人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不稱職的表現(xiàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)要想做 到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，必須遵循以下幾點(diǎn)：一、開局先圓后方開局

2、即領(lǐng)導(dǎo)剛開始走馬上任。這時(shí)即使自己有不少抱負(fù)，但 要經(jīng)過熟悉情況進(jìn)入角色才能付諸實(shí)施。正確的開局用人藝 術(shù)應(yīng)是先圓后方，著眼于人際溝通，著力于調(diào)查研究，增進(jìn) 相互了解，逐步在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中擴(kuò)大用人權(quán)的使用，由圓而方。 二、進(jìn)局外圓內(nèi)方 進(jìn)局是指開局過后，領(lǐng)導(dǎo)者要改變或開展前任留下的局面，形成自己用人風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)過程。這時(shí)的用人藝術(shù)是：在繼承 謀土，倒也是熟讀兵書，頗知兵法之人，給諸葛亮出過不少 點(diǎn)子，可是，這個(gè)人理論功底比擬扎實(shí)，卻沒有什么實(shí)戰(zhàn) 經(jīng)驗(yàn)，諸葛亮在馬謖問題上失誤，就是錯(cuò)誤的把理論與實(shí)踐 等同起來，讓搞理論工作的人去解決實(shí)際問題，又怎么能不 失敗呢?如果理論可以代替實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，那么那些軍事院

3、校中 軍事指揮學(xué)教授都可以去帶兵，也就用不著什么軍長(zhǎng)師長(zhǎng)的 了。搞理論的人讓他一心一意做理論工作，當(dāng)智囊，作謀士, 搞實(shí)踐工作的人讓他一心一意做實(shí)踐，讓他帶兵打仗，沖 鋒殺敵，以各自才能去用人才不會(huì)失敗。在這里我們想倒糾正劉備的一個(gè)錯(cuò)誤的用人觀：劉備在 白帝城托孤時(shí)說馬謖言過其實(shí)，不可大用，其實(shí)是一個(gè)片面 的用人觀，有一句話說得好，這個(gè)世界沒有垃圾，只有放 錯(cuò)了地方的資源。馬謖的理論功底是很扎實(shí)的，打孟獲時(shí)“攻 心為上，攻城為下”的計(jì)策就是他獻(xiàn)的，在街亭上他說服王 平的一番話也是邏輯嚴(yán)密的，句句都很有來歷，因此，說 這個(gè)人沒有才能是有失公允的，如果諸葛亮將他留在帳中做 謀士，他也一定會(huì)獻(xiàn)出更多

4、妙計(jì)去殺退敵軍，因此，馬謖之 敗實(shí)際上是諸葛亮的用人之過，將責(zé)任全部推給馬謖說馬 謖“不可大用”是錯(cuò)誤的。就像我們不能因?yàn)檐娛轮笓]教授 不能帶兵就講他們“沒有用”的道理是一致的。因此領(lǐng)導(dǎo) 者在用人時(shí)一定要注意一個(gè)原那么：用人以才。4以信留人這里的“信”指的便是“信任”，也就是說要想留住人, 就一定要信任他們。我國(guó)民間有一句話“用人不疑，疑人不用”，這句話的 意思是說，在選人的時(shí)候一定要選忠義之士，一旦決定起用 他了，就要放手讓他去做，給他足夠的權(quán)力。不要過分猜 忌，否那么就會(huì)君臣不和，危害整個(gè)組織的團(tuán)結(jié)，同時(shí)，也不 能讓有能力的人充分發(fā)揮他們的能力，導(dǎo)致整個(gè)組織“抱著 金飯碗要飯”，明明有一大

5、 堆賢才在其中，卻到最后走向滅 亡。孫策在這一方面做的非常好，孫策在收降太史慈時(shí)，看 出太史慈是一個(gè)忠義的人，所以給太史慈極大的信任，太史 慈在提出要回去收拾舊部，第二天中午再來投奔時(shí)，孫策 力排眾議放他回去，并且拔劍立地為誓“用人不疑，疑人不 用”，后來，太史慈果然率眾來降，并且為孫策的信任所感 動(dòng)，成為孫策身邊的一員虎將。劉備對(duì)諸葛亮的信任也是一段人間佳話：諸葛亮出茅廬 之后，張飛和關(guān)羽都不是很信任他，只有劉備對(duì)其十分信任, 在博望坡一戰(zhàn)之前，劉備甚至把自己的劍交給諸葛亮，讓 諸葛亮調(diào)撥人馬，正是由于劉備用諸葛亮而不疑，才使諸葛 亮順利完成了軍事調(diào)度，從而在博望坡大敗曹軍，諸葛亮“初 出茅

