高新企業(yè)人力資源管理與創(chuàng)新

1、高新企業(yè)人力資源治理與創(chuàng)新由于入世后高新技術(shù)人才短缺等緣由,使某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“ 高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè), 那么,誰擁有了眾多的人才,誰就有一流的企業(yè)” .“ 誰擁有了一流的人力資源結(jié)構(gòu),誰就有可能成就一流的企業(yè)” . 1傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心的結(jié)構(gòu)這是一種呈金字塔形分布的結(jié)構(gòu),高層治理者位于金字塔的頂部,中層和低層治理者就沿著塔頂向下分布；公司的經(jīng)營活動(dòng)依據(jù)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷和財(cái)務(wù)治理等職能劃分成部門；職能型組織結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“ 工、管、營” 分權(quán)結(jié)構(gòu),而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人力資源治理簡潔沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入

2、誤區(qū)；“ 麻雀雖小,五臟俱全” ；依據(jù)這種模式的要求,無論企業(yè)是由幾十人、仍是數(shù)百人構(gòu)成,都少不了要設(shè)置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財(cái)務(wù)部和技術(shù)（工程）部；其中,總經(jīng)理分工負(fù)責(zé)人力資源部和財(cái)務(wù)部的運(yùn)營；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場部運(yùn)作；總工程師負(fù)責(zé)工程技術(shù)部門的日常工作；當(dāng)市場部爭取到項(xiàng)目訂單后, 馬上通過總經(jīng)理和諧,轉(zhuǎn)給總工程師所轄的工程技術(shù)部門 , 按用戶的要求進(jìn)行需求調(diào)研、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)、安裝和調(diào)試,平?！?守株待兔” 的部門一下子忙亂了套,加班加點(diǎn)做設(shè)計(jì)方案、競標(biāo) , ；如遇其他項(xiàng)目投標(biāo)、緊急的售前支持或者售后服務(wù)任務(wù)時(shí),工程技術(shù)部門的技術(shù)支持便難以到位； 為此,企業(yè)必需具有將近四分之一的工程

3、技術(shù)人員儲(chǔ)備；這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：內(nèi)部溝通困難等級結(jié)構(gòu)使信息溝通、民主決策和解決問題進(jìn)展緩慢；外部反應(yīng)遲鈍等級結(jié)構(gòu)使人們劇烈地忠誠于自己的部門,而不是項(xiàng)目或客戶；這種模式明顯不能滿意高新企業(yè)高效運(yùn)營的要求；2）高新企業(yè)：以項(xiàng)目為中心的結(jié)構(gòu)“ 在當(dāng)今社會(huì),一切都是項(xiàng)目,一切也將成為項(xiàng)目” ；美國項(xiàng)目治理專業(yè)人員資格（Project Management Professional ）認(rèn)證委 Paul Grace 最近這樣斷言道；最員會(huì)主席近幾年,高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職 以項(xiàng)目為中心的人力資源組織結(jié)能式組織結(jié)構(gòu)截然相反的、構(gòu)；這種結(jié)構(gòu)是依據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個(gè)大中型項(xiàng)目的要求,把傳統(tǒng)的工程技術(shù)部門分

4、為幾個(gè)相應(yīng)的項(xiàng)目組,設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理,并實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；對于各個(gè)項(xiàng)目所需的人力資源規(guī)劃和聘請事宜,本著“ 自下而 由項(xiàng)目經(jīng)理向人力資源部提交人力上” 的原就,資源申請表,其中包括崗位需求、對應(yīng)聘人員的學(xué)歷、專業(yè)、學(xué)問結(jié)構(gòu)、工作才能和到崗時(shí)間的要求；對骨干人員的聘請,由人力資源部協(xié)作項(xiàng)目 甄選和完成；同時(shí), 公司經(jīng)理共同面試、總經(jīng)理授予項(xiàng)目經(jīng)理辭退項(xiàng)目組員 這樣做一方面提高了項(xiàng)目的 另一方面也工的權(quán)益；運(yùn)作效率,減小了總經(jīng)辦、 人力資源部和財(cái)務(wù)部門的治理工作量和 從而真正做到“ 因治理人員的總數(shù),事設(shè)崗,因崗用人；精兵簡政,少人高效” ,提高了高新企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率；在這種組織結(jié)構(gòu)中,每個(gè)項(xiàng)目就猶

