中小企業(yè)的核心競爭力講義

1、我國中小企業(yè)的核心競爭力 姓名: 胡 發(fā)學號: 703907150008教學點: 寧 夏提 綱我國中小企業(yè)的核心競爭力 一、我國中小企業(yè)應突出三大優(yōu)勢：二、中小工業(yè)企業(yè)核心競爭力尚顯缺乏：三、企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略理論 核心競爭力的具體定位四、培育核心競爭力的必要性五、核心競爭力是企業(yè)特色的表達和持續(xù)開展的源泉六、核心競爭力是企業(yè)占領市場的根底和成敗的關(guān)鍵對核心競爭力的內(nèi)涵認識不準確企業(yè)戰(zhàn)略意識淡薄，戰(zhàn)略意圖不明確有限的資源分散，跌入多元化陷阱七、中小企業(yè)核心競爭力的培育培育企業(yè)核心競爭力，要對核心競爭力有清醒的認識對培育和提升核心競爭力進行戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮自身優(yōu)勢，實施“專而精的策略管理學家布羅哈

2、德和哈默在1990年的?哈佛商業(yè)評論?一篇論文中提出的：“核心競爭力首先是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。在此之后，麥肯錫三位咨詢參謀Kevin P .covne 和 Stephen J.D.Hall以及Patricia Gorman Clifford對此概念又做了進一步描述：“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施的多項核心流程定義排除了以往常被組織成為核心競爭力的很多技能或特質(zhì)。專利、品牌、產(chǎn)品、技術(shù)都不能算核心競爭力；戰(zhàn)略規(guī)劃、靈活應變和團隊協(xié)作這些內(nèi)涵廣泛的管

3、理能力不能算核心競爭力；質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度等高標的企業(yè)主題也不能算核心競爭力。根據(jù)上述定義，核心競爭力包括兩類能力：洞察力、預見力。這些能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握能夠形成先行一步優(yōu)勢的事實或模式。獨占性、不可模仿性的核心技術(shù)確實僅能成為個人或企業(yè)一時的競爭優(yōu)勢，但現(xiàn)今的定義已不能成為核心競爭力了。一、我國中小企業(yè)應突出三大優(yōu)勢： 外鄉(xiāng)優(yōu)勢、比較優(yōu)勢和后發(fā)優(yōu)勢。在WTO“國民待遇原那么的要求下，貿(mào)易壁壘將逐漸打破，不同的生產(chǎn)要素將在全球范圍內(nèi)優(yōu)化配置，外鄉(xiāng)優(yōu)勢所剩無幾；形成后發(fā)優(yōu)勢的前提是必須具備一定的比較優(yōu)勢，所以在經(jīng)濟全球化的沖擊下，國內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)要想取得一定的比較優(yōu)勢，必須在自

4、身所處的價值鏈中打造獨特的核心能力，即形成企業(yè)開展的核心競爭力。廣義的核心競爭力指企業(yè)所獨有的核心資源，包括技術(shù)、管理、戰(zhàn)略設計、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)制造、市場營銷、企業(yè)文化等多個方面，狹義的核心競爭力僅指形成能夠創(chuàng)造獨特客戶價值的專門技能和技術(shù)，以企業(yè)技術(shù)能力為核心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)控制、市場營銷、組織管理以及企業(yè)文化的相互整合，促進獲得長期競爭優(yōu)勢。如何從中小企業(yè)自身的特點和個性出發(fā)，打造核心競爭力，應成為中小企業(yè)重點考慮的問題。 二、 中小工業(yè)企業(yè)核心競爭力尚顯缺乏：(一)體制優(yōu)勢未充分表達。多數(shù)企業(yè)獲得外部資金的主要渠道仍為銀行貸款，占被調(diào)查企業(yè)的76%；而以發(fā)行有價證券和募集社會閑散

5、資金作為獲取外部資金主要渠道的企業(yè)僅占20%。(二)企業(yè)科技創(chuàng)新投入缺乏。近兩年，科技創(chuàng)新經(jīng)費投入嚴重缺乏，技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)費占企業(yè)當年營業(yè)收入比重平均為3%左右，比興旺國家低10個百分點，其中40%的企業(yè)投入缺乏1%。企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)造和專利較少，后續(xù)品種跟進緩慢。60%的企業(yè)沒有技術(shù)創(chuàng)造和專利，僅有一項創(chuàng)造和專利的企業(yè)占28%，被調(diào)查企業(yè)主營產(chǎn)品的平均生產(chǎn)年限為9年，個別甚至超過了30年。(三)企業(yè)資金缺乏。92%的企業(yè)流動資金有不同程度的缺口現(xiàn)象，平均流動資金缺口在30%左右，24%的流動資金缺口在50%以上。流動資金的短缺，已嚴重影響了企業(yè)的開展，同時造成了企業(yè)投資能力弱化。當調(diào)查企業(yè)投資受到

6、哪些方面制約時，48%的企業(yè)答復沒有投資能力。(四)產(chǎn)品定位狹窄，出口渠道受約。在產(chǎn)品定位上，生產(chǎn)需求量大的大路產(chǎn)品企業(yè)占60%，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。2003年新產(chǎn)品、新技術(shù)的銷售收入占全部銷售額的10%左右，其中缺乏5%的企業(yè)達56%。有產(chǎn)品出口渠道的3戶，占總數(shù)的12%，且出口渠道單一，均為自營出口權(quán)；企業(yè)主要產(chǎn)品通過ISO9000系列認證的只有3戶。在對出口受約面臨的主要原因調(diào)查時，64%的企業(yè)認為是生產(chǎn)低價位的大路產(chǎn)品。 三、 企業(yè)的核心競爭力戰(zhàn)略理論 核心競爭力的具體定位以資源為根底的核心競爭力戰(zhàn)略理論認為：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和開展能使企業(yè)在未來市場中居于有利地位的核心競爭力