6、廬第一戰(zhàn)”就一戰(zhàn)成名，其實(shí)，博望坡一戰(zhàn)不止顯示 諸葛亮軍事才華，也顯示劉備在用人上的膽識(shí)和智慧。三國(guó)演義中同樣也有很多“用疑人”而失敗的例子, 比方說劉禪，諸葛亮的忠義在整個(gè)三國(guó)演義中是少有的, 劉備在臨死前讓諸葛亮看著劉禪，假設(shè)劉禪不成器，諸葛亮 可以自立為成都之主，就是先帝留下這種話諸葛亮都沒有奪 權(quán)，足見諸葛亮的忠義，就是這樣一個(gè)忠義的人，劉禪用他 時(shí)卻也疑心重重，屢次 相信寵幸的宦官之言，把他召回， 讓諸葛亮六出祁山都無功而返。因此，劉禪“用疑人”不但 使蜀國(guó)沒有問鼎中原，也使蜀國(guó)走向滅亡?？v觀整個(gè)三國(guó)演義，有很多聽信讒言而失敗的例子, 也有很多不聽信忠言而失敗的例子。實(shí)際生活中即使是

7、有經(jīng) 驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，在區(qū)分讒言和忠言時(shí)都 有些困難，其實(shí)從三 國(guó)演義中君臣的對(duì)話中，是可以區(qū)分讒言和忠言的?？偨Y(jié) 三國(guó)演義，我們可以發(fā)現(xiàn)，其中所有的讒言最終落腳點(diǎn) 都在人，讒言也會(huì)說事，但讒言說事是為了證明事中的人 如何如何，也就是說，讒言是對(duì)人不對(duì)事，目的在于把對(duì)方 扳倒;忠言那么不然，忠言的落腳點(diǎn)在事，忠言也會(huì)說人，但忠 言說人是說此人適不適合辦這個(gè)事，也就是忠言是對(duì)事不 對(duì)人，目的在于把事情辦成。對(duì)于說忠言的人，我們要信任 他，不管他說的對(duì)與不對(duì)，都不應(yīng)該向他問罪，一旦決 定 采用他的建議，我們就要做到用人不疑，給他足夠的空間讓 他施展他的抱負(fù)，而對(duì)于那些進(jìn)讒言的人，我們就絕對(duì)不能 用他，

8、不管他說的多么好聽，只有這樣才能留住真正的人 才，把那些小人逐步淘汰出組織，這樣，組織才能逐步得到 凈化，從而健康起來。諸葛亮在出師表2中有一句名言：親賢臣，遠(yuǎn)小人, 此先漢所以興隆也;親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。這 句話深刻的道出了人力資源對(duì)于一個(gè)政權(quán)的重要性。毛主 席也有一句名言：決定戰(zhàn)爭(zhēng)的是人不是物，這句話道出了人 力資源對(duì)于戰(zhàn)爭(zhēng)的重要性。同樣，在現(xiàn)代企業(yè)中，人是創(chuàng)造 利潤(rùn)最有利的資源，企 業(yè)與企業(yè)之間的爭(zhēng)奪，其本質(zhì)就在 于人與人的競(jìng)爭(zhēng)，因此，三國(guó)演義中那些優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)高 超的用人藝術(shù)和對(duì)人力資源管理的深刻認(rèn)識(shí)，值得我們每一 位現(xiàn)代企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)和借鑒，下面，我就舉幾個(gè)例子，簡(jiǎn) 要說