5、如一個(gè)微型 項(xiàng)目從公司的組織公司那樣運(yùn)作；中剝離出來, 作為獨(dú)立的單元,有自己的 治理人員和技術(shù)人員；有些公司企劃人員、對項(xiàng)目的行政治理、 財(cái)務(wù)、人事及監(jiān)督等方面 而有些公司就在項(xiàng)目的責(zé)任范疇內(nèi)做了規(guī)定；賜予項(xiàng)目自主權(quán)；仍有好多公司實(shí)行了介于這兩 各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)所需的全部資源完者之間的做法；全安排給這個(gè)項(xiàng)目, 特地為這個(gè)項(xiàng) 專職的項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有完全的人目服務(wù),事權(quán)力和行政權(quán)力；由于每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格致力 所以,項(xiàng)目型組織的設(shè)置完全是于一個(gè)項(xiàng)目,為了快速、有效地對項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)；目前,世界上高新企業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū),如美國、歐洲、澳大利亞、日本,乃至印度都采納這種組織結(jié)構(gòu)；入世之后

6、, 國內(nèi)一些高新企業(yè)為加強(qiáng)國際競爭力, 也已經(jīng)開頭采納這種組織結(jié)構(gòu),并直接應(yīng)用于項(xiàng)目的組織治理,見到了肯定成效；如某公司在大亞灣核電站的建設(shè)中,運(yùn)用項(xiàng)目治理組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)使得工程質(zhì) 量優(yōu)秀、工期縮短了10 天,單利息一 項(xiàng)就節(jié)省了 1000 萬元；3）初露端倪的、基于“ 二八定律” 的人力資源結(jié)構(gòu)合理的人力資源結(jié)構(gòu)大多數(shù)情形下是依據(jù)項(xiàng)目的要求,對項(xiàng)目組成人員進(jìn)行才能組合；才能組合是指在企業(yè)的各個(gè) 不同學(xué)歷、專業(yè)和體會(huì)的員工應(yīng)當(dāng)有一個(gè)項(xiàng)目組中,合理的分布；現(xiàn)代高新企業(yè)項(xiàng)目治理的決策、經(jīng)營治理、市場開拓等工作都是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,需要多種學(xué)問和技能的 而在“ 學(xué)問爆炸” 時(shí) 任何一個(gè)人都不行能掌

7、橫向聯(lián)合；代,握眾多的科學(xué)技術(shù)學(xué)問和生產(chǎn) 需要與不同專業(yè)的員工 比如,一個(gè)布滿活力的項(xiàng)技能,通力合作；目組,要有精明的決策者,全面的組織者,踏實(shí)的執(zhí)行者,機(jī)敏的反饋者,冷靜的詢問者,廉明的監(jiān)督者,做到“ 八仙過海,各 大中型國際招投標(biāo)項(xiàng)目的決策層中需顯其能” ；要經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師、工程師,仍需要市場討論人員；項(xiàng)目治理中需要行政部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)部經(jīng)理和工程部經(jīng)理等；此外,仍需要把握不同學(xué)問和技能的員工；現(xiàn)代高新企業(yè)治理的理論與實(shí)踐證明：合理的人力資源結(jié)構(gòu)是企業(yè)人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵,也是一個(gè)企業(yè)能否對外發(fā)揮最大潛 合理的人才組合可以使人才個(gè)能的關(guān)鍵；體在總體的引導(dǎo)和勉勵(lì)下釋放出

8、最 從而產(chǎn)生良好的組織 一個(gè)組織的效能,固大的能量,效應(yīng)；然取決于人才分子的特性,更有賴于人才隊(duì)伍整 結(jié)構(gòu)的殘缺,會(huì)影響組織機(jī)體結(jié)構(gòu)的合理；構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；能量的過剩或不和諧會(huì)增加 合理的人力資源結(jié)構(gòu),不但可以實(shí)現(xiàn)摩擦和內(nèi)耗；“ 湊” ,即才能的簡潔相加和 造成眾志成城的 給企業(yè)內(nèi)部的員工和廣大用戶集中,景象,以足夠的信心和力氣, 更重要的是能夠使人才分子 互補(bǔ)其短, 從量變到質(zhì)變,產(chǎn)生各揚(yáng)其長,質(zhì)的飛躍,產(chǎn)生一種“ 核力” ,一種超過每個(gè)人才能總 快速趕上和超過競爭對手和的新的合力,的實(shí)力；這是一項(xiàng)不需要新的投資,僅僅通過整合就能獲得的龐大財(cái)寶！在人力資源結(jié)構(gòu)問題上,猶太人創(chuàng)造的經(jīng)商“ 二八定

9、律” 很值得我們借鑒：大家知道,在猶太人 5000 年的歷史中,曾經(jīng)沒有自己的國家,處處流浪、深受鄙視,特殊是二戰(zhàn)期間受納粹德國絕種式的殘 但是,猶太人并沒有 反而逐步進(jìn)展成為世界酷迫害；滅亡,上最富有的民族； “ 美國人的金錢裝在猶太人的 為什么？他們的生存和發(fā) 就是口袋里” ；展之道,始終堅(jiān)持經(jīng)商的“ 二八定律” 世 22%的人制造和掌 78%的界上財(cái)寶的 78%永久是 握,而 普通人只把握 22%的財(cái)寶；筆者觀看認(rèn)為：“ 二八定律” 同樣適于企業(yè) 我們經(jīng)?？梢?一個(gè)人力資源結(jié)構(gòu)；看到,企業(yè),無論規(guī)模大小,20%的人完 80%的工作任務(wù)；因此,企業(yè)要保往往是 成了 證穩(wěn)固的人力資源結(jié)構(gòu),作

10、為老總,任何時(shí)候都要保持清醒的 20%的核心成員頭腦,要分析本企業(yè) 是誰？他們需要企業(yè)賜予什么？這些人各有什么樣的特點(diǎn)和優(yōu)勢？有什么樣的缺點(diǎn)？以便采納相應(yīng)的政策,通過重點(diǎn)培 20%的骨干力氣,來帶動(dòng)企 80%的員工的積養(yǎng)和勉勵(lì)這 業(yè)另外 極性和制造性,促使他們向 20%的骨干力氣學(xué)習(xí),從而使整個(gè)企業(yè)的人員素質(zhì)、工作效率和業(yè)績不斷地向上攀升；需要強(qiáng)調(diào)的 20%,即是個(gè)常數(shù),又是個(gè)變數(shù)：作是,這里所講的 為常數(shù),你必需時(shí)刻關(guān)注這 20%的骨干力氣,并不斷地加以培育和勉勵(lì)；作為變數(shù),你必需對這 20%的骨干力氣具備造血機(jī)能,不斷地補(bǔ)充新 20%的機(jī)能不斷地得以提升；鮮血液,使這 所以說,這 20%是

11、一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念；據(jù)悉,國內(nèi)外一些著 IT 企業(yè)如 IBM 、HP、華為、香港天時(shí)軟件名的 集團(tuán)等已經(jīng)勝利的采納“ 二八定律” 來構(gòu)建自己 形成了比較穩(wěn)固的人力資 為加強(qiáng)企業(yè)的精英團(tuán)隊(duì),源結(jié)構(gòu),的核心競爭力和可連續(xù)進(jìn)展奠定了良 其中香港天時(shí)軟件集團(tuán)從去年年底好的基礎(chǔ)；開頭就領(lǐng)先打破原有的“ 金字塔型” 組 推行“ 以核心組帶動(dòng)” 的 取得了明顯的效織架構(gòu),運(yùn)營機(jī)制,果；如何依據(jù)高新企業(yè)的現(xiàn)狀和 整合和調(diào)整上述人 這應(yīng)當(dāng)是現(xiàn)代高進(jìn)展需要,才結(jié)構(gòu),新企業(yè)老總和 HR 主管們的頭等大事和永久有創(chuàng)意的話題；一、人力資源治理面臨的問題人力資源治理與開發(fā)將成為學(xué)問經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)參與市場競爭的首要任務(wù)；人力資源

12、作為生產(chǎn)過程的主體,是首要的生產(chǎn)力,一切生產(chǎn)活動(dòng)都是由人去發(fā)起、操縱和控 制的；正是由于有了人類的勞動(dòng),各種自然資源才能成為經(jīng)濟(jì)資源；也正是由于有了高智能的人類,各種經(jīng)濟(jì)資源才能得到深層次的開發(fā)和利用,才能發(fā)揮更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益；但是 ,企業(yè)在人力資源治理政策的制定和實(shí)施過程中經(jīng)常顯現(xiàn)以下問題：1、注意人力資源部門的職能 治理只是人力資源部門的職能；實(shí)際上業(yè)的每個(gè)部門和職工,忽視其它部門的責(zé)任；很多人認(rèn)為人力資源 ,人力資源治理涉及到企 ,它同時(shí)也是企業(yè)中每一個(gè)部門的職責(zé)；員工對企業(yè)的每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)每天如何和自己的下屬一起工作將直接影響到,中意度和工作的積極性 并對治理的成效負(fù)有最直接的責(zé)

13、,他們是人力資源最直接的治理者任；也就是說 ,每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)本身就是一名人力資源經(jīng)理 經(jīng)理；全部的,而且是最重要的一線部門領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成了企業(yè)人力資源治理的主體；源治理過程的協(xié)而人力資源部門就是整個(gè)人力資調(diào)者、政策的制定者和推動(dòng)者 的工作 ,很多詳細(xì)的、事務(wù)性的職,它主要負(fù)責(zé)政策性、原就性責(zé)由各部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)；因此 部門領(lǐng)導(dǎo)在人力資源治理中的作用,企業(yè)必需注意各 ,并對他們進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)；2、注意人力資源的存量穩(wěn)固,忽視人力資源的合理流淌；相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)和人力資源 管理者喜愛企業(yè)內(nèi)部人力資源的存量穩(wěn)固 向或橫向流 ,有意無意地反對人力資源在企業(yè)內(nèi)部縱動(dòng) ,更排斥其在企業(yè)間的流淌；在他們的潛意識里 ,人力資