9、一下三國(guó)演義中那些成功的用人原那么是如何被后人 加以運(yùn)用的。國(guó)共之爭(zhēng)堪稱中國(guó)近代史上一次偉大的斗爭(zhēng)。應(yīng)該說國(guó)共雙方都集合一大批政治軍事人才，最后, 共產(chǎn)黨在這場(chǎng)斗爭(zhēng)中取得了勝利，原因自然是多方面的，但 毛澤東在用人方面的高超才能和蔣介石用人方面的重大失 誤無疑是導(dǎo)致這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)果的重要原因。第一：毛澤東招人以誠(chéng)，蔣介石不擅招人;共產(chǎn)黨在對(duì)于國(guó)民黨降將方面的 政策是十分寬大的，共產(chǎn)黨利用自己在戰(zhàn)爭(zhēng)上處于正義一方 的有利條件，一方面積極勸降，一方面優(yōu)待降將，最后使 國(guó)民黨的很多軍隊(duì)成旅成旅向共產(chǎn)黨投誠(chéng)，連北京守將傅作 義都出城投降，可以說是毛澤東和共產(chǎn)黨用誠(chéng)心打敗了蔣介 石。第二：毛澤東敢于用人，蔣

10、介石那么邊用邊疑，毛澤東在 用人問題上非常大膽，敢于用人，最典型的例子就是毛澤東 用林彪，林彪的作戰(zhàn)計(jì)劃：先打沈陽(yáng)，后攻長(zhǎng)春，是與中 央作戰(zhàn)計(jì)劃不同的。中央有很多同志也有這樣那樣的意見， 最后林彪還是順利的把他的作戰(zhàn)計(jì)劃推行下去，這與毛澤東 的用人不疑是分不開的。蔣 介石那么正好相反，他用人邊用 邊疑，比方楊虎城，楊將軍是在十分困難的情況下選擇改旗 易幟的，在日本侵華時(shí)，也是他替蔣介石背起“不抵抗將軍” 的罵名，這樣 的一員有血性的漢子，蔣介石在用人時(shí)就應(yīng) 該給予他充分的信任，可蔣介石卻處處不信任他，導(dǎo)致他最 后逼蔣抗日，這就充分說明了蔣介石團(tuán)結(jié)工作和感情工作做 的都不好。就是因?yàn)槭Y介石不知道

11、團(tuán)結(jié)、信任他的下級(jí)， 才使得整個(gè)國(guó)民黨四分五裂，最終被共產(chǎn)黨各個(gè)擊破，一口 一口吃掉。最近，在企業(yè)管理領(lǐng)域有一本暢銷書大敗局3,里 面講了一個(gè)VCD大王由盛到衰的故事。當(dāng)時(shí)，中國(guó)VCD產(chǎn) 業(yè)方興未艾，大量廠商逐鹿中原，其中有一個(gè)VCD大王在 短短幾年間開展壯大，雄霸一方，后來又忽然在一夜之間倒 閉，總結(jié)這個(gè)企業(yè)的成敗，真是“成也人才，敗也人才”。這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)性情豪放的人，他信奉一個(gè)哲 理“錢散人聚，錢聚人散”，他選擇“人聚”而不是“錢聚”, 應(yīng)該說，這種管理思想是正確的，這也使得他的身邊聚集 了一大批營(yíng)銷高手，創(chuàng)造了大量利潤(rùn)，因此，可以說這個(gè)企 業(yè)早期的成功就是源自“招人以誠(chéng)，用人以

12、才”的思想?？墒沁@個(gè)企業(yè)后來卻突然倒閉，說到底還是由于這個(gè)企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不“用人以才”。這一次到不是因?yàn)樗粫?huì)用人， 而是他根本無人可用。就像我們上文所說的那樣：這個(gè)世 界上沒有垃圾，只有放錯(cuò)了位置的資源。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只把營(yíng) 銷、生產(chǎn)人員當(dāng)作人才，把財(cái)務(wù)人才當(dāng)作垃圾，整個(gè)企業(yè)根 本不重視財(cái)務(wù)工作，導(dǎo)致整 個(gè)企業(yè)本錢控制工作極差，財(cái) 務(wù)狀況一片混路，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己都不知道有多少錢，正是 由于企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)人才的漠視，才使得這個(gè)企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危 機(jī)，資金鏈一夜之間斷裂，整個(gè)企業(yè)突然死亡?？偨Y(jié)，現(xiàn)代企業(yè)用人要做到：一、企業(yè)要用認(rèn)同公司開展理念的人，而不是這山看著 那山高的人。開展理念是企業(yè)關(guān)于自身開展方向、開

13、展原那么和開展規(guī) 律的綜合表達(dá)，是企業(yè)不斷謀求壯大、尋求開展的思想觀念。 企業(yè)的開展理念作為企業(yè)核心層面和精神層面的價(jià)值選 擇，深刻影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的每個(gè)方面。企業(yè)員工對(duì)企業(yè) 開展理念的認(rèn)同程度那么決定了其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。 企業(yè)要用對(duì)自身開展理念高度認(rèn)同的員工，這樣的員工會(huì) 產(chǎn)生穩(wěn)定的歸屬感和內(nèi)驅(qū)力，對(duì)待工作會(huì)充滿熱情和積極 性，而基于這樣的認(rèn)同感、歸屬感所形成的團(tuán)隊(duì)才能具有強(qiáng) 大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。反之，不認(rèn)同企業(yè)開展理念的員工, 行為上的驅(qū)動(dòng)力和約束力都會(huì)缺乏，他們會(huì)“這山看著那山 高”，總覺得這個(gè)工作不適合，會(huì)有更好的工作等著他們， 這樣的心思是不可能把工作做好的。二、企業(yè)要用用

14、實(shí)際行動(dòng)證明自己的人，而不是空談 理想的人。在工作中不斷地行動(dòng)，不斷地實(shí)踐，這是一個(gè)優(yōu)秀員工 之所以優(yōu)秀的內(nèi)在原因。行動(dòng)會(huì)使人自信，使人充分發(fā)揮主 動(dòng)性;行動(dòng)會(huì)使人經(jīng)常向?qū)崿F(xiàn)挑戰(zhàn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)工作中 的問題;行動(dòng)會(huì)使人形成向前看的意識(shí)，看重在公司里機(jī)會(huì)的 獲得和別人的評(píng)價(jià)，從而鍛煉自己，獲得自我的提升;行動(dòng)也 會(huì)帶動(dòng)其他人跟隨你一起來，形成團(tuán)隊(duì)和組織的巨大向心 力，從而使整個(gè)組織煥發(fā)出一種競(jìng)相發(fā)奮向上的精神力量。 因此，行動(dòng)力是基業(yè)常青的保證。企業(yè)員工如果能在任何時(shí) 候都能保持最正確的行動(dòng)力，那么，這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力就會(huì) 不斷提升，最終大獲成功。每個(gè)員工都希望自己成為優(yōu)秀的員工，有朝一日能得到

15、 老板賞識(shí)重用。但是，只有少數(shù)人達(dá)成了心愿，而大多數(shù)員 工依然處在和以前相同的境地，于是他們抱怨，傷心，無 所事事，卻從來都沒有從自己身上找過原因。說自己能力過 人，理想抱負(fù)遠(yuǎn)大，卻沒有任何行為成果，任何企業(yè)都不會(huì) 選用這樣的人。三、企業(yè)要用的是人才而不是庸才，更不是是一個(gè)“人” 就要留用，反之，有悖于團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)開展的人是絕對(duì)不 能用的。人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是推動(dòng)企業(yè)開展的動(dòng)力源 泉，一流的人才才能成就一流的企業(yè)。企業(yè)在選擇員工時(shí)要 考量其是否有真才實(shí)學(xué)，員工可以不卓越，但是要勤奮踏 實(shí)，員工可以平凡但是不能平庸。人才與庸才對(duì)待工作的本 質(zhì)區(qū)別在于：人才總想提高自己的能力，庸才總想提高

16、自己 的收入;人才對(duì)自己從事的事業(yè)有著濃厚的興趣，庸才對(duì)自 己的工作總有深深的怨氣;人才因?yàn)橛胁拍芏欣硐氡ж?fù)和 強(qiáng)烈的責(zé)任感，庸才因?yàn)闊o真才實(shí)學(xué)而好逸惡勞和缺乏責(zé)任 感。企業(yè)用人不能來者不拒，即便是人員緊缺也要堅(jiān)持寧缺 毋濫。團(tuán)隊(duì)精神就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體 現(xiàn)。一個(gè)員工即便他再優(yōu)秀也無法在如此復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激 烈的社會(huì)環(huán)境中，憑借一己之力而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的開展目標(biāo)。這 個(gè)世界向來不缺少卓爾不群的人，而是很少有與企業(yè)共命運(yùn) 的人。企業(yè)用人要選擇愿意把自己定位為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一份子 的人，要選擇有主人翁意識(shí)、大局意識(shí)的人，這樣的人所組 成的團(tuán)隊(duì)才能實(shí)現(xiàn)力量最大化。四、企業(yè)要用能給企業(yè)創(chuàng)造