14、源是企業(yè)的私有財(cái)產(chǎn) ,不答應(yīng)這些私有財(cái)產(chǎn)違反他們的意愿 ,更不答應(yīng)為其它企業(yè)所用；這表現(xiàn)為：一是橫向的跨崗位的流淌稀少；二是縱向的職位升降機(jī)制不健全 多；這種,缺乏公正競爭機(jī)制；三是企業(yè)間流淌障礙較不許員工合理流淌的做法 ,會(huì)在企業(yè)內(nèi)外兩方面產(chǎn)生不利影響；一方面 ,在企業(yè)內(nèi)忽視了員工的個(gè)人愛好和特長 ,犧牲了企業(yè)活力和員工利益；同時(shí) ,不利于培育復(fù)合型人才；其主要緣由是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有熟悉到現(xiàn)在人力資源的特點(diǎn)趨向于寬口徑、厚基礎(chǔ)、輕專業(yè)、重才能 , 其對不同工作的適應(yīng)性將顯著增 ,人力資源治理也從基于專業(yè)技能強(qiáng)；與此相應(yīng) 和工作的管理轉(zhuǎn)向基于才能的治理；,在企業(yè)間禁止人才流 ,將產(chǎn)生很大的負(fù)作

15、用；另一方面 動(dòng) 一是員工“ 身在曹營心在漢” ,消極怠工 ,出工不出活 ,降低企業(yè)效率；二是員工頻繁跳槽；想要向外流動(dòng)的員工由于受到企業(yè)的 ,不能通過正常途徑流 ,就只能挑選這種非正常百般阻攔 動(dòng) 途徑走人了,真是有點(diǎn)“ 逼上梁山” 的意味；企業(yè)在失去 ,又增加了一個(gè)對自己懷一個(gè)骨干的同時(shí) 有敵意的競爭對手 , 顯得特別被動(dòng)；假如企業(yè)建立 ,理順流淌渠道 ,即使員工合理的流淌機(jī)制 外流 , 也可以使其成為自己的伴侶和將來 隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和人才合作的伙伴；主體意識的增強(qiáng) ,人才流淌也逐 ,人力資源流淌已是社會(huì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展?jié)u頻繁 的必定趨勢；3、注意人力資源的 ,忽視人力資源的個(gè)體需求；很多

16、治理者都企業(yè)價(jià)值 聲稱人力資源是企業(yè)中最重要的資源 ,但這大多只掛在口 ,他們往往只把人力資源看作頭上；實(shí)際上 是類似原材料和機(jī)器的物質(zhì)資源；企業(yè)的產(chǎn)出和奉獻(xiàn)價(jià)值 他們關(guān)懷的僅僅是人力資源作為投入要素對 , 存在著嚴(yán)峻的單向的“ 權(quán)力” 和 ,而沒有設(shè)身處地為員工想過他們“ 賞賜” 觀念 需要什么；事實(shí)上 ,員工的需求是其工作積極 ,也是企業(yè)實(shí)行員工勉勵(lì)的動(dòng)身點(diǎn)；性的源泉 企業(yè)的勉勵(lì)措施總是達(dá)不到抱負(fù) ,其重要緣由就是不明白員工的需求；人力資源的成效 中相當(dāng)一部分個(gè)體所追求的已不僅僅是掙一 ,他們開頭追求在工作中的自我價(jià)值的體份酬勞 現(xiàn)；人力資源治理的核心原就是“ 以 ,這要求治理者關(guān)注人力資

17、源的需 ,從需求動(dòng)身采人為本”求及其變化 取相應(yīng)的政策和措施；4、注意人力資源顯 ,忽視人力資源潛能的 第一 ,人力資源的才能分能的使用 開發(fā)；為顯能和潛能；傳統(tǒng)的人事治理以降低成本為宗旨 ,企業(yè)往往只關(guān)注員工表現(xiàn)出來的與人力成本相關(guān)的顯能 ,而沒有關(guān)注對其潛能的開發(fā)；這是由于企業(yè)沒有熟悉到人力資源是一種通過不斷開發(fā)而不斷增值的增量資源；其次 ,人力資源象全部資源一樣會(huì)發(fā)生損耗；企業(yè)只關(guān)注對其使用 ,而沒有考慮到補(bǔ)給和折舊；這與企業(yè)的投資觀念有關(guān)系 ,它們往往認(rèn)為對員工開發(fā)和培訓(xùn)是一種消費(fèi) ,是花錢的事 ,而沒有熟悉到這是一種最重要的、能產(chǎn)生豐厚回報(bào)的投資；既然 , 人力資源已成為對企業(yè)進(jìn)展具

18、有打算性作用的重要資源 ,那么 ,只有人力資源的潛能得到開發(fā)企業(yè)的潛能才會(huì)得到開發(fā)；只有人力資源的素養(yǎng)得到提高 ,企業(yè)的素養(yǎng)和競爭力才會(huì)得到提高；企業(yè)假如能合理開發(fā)顯現(xiàn)有人力資源的潛能 ,那么將在不增加人員數(shù)量的條件下增加人力資源的總量；這對企業(yè)和員工都是有利的 ,一方面 ,企業(yè)用較小的成本得到了需要補(bǔ)充的人力資源 ,可以更好地完成設(shè)定的任務(wù)；另一方面 ,員工得到了培訓(xùn) ,增強(qiáng)了工作上的競爭力 ,完成任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量得到提高 ,這既可增加個(gè)人收益 ,也有利于個(gè)人進(jìn)一步進(jìn)展；5、注意人力資源的競爭 ,忽視人力資源的合作；很多企業(yè)都將競爭作為治理的法寶 ,片面地認(rèn)為只要有競爭便能充分發(fā)揮人力資源的

19、潛能和積極性 ,而對中華傳統(tǒng)文化的核心“ 人和”加以劇烈的批判；其實(shí) ,競爭不是萬能的 ,它有有利的一面 ,同時(shí)也會(huì)帶來很多副作用；過分強(qiáng)調(diào)競爭 ,會(huì)遺忘競爭并不是 ,只是一種手段；這種舍本逐末的作法會(huì)根本目的 給員工的心態(tài)造成不良影響 ,會(huì)使他們產(chǎn)生孤獨(dú)感 ,并可能激化員工間 ,造成員工內(nèi)部的和壓抑感 的沖突 對立和分裂 ,從而影響企業(yè)的統(tǒng) ,現(xiàn)在廣泛使用的“ 末位 ,其初衷是通過強(qiáng)一；比如說 剔除制”制的考核 ,迫使部門體制主管對本部門的員工 ,實(shí)現(xiàn)所謂的優(yōu) ,從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)排出先后次序 中更優(yōu) 體素養(yǎng)的不斷提高；這種考核方式 ,但是由于方式 ,簡潔在員工中造成心理動(dòng)身點(diǎn)雖好 不當(dāng) 壓力；而此

20、壓力一旦超過 ,簡潔激起員工的 ,損壞企業(yè)的聲譽(yù)；,這種被壓力限度 集體抵抗 另外 稱為“ 割尾巴”的考核方式 ,簡潔在員工中造成一種 ,使得人人 ,影響到可怕作尾巴的氣氛 自危 正常的工作；事實(shí)上 ,競爭和合 ,而是相輔相成的；加強(qiáng)人力資源作并不沖突 內(nèi)部的合作 ,營造一個(gè)和諧、融洽、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取的企業(yè)文化氛圍 ,是當(dāng)今企業(yè)特殊是科技型企業(yè)最重要的任務(wù)之一 , 也是企業(yè)吸引人才留住人才的重要措施；（一）運(yùn)用內(nèi)部營銷調(diào)研方法,實(shí)現(xiàn)明白員工心理需求工具創(chuàng)新；要滿意員工的需求與欲望第一必需明白員工 傳統(tǒng)治理是從不關(guān)懷的需求與欲望；員工的需求到依據(jù)治理者對員工需求的假設(shè)來確定員工 但是,假設(shè)絕不能代替

21、的情感和需求；現(xiàn)實(shí),特殊是在學(xué)問經(jīng)濟(jì)時(shí)代 人們的思想方式、生活行為都發(fā)生了的今日,龐大的變化,需求個(gè)性化更加突出；因此,必需運(yùn)用營 精確明白員工的情感和 這是企業(yè)實(shí)銷調(diào)研技術(shù),需求,現(xiàn)員工中意的前提；各種行之有效的外部營銷調(diào)研技術(shù)都可被用于明白員工的情感和需求,如：一對一的訪談、圓桌會(huì)議、網(wǎng)上溝通平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)調(diào)研、實(shí)地觀看等技術(shù),都有助于明白員工的動(dòng)機(jī)、心情、信仰、價(jià)值觀、潛在欲望等；人力資源治理人員的輪崗也是洞悉員工需求 真正的銷售高手都 迎的有效方法；知道,合客戶需求的最高境域就是“ 明白；對人力資源治理人員來說,如客戶的客戶”果不懂公司業(yè)務(wù),聽不懂公司業(yè)務(wù)規(guī)劃,將無法明白員工的需求,其供應(yīng)