17、價(jià)值、利潤(rùn)和效益的人，反 之，給企業(yè)增加本錢的人是絕對(duì)不能用的。沒有利潤(rùn)和效益，企業(yè)就無法存續(xù)，而追求利潤(rùn)和效益 就需要能創(chuàng)造利潤(rùn)和效益的人，企業(yè)用人最應(yīng)該關(guān)心的問 題就是：你能為我創(chuàng)造什么價(jià)值?有沒有做正確的事、正確地 做事和一次就把事情做好的能力?工作有沒有闖勁，能不能持 之以恒地堅(jiān)持?有沒有學(xué)習(xí)能力，能否將所學(xué)運(yùn)用到實(shí)際工 作中，去解決實(shí)際問題。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)利益的共同體，不是 社會(huì)福利院，企業(yè)需要能創(chuàng)造價(jià)值、利潤(rùn)和效益的員工去生 存和開展，而作為員工同樣需要考慮，“我能為企業(yè)做什么, 能為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價(jià)值”。企業(yè)的本錢直接關(guān)系著企業(yè)的利潤(rùn)，不控制本錢，再多 的利潤(rùn)也不夠用。企業(yè)用人要

18、考慮員工是否努力去使企業(yè)成 本趨于最小化，要堅(jiān)持“花最少的錢辦最漂亮的事”。反之, 做事沒有本錢觀念，給企業(yè)增加無謂的消耗的人是絕對(duì)不能 用的。五、企業(yè)要用可以培養(yǎng)的人即“可造之材”，有德之人 方可造，無德之人絕不可用。企業(yè)要想長(zhǎng)足的開展，選人的時(shí)候不僅僅要選用有才能 的人，個(gè)人的德行品質(zhì)也是當(dāng)前用人的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。古代 的先賢們用他們的經(jīng)歷和對(duì)歷史的總結(jié)告訴我們，評(píng)價(jià)一 個(gè)人是否是真正有用，關(guān)鍵不在于他有多大的技能，而在于 他的道德修養(yǎng)。哪怕一個(gè)人再有才能，可是沒有德行也缺乏 以擔(dān)當(dāng)大任。員工才能不行，是可以通過企業(yè)的文化等多 方面的環(huán)境培養(yǎng)出來的，但是德行缺失，卻很難用外界條件 去彌補(bǔ)。所

19、以企業(yè)用人應(yīng)該以德行為先，即便是才能上不夠 優(yōu)秀，也可以通過培養(yǎng)學(xué)習(xí)等手段使其變得優(yōu)秀，而前提是 有德之人才具有培養(yǎng)的價(jià)值。企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)主體，其行為的動(dòng)機(jī)具有兩重性，自利的 經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)和公益的道德動(dòng)機(jī)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，如果企業(yè) 不具備任何義務(wù)及責(zé)任感的道德動(dòng)機(jī)，社會(huì)絕不可能形成 一種穩(wěn)定的秩序和良好協(xié)調(diào)的結(jié)構(gòu)。而企業(yè)是否真的擁有良 好的企業(yè)道德，關(guān)鍵就取決于員工的道德素養(yǎng)。品德優(yōu)秀的 員工和其所組成的團(tuán)隊(duì)，會(huì) 為企業(yè)贏得良好的口碑和美譽(yù), 從而提升企業(yè)的社會(huì)形象和影響力，自然而然會(huì)為企業(yè)拓展 更為廣闊的開展空間，促進(jìn)企業(yè)的開展。和模仿中融入己見，在容忍中糾錯(cuò)。亦即對(duì)于前任領(lǐng)導(dǎo)的用 人弊端既要有