22、的“ 內(nèi)部產(chǎn)品” 也不行能被內(nèi)部顧客所接受；所以運(yùn)用內(nèi)部營銷的調(diào)研方法可以有效提高人力資源治理的針對性；（二）運(yùn)用內(nèi)部營銷市場細(xì)分理念,實(shí)現(xiàn)人力資源差異化治理創(chuàng)新；對員工進(jìn)行有效治理的前提是全方位明白員工,運(yùn)用營銷調(diào)研技術(shù)去明白員工的目標(biāo)、才能、個(gè)性、價(jià)值觀、潛在的懼怕和抵抗、情感和需求等；在對員工需求分析的基礎(chǔ)上,同時(shí)考慮其他特點(diǎn)如人口 對員工進(jìn)行細(xì)分,這種細(xì)分是基于每一項(xiàng)人統(tǒng)計(jì)特點(diǎn),力資源治理活動(dòng)而言,即在對員工進(jìn)行聘請、培訓(xùn)、使用、溝通、勉勵(lì)等活動(dòng)中根據(jù)員工不同的需求、能力及情感特點(diǎn)等將其分為不 然后對不同的細(xì)分群體采納有針對性的同的群體,措施以提高員工的中意度和治理 傳統(tǒng)治理下的這些活

23、動(dòng)對全部員工 如在培訓(xùn)、 溝通效用；是無差異的；和勉勵(lì)的方式、 手段上并沒有去考慮員工 而是千人一律, 這就是很多企的個(gè)體差異,業(yè)的困惑：為什么花了龐大的成本 勉勵(lì)員工,而收效甚微；企業(yè)一相愿意的治理去培訓(xùn)、行為,假如沒有針對員工的需求,員工并不會(huì)產(chǎn)生企 有很多優(yōu)秀企業(yè)對員工治理業(yè)需要的行為；開頭運(yùn)用細(xì)分的思想, 如,對員工的培訓(xùn) 職能分別進(jìn)行；按員工需求對其 如按不同職位、進(jìn)行治理,依據(jù)員工不同的需求實(shí)行相應(yīng)的 有針對性的溝通方式,安排適合員勉勵(lì)措施,工個(gè)性和學(xué)問特點(diǎn)的工作,是企業(yè)留住員工、保持員工中意直至員工忠誠的必由之路；（三）運(yùn)用內(nèi)部營銷整體產(chǎn)品理念,實(shí)現(xiàn)人力資源集約化治理創(chuàng)新；將整體

24、產(chǎn)品概念引入內(nèi)部營銷中,組織需對供應(yīng)“ 工作” 進(jìn)行給員工的產(chǎn)品重新熟悉,假如說“ 工作” 本身是核心產(chǎn)品；各種治理制度、溝通渠道、工作環(huán)境等構(gòu)成形式產(chǎn)品；期望產(chǎn)品層面的要素就是領(lǐng)導(dǎo)方式、人際關(guān)系、企業(yè)形象、企業(yè)文化等；員工培訓(xùn)、進(jìn)展機(jī)會(huì)等構(gòu)成附加產(chǎn)品；員工是以整體產(chǎn)品的觀念,更關(guān)注期望產(chǎn)來挑選“ 工作”品和附加產(chǎn)品層面的因素；整體產(chǎn)品觀念的引入促 系統(tǒng)的思想去建造企業(yè)內(nèi)使企業(yè)以全面、部要素來滿意員工的整體需求；組織目標(biāo)、戰(zhàn)略、治理制度的執(zhí)行需要員工的懂得、認(rèn)同和支持,組織如何獲得員工對公司目標(biāo)的 支持和擁護(hù),一些營銷與溝通機(jī)構(gòu)高度懂得、調(diào)研發(fā)覺,提高擁護(hù)程度可以通過有效溝 有效溝通的關(guān)鍵取決

25、于通道的有效性和通來實(shí)現(xiàn)；信息發(fā)送者與接受者之間的相互正確懂得；在“ 分銷” 就是指治理程序應(yīng)用范疇組織內(nèi)部,的劃分、執(zhí)行權(quán)益的配給、義務(wù)和責(zé)任“ 促銷” 是指內(nèi)部推銷、告示與通告、內(nèi)部的支配；促進(jìn)、內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)和懲處,仍包括支持“ 內(nèi)部營銷規(guī)劃” 的溝通工具；在企業(yè)內(nèi)部的溝通中,治理者可運(yùn)用內(nèi)部營銷方法轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)治理中將 各種治理制度強(qiáng)行讓員工執(zhí)企業(yè)目標(biāo)、行的狀況,代之以選擇員工能接受的方式和通道,以告知、勸告、勉勵(lì)的方式促進(jìn)組織目標(biāo)被員工懂得和支持；（四）運(yùn)用內(nèi)部營銷治理哲學(xué)理念,實(shí)現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略創(chuàng)新人力資源治理就是力圖 最合理地使用、培育企業(yè)全部的 使員工的最有效、人力資源,現(xiàn)有才能得以充

26、分利用,使他們的潛能得以擴(kuò) 最終激發(fā)出他們狂熱的、展和充分發(fā)揮,富有創(chuàng)造性的工作熱忱,積極推動(dòng)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營 從某種意義上說,目標(biāo)而努力工作；人力資源治理的重要任務(wù)之一就是追求員工中意；沃 9 000 名美國員工森 懷亞特在調(diào)查了 后得出結(jié)論 :員工懂得整體目標(biāo)的公司,其股東收益要高出 29 個(gè)百分點(diǎn)；類似的討論表 明：企業(yè)要?jiǎng)倮麑?shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),獲得長久競爭力,必需從企業(yè)的根本、企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)員工身上著手,加強(qiáng)人力資源治理工作,轉(zhuǎn)變傳統(tǒng) 硬性制度等進(jìn)行約束式治理的以強(qiáng)制手段、的做法,以人為本, 將營銷思想引入人力 把人力資源當(dāng)作產(chǎn)品來 時(shí)刻關(guān)注員工資源治理,營銷,的需求,主動(dòng)針對員工需求

27、進(jìn) 通過滿意員工的需求得到員工對企 像沃爾瑪行投資,業(yè)的回報(bào)；等一批世界聞名大公司的治理實(shí)踐 :以追求員工中意為企業(yè)人力治理的已勝利地證明 重要任務(wù),將營銷思想引入人力資源治理,是企業(yè)長盛不衰的重要途徑；內(nèi)部營銷是一種為他人制造價(jià)值的哲學(xué)思 用好它,有利于企業(yè)內(nèi)部想和摸索方式,營造一種敬重人、信任人、關(guān)懷人、懂得人的氛圍,終將像沃爾瑪?shù)葎倮髽I(yè)一樣,從員工的身上得到更豐厚的回報(bào)；（五）建立人力資源多維勉勵(lì)機(jī)制物資、精神、職業(yè)生涯、自我勉勵(lì)許繼集團(tuán)人力資源治理創(chuàng)新 案例：1985 年王紀(jì)年總經(jīng)理等新領(lǐng)導(dǎo)班子上任以來,緊緊抓住改革開放的機(jī)遇,以“ 自我否定、自我加壓、自我完善、快速進(jìn)展” 為指導(dǎo)思

28、想,在充分研討“ 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系問題” 和“ 企業(yè)用工與工資制度挑選” 的基 礎(chǔ)上,以深化企業(yè)內(nèi)部人事、勞動(dòng)、安排制度改革為突破口,按 照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,進(jìn)行制度創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新、治理創(chuàng)新,狠抓了科技領(lǐng)先,極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的積極性和制造性；靠競爭、治理人員上下靠業(yè)形成了全體員工崗位績、收入安排靠奉獻(xiàn)的新機(jī)制；真正從過去的“ 要我干” 變成了“ 我要干”,使企業(yè)布滿了生氣,保持著進(jìn)取的精神和旺盛的活力；許繼集團(tuán)在人力資源治理方面創(chuàng)新主要表現(xiàn)有：一、全員勞動(dòng)合同制1999 年初,許繼集團(tuán)在全公司推行了全員勞動(dòng)合同制,在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行崗位聘約制,即二次合同制；員工在與集團(tuán)公司簽訂勞動(dòng)合同的同時(shí)

29、,仍須與子公司簽訂二次上崗合同,做到員工與崗位雙向挑選；上崗合同詳細(xì)規(guī)定了崗位規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)懲細(xì)就等,員工違約,用人單位有權(quán)將其轉(zhuǎn)入公司勞務(wù)市場或降低待遇使用；轉(zhuǎn)入內(nèi)部勞務(wù)市場的員工可邊接受培訓(xùn),邊等待重新競聘崗位,未上崗前只拿肯定比例的基本工資；二、全員競爭上崗制許繼集團(tuán)自 1985 年后,相繼推出了包括各級領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的公司各類人員的競爭上崗制（中層干部為招標(biāo)競聘制）件,符合條件的員工均可報(bào)名競聘；住全員競爭上崗的機(jī)會(huì),；全部治理崗位都制定了崗位標(biāo)準(zhǔn)、技能要求、上崗條 公司要求各用人單位抓 精簡機(jī)構(gòu)、 減員增效；三、員工末尾剔除制各單位均由黨政領(lǐng)導(dǎo)、工會(huì)主席、職工代表組成民主評議小組,每年