20、寬宏的肚量，又不能循舊而求穩(wěn)定；對(duì)前任領(lǐng) 導(dǎo)的成功用人之道，要繼承和發(fā)揚(yáng)，通過興利除弊來形成自 己的用人之道，這就叫做外圓內(nèi)方?！瓣P(guān)系型”的領(lǐng)導(dǎo)遷就 現(xiàn)在的局面，安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，缺乏原那么和個(gè)性，屬于 外圓內(nèi)圓的用人方式；“急功型”的領(lǐng)導(dǎo)過分地突出自己， 急功近利，立足未穩(wěn)便對(duì)人一味地從原那么到原那么，屬于外方 內(nèi)方的用人方式。三、中局人方我圓中局是指進(jìn)局過后，領(lǐng)導(dǎo)可以而且應(yīng)該站在源頭，以開拓和 創(chuàng)新的用人氣慨做出自己貢獻(xiàn)的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期要講究人方 我圓的用人藝術(shù)。這種用人藝術(shù)關(guān)鍵之處在于充分調(diào)動(dòng)人的 積極性，也就是我們常說的出主意用干部。主意出得好，用 人用得好，就可以讓別人按照自己的意

21、圖主動(dòng)去開拓和創(chuàng) 新，領(lǐng)導(dǎo)只是適當(dāng)介入，著重從旁觀察、支持和制約，并不 斷地探索，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。四、定局上圓下方領(lǐng)導(dǎo)一旦通過中局形成自己的格局之后，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)就相對(duì) 穩(wěn)定，這時(shí)候宜以維持自己的領(lǐng)導(dǎo)格局與開拓創(chuàng)新兼顧為 宜，以把握總體局面，這就是定局時(shí)期。這時(shí)期的用人藝術(shù) 為上圓下方。因?yàn)?，在我?guó)的領(lǐng)導(dǎo)體制中，一般垂直的領(lǐng)導(dǎo) 活動(dòng)多于橫向的協(xié)同工作，任務(wù)和目標(biāo)向下逐層分解，因而, 領(lǐng)導(dǎo)用人也要考慮上級(jí)的要求和意圖，不能完全自行其是。 應(yīng)該把自己在用人方面的開拓與創(chuàng)新也納入上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的范 疇之中，做到原那么性與靈活性相統(tǒng)一，這就是“上圓”。所 謂“下方”，是指領(lǐng)導(dǎo)在這一時(shí)期的用人必須堅(jiān)持原那么，排

22、除各種制約因素，只要自己認(rèn)準(zhǔn)了的，就應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持到底，而 不應(yīng)畏縮不前。五、選才腹圓背方大凡領(lǐng)導(dǎo)者有選才用才之權(quán)，這種權(quán)力的運(yùn)用與領(lǐng)導(dǎo)的其 他權(quán)力運(yùn)用相比，具有使用次數(shù)少、周期長(zhǎng)和分權(quán)的特點(diǎn)。 這一特點(diǎn)的內(nèi)涵是領(lǐng)導(dǎo)用人既要及時(shí)更新，又要相對(duì)穩(wěn)定， 應(yīng)該用人不疑。其藝術(shù)在于腹圓背方。所謂“腹圓”，是指 領(lǐng)導(dǎo)在行使用人權(quán)時(shí)應(yīng)該有開放的心態(tài)和容才的海量，善于 接納各種類型的人才，知人善任。所謂“背方”是指領(lǐng)導(dǎo)用 人時(shí)要堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求，公道正派，切不可任人唯親。 腹圓背方的藝術(shù)在于，既要使人才趨之假設(shè)鷲，又不要使自己 敗于用人不當(dāng)。六、立威近圓遠(yuǎn)方領(lǐng)導(dǎo)通過一系列手段建立自己的威信叫做立威。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來 說