30、對全部的員工都進(jìn)行一次綜合考評；按工作業(yè)績、技術(shù)水平、遵紀(jì)守法、團(tuán)結(jié)協(xié)作等 8 項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行百分制量化打分,分?jǐn)?shù)最低者實(shí)行末尾剔除；一線工人按 6%、治理人員和科技人員按 8%的比例解聘下崗或降低待遇使用；幾年來, 先后有 160 余名治理人員下崗,三分之一左右的科技人員調(diào)整了崗位或分流到了車間,四、招標(biāo)競聘制300 多名一線工人下崗或降低待遇使用；集團(tuán)公司的中層治理人員和子公司經(jīng)營治理者（統(tǒng)稱中層干部）實(shí)行招標(biāo)競聘制；競聘中層治理崗位的基本條件是接受并承諾完成公司公布的所競聘單位或部門的工作指標(biāo),這些指標(biāo)猶如招標(biāo)的“ 標(biāo)的”,凡符合條件的員工都可以自愿報(bào)名競標(biāo)；1985 年以來,先后有 100

31、 多名中層干部在競聘中下崗,50 多名一般員工在競爭中脫穎而出,被聘任到中層崗位,真正表達(dá)了“ 平者讓、優(yōu)者上” 的原就；五、單一領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制 為適應(yīng)市場競爭的需要,權(quán)責(zé)明確、指揮有力的領(lǐng)導(dǎo)體制；建立精干高效、結(jié)合招標(biāo)競聘工作,許繼集團(tuán)在精簡職能部門的同時(shí),大幅度精簡中層干部的職 數(shù),實(shí)行單一領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制；即每個(gè)單位（部門）一般只設(shè)一個(gè) 正職,不設(shè)副職；下屬子公司實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制,取消助理、協(xié)理等虛職；由于將責(zé)、權(quán)、利交給競聘上崗的單一正職完全負(fù) 責(zé),雖然職數(shù)少了, 但責(zé)任心更強(qiáng)了,功過是非清清晰楚,位中層干部的工作熱忱與敬業(yè)精神；極大地激發(fā)了每一六、中層干部三年任期制 競聘上崗的中

32、層干部實(shí)行三年任期制,聘；任期屆滿后可以同其任期屆滿時(shí)職務(wù)自行解他競聘者以同等條件參與新一輪的招標(biāo)競聘；待遇按新的崗位相應(yīng)變動(dòng)；當(dāng)崗位發(fā)生變動(dòng)后,其七、中層干部年度考評制與任期考評制對中層干部實(shí)行一年一度的考評、考評內(nèi)容分為德、三年屆滿的任期考評制度；能、勤、績四個(gè)方面；四個(gè)方面按百分制考核,其中德占 15 分、能占 15 分、勤 占 20 分、績占 50 分；績又分為銷售收入增長、利潤增長、高新產(chǎn)品比重、優(yōu)質(zhì)品率、員工收入等活的比率和拉開檔次幅度等 .# 項(xiàng)分?jǐn)?shù)不同的小項(xiàng)；考評時(shí)由綜合治理部門、質(zhì)量治理部門、監(jiān)督部門、上級領(lǐng)導(dǎo)和本單位（部門）職工分別給每一位中層干部打分,其中本單位（部門）職

33、工群眾考評的平均分?jǐn)?shù)占 30%；綜合治理部門和質(zhì)量治理部門考評分各占 15%；監(jiān)督部門考評分占 10%；上級領(lǐng)導(dǎo)考評分占 30%；通過定量考 評,給每位中層干部的工作業(yè)績一個(gè)客觀公正的評判；八、公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層干部比例剔除制依據(jù)對中層干部的考評結(jié)果,每年按 5%的比例對末尾者實(shí)行淘汰,接近剔除線的給以黃牌警告；自 1985 年以來,先后有 100 多名中層干部按比例剔除中下崗或降職使用,其中6 名經(jīng)過努力又重新競聘上崗；從 1997 年起,公司最高層領(lǐng)導(dǎo)也納入比例淘汰,即每兩年綜合考核得分之和排在最終的一名公司領(lǐng)導(dǎo)被剔除；1985 年以來,許繼集團(tuán)堅(jiān)持實(shí)行末尾剔除制,先是不稱職的被剔除下崗,后是雖基本稱職但缺乏改革意識和創(chuàng)新才能的也被剔除下崗；三年一屆的全部重新競聘, 一年一度的按比例剔除,