23、，有兩種“威”是需要立的，一是在本單位中的威信，二 是在社會(huì)上的威信。前者可使領(lǐng)導(dǎo)有效地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目的，后 者能使領(lǐng)導(dǎo)及其單位在社會(huì)上樹立良好形象，吸引各種人才 的關(guān)注與興趣。用人立威藝術(shù)在于近圓遠(yuǎn)方。所謂“近圓”, 是指領(lǐng)導(dǎo)在單位中要充分尊重各類人才，善于聽取他們的意 見，尊重他們的意愿，多為他們排憂解難，多為他們辦好事、 辦實(shí)事。所謂“遠(yuǎn)方”，是指領(lǐng)導(dǎo)在參與各種社會(huì)事務(wù)的過 程中，要堅(jiān)持站在本單位的立場(chǎng)上代表本單位的利益，這“方”是維護(hù)本單位以及本單位人才的合法權(quán)益，而不能用 損害他們的利益來?yè)Q取別人的好感。七、激勵(lì)形圓神方激勵(lì)的目的在于調(diào)動(dòng)人的積極因素，團(tuán)結(jié)和諧，形成群體 合力?！靶螆A”是

24、指激勵(lì)時(shí)要注意手段和方法，并靈活加以 應(yīng)用?！吧穹健笔侵讣?lì)必須堅(jiān)持正確的原那么，即針對(duì)不同 需要，注重工作和人才本身，努力做到公正、公平。八、處事方圓兼顧一個(gè)單位是一個(gè)復(fù)雜的群體，人與人之間的各種爭(zhēng)端與矛盾 不可防止。處理爭(zhēng)端與矛盾一定要做到方圓兼顧，既要通情 達(dá)理，又要合情合理，不能失之偏頗。只有方圓兼顧，才能 公正；只有公正，才能平衡，才能減少人才的內(nèi)耗與矛盾。 九、協(xié)調(diào)小圓大方溝通協(xié)調(diào)，是領(lǐng)導(dǎo)處理人才之間相互關(guān)系常用的方式，其藝 術(shù)在于小圓大方。即在整體上和方向上堅(jiān)持原那么，在細(xì)節(jié)與 局部上寬宏大量。小圓大方藝術(shù)的要旨在于把握好原那么與細(xì) 節(jié)、整體與局部的關(guān)系：其一，求大同存小異，求“

25、大方” 而可“小圓”。其二，善于“委曲求全”，增加人才之間的相互依賴與信任。十、模式表圓本方一般來說，領(lǐng)導(dǎo)總是喜歡以自己的新的方式去處理各種事 情，這樣就容易出現(xiàn)一個(gè)矛盾，即舊的已經(jīng)習(xí)慣于被下級(jí)接 受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間的摩擦。新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往 往熱情高于經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新多于繼承，結(jié)果不易被下級(jí)所認(rèn)可。 所以，領(lǐng)導(dǎo)在建立自己的用人模式時(shí)，應(yīng)該表圓本方?！氨?圓”旨在保住新用人模式的認(rèn)同基礎(chǔ)，以免格格不入；“本方”旨在繼承中發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，形成自己的獨(dú)特風(fēng)格，把人才對(duì)前任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同轉(zhuǎn)移到自己身上來。人才對(duì)前任領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同轉(zhuǎn)移到自己身上來。企業(yè)用人:以忠選人、以誠(chéng)招人、以才用才、以信留人 何識(shí)別人才

26、，吸收人才，使用人才，激勵(lì)人才及保存人才是 企業(yè)管理中，擺在每一個(gè)企業(yè)主管面前的棘手難題。世界上通行的識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)已廣為流行，按此準(zhǔn)那么，考核 人才分為兩個(gè)尺度，即是否尊重遵守企業(yè)文化，是否工作熱 情高、責(zé)任感強(qiáng)和工作能力高低。根據(jù)這兩個(gè)尺度將人才 分為四類，雙高的自然留用;雙低的自然淘汰;對(duì)尊重遵守公 司文化，工作熱情高，責(zé)任感強(qiáng)但工作能力偏低，通行的做 法是給他們指出公司對(duì)他們的期望和要求，幫助他們提高 能力，給以使用;對(duì)不尊重不遵守企業(yè)文化，工作熱情低，工 作責(zé)任感差但工作能力高的員工，通行的做法是給他們以激 勵(lì)的鞭 策，加強(qiáng)溝通。實(shí)在不行，只能忍痛割愛。中國(guó)的三大名著三國(guó)演義、水滸傳

27、、西游記給 我們展示了中國(guó)優(yōu)秀的用人文化。劉備之用諸葛亮及五虎上 將、宋江之梁山聚義、唐僧之用孫悟空、豬八戒、沙和尚, 包括亙古流傳的劉邦之用臣等，細(xì)加品味，微妙無窮。而唐 僧手無縛雞之力，宋江亦武功平平，劉備那么智謀短淺，才能 缺乏，劉邦更自知計(jì)不如張良，文不如蕭何，武不如韓 信，而他們成就事業(yè)就在吾能用之。看三國(guó)中的領(lǐng)導(dǎo)者，怎樣用人。1以忠選人中國(guó)是一個(gè)講忠義的國(guó)家，不講忠義的人是不能被中 國(guó)組織所接受的。這是中國(guó)組織所不同于英美的地方;為什么 在中國(guó)組織中一定要講忠義呢?因?yàn)橹袊?guó)的組織不是由制度 組織起來的，而是由人組織起來的，是領(lǐng)導(dǎo)者處于自身需要 建立起來組織。因此，在中國(guó)組織中，所謂

28、的“權(quán)力”根本 不具備什么可量化的性質(zhì)，本質(zhì)上就是領(lǐng)導(dǎo)者的一種信任。 在這樣一個(gè)由信任結(jié)合起來的組織中，如果領(lǐng)導(dǎo)者所選的人 不講“忠義”，那么，就根本沒有什么東西能阻止他們的權(quán) 力，就很 可能出現(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)者利用“信任”做危害組織的事 情，這個(gè)組織就可能很危險(xiǎn)。因此，在中國(guó)組織中“忠義” 是非常重要的。一個(gè)不講忠義的人進(jìn)入組織，對(duì)組織危害是 巨大的。這點(diǎn)我們可以從呂布的例子上得到說明：呂布是三國(guó) 演義中有名的不講忠義的人，所有用呂布的人，比方董卓、 丁原等，都只是看到了呂布之才，而 忽視了他是一個(gè)小人, 給予呂布不應(yīng)有的信任，呂布利用這種信任，殺了丁原和董 卓，兩個(gè)組織也走向滅亡，英美那種基于制度

29、組織起來的組 織就不會(huì)出現(xiàn)這種情 況，然會(huì)有相應(yīng)的軍事法庭依照相應(yīng) 制度制裁他，并選出新領(lǐng)導(dǎo)者，但就像我們多說的那樣。中 國(guó)組織是由人組織起來的，一旦組織者死亡，組織也必然不 復(fù)存在。這就是后來劉備那句“君不見丁原董卓之事乎?” 的含義。由此，作為一個(gè)中國(guó)組織領(lǐng)導(dǎo)者，在選人時(shí)，一定 要注意考察人才是否忠義，對(duì)于變幻莫測(cè)的小人，是不能 讓他存在與中國(guó)組織之中的。2以誠(chéng)招人在招人的時(shí)候，“誠(chéng)”起了非常重要的作用。三國(guó)演義 中眾多事例說明：只有誠(chéng)心才能招來人才。為什么在招聘人才時(shí)要“誠(chéng)”字領(lǐng)先呢?我們前文講過: 真正的人才必須是忠義之人，忠義之人一旦進(jìn)入一個(gè)組織， 他就不能隨便退出，用經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn) 看：人才是擇主是沒 有替代品的，正是由于人才在擇主之后沒有替代品，因此， 忠義的人才“價(jià)格”非常高，也就是說：他對(duì)于所擇之主的 要求非常高，這些人只有確信他在一個(gè)組織中能夠出人頭 地，確信他的抱負(fù)能在這個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)，他才會(huì)義無反顧的 進(jìn)入一個(gè)組織為其服務(wù)，而“誠(chéng)”正是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于人才的態(tài)度，領(lǐng)導(dǎo)者只有做到“誠(chéng)”，才能讓人才相信他在組織中可 以得以重用，他的人生抱負(fù)得以實(shí)現(xiàn)，如果領(lǐng)導(dǎo)者連“誠(chéng)” 字都做不到，人才必定對(duì)自己在這個(gè)組織中的價(jià)值產(chǎn)生懷 疑，也自然不會(huì)為這個(gè)組織服務(wù)。三國(guó)演義中以誠(chéng)招士的例子有很多，比方官渡之戰(zhàn)時(shí)，許攸去投曹操， 曹