7、。所謂核心競爭力，是指企業(yè)競爭力中最為根本的、使整個企業(yè)具有長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的高于平均利潤水平收益的競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的根底，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。舉例:如索尼公司的核心競爭力是產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是小型化能力，它以此搶先奪得喜新者的市場；松下公司的核心競爭力是質(zhì)量與價格的協(xié)調(diào)能力，松下不求新只求以模仿后的適當價位吸引市場；科龍公司的核心競爭力是無缺陷能力，即在產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)消滅錯誤可能，如他們發(fā)現(xiàn)火車運輸中有野蠻裝卸現(xiàn)象，就專門派人護送列車運輸全過程。舉例:

8、如索尼公司的核心競爭力是產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是小型化能力，它以此搶先奪得喜新者的市場；松下公司的核心競爭力是質(zhì)量與價格的協(xié)調(diào)能力，松下不求新只求以模仿后的適當價位吸引市場；科龍公司的核心競爭力是無缺陷能力，即在產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)消滅錯誤可能，如他們發(fā)現(xiàn)火車運輸中有野蠻裝卸現(xiàn)象，就專門派人護送列車運輸全過程。核心競爭力可以強化自己的絕對優(yōu)勢或相對優(yōu)勢，到達占領競爭制高點的目的，它的培養(yǎng)和開展，是通過企業(yè)各個層次的重組和積累實現(xiàn)的。一項競爭力要成為核心競爭力. 首先需要具備充分的用戶價值，即能夠為用戶提供根本性的好處或效用，如冰箱制造企業(yè)的無氟制冷技術(shù)，這種核心競爭力可使顧客感受到產(chǎn)品的效用；其次，核心競

9、爭力應該具備獨特性，不容易被競爭對手所模仿，如本田公司在發(fā)動機方面形成的核心競爭力；最后，核心競爭力應該具備一定的延展性，為企業(yè)一系列產(chǎn)品或效勞提供支持，如SONY公司的核心競爭力“微型化能力，可以為家電、微處理器、微型電源、包裝制造、供電管理等多個領域提供技術(shù)支持。核心競爭力戰(zhàn)略理論不鼓勵企業(yè)進入那些與其核心優(yōu)勢缺乏較強戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領域，認為只有建立在現(xiàn)存優(yōu)勢根底之上的戰(zhàn)略才會引導企業(yè)獲取或保持持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢。事實說明，由于新業(yè)務領域的進入壁壘、管理沖突及分散企業(yè)資源等原因，企業(yè)在進行多元化經(jīng)營時要支付高昂的戰(zhàn)略本錢。一方面，由于企業(yè)資源分散在多個業(yè)務領域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務領域的資源實

10、力，尤其是影響了需要相當資源保證的核心業(yè)務或主營業(yè)務領域的競爭實力，損害了企業(yè)的利潤“發(fā)動機；另一方面，由于業(yè)務領域高度分散，不同領域的管理模式各不相同，這就對企業(yè)的管理者提出了更高的要求，同時使企業(yè)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)的矛盾加劇。國外有關(guān)研究結(jié)果也顯示，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)、特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功率很低。進入90年代，絕大多數(shù)企業(yè)大規(guī)模的并購主要集中于本行業(yè)進行。 舉例:如美國汽車巨頭之一克萊斯勒收購德國的奔馳公司，德國群眾汽車公司購置英國名牌勞斯萊斯，美國微波通訊公司合并英國電信公司，貝爾大西洋公司合并GTE公司。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨具的、能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的、支撐企業(yè)

11、可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的核心能力。企業(yè)一旦擁有核心競爭能力，就會使企業(yè)形成長期優(yōu)勢，推動企業(yè)的長久開展。改革開放以來，我國中小企業(yè)在經(jīng)濟開展中日益發(fā)揮著重要作用，中小企業(yè)的生存和開展越來越受到人們的關(guān)注，其地位也越來越為人們所認識。因此，如何培育我國中小企業(yè)的核心競爭力就成為我國企業(yè)可持續(xù)開展的重大課題之一。四、培育核心競爭力的必要性當今企業(yè)追求的目標已不僅僅是短期利潤，它們更關(guān)注長遠開展。企業(yè)要保證長期的可持續(xù)開展離不開長期競爭優(yōu)勢的培育，而長期競爭優(yōu)勢的獲得有賴于企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建。五、核心競爭力是企業(yè)特色的表達和持續(xù)開展的源泉核心競爭力具有明顯的異質(zhì)性，由于企業(yè)管理人員難以識別、實施，外部競

12、爭者難以復制和模仿，從而使得擁有某方面核心競爭力的企業(yè)長期保持與其他企業(yè)不同的特點，形成自身的特色；同時由于核心競爭力經(jīng)歷了市場的長期檢驗，易于被消費者所識別，從而獲得消費者的特殊青睞，因此會推動企業(yè)長期的可持續(xù)開展。六、核心競爭力是企業(yè)占領市場的根底和成敗的關(guān)鍵市場經(jīng)濟中，市場就是企業(yè)的命根子，占領市場，企業(yè)就有希望和前途；失掉市場，企業(yè)就面臨悲哀。中小企業(yè)要做大做強，在市場中不被吞掉，就必須占領市場，企業(yè)必須要有自身獨特的核心競爭力。青島海爾集團原本是一家虧損、面臨倒閉的小廠，從年至今短短年，成為家電行業(yè)的龍頭老大，開展成為跨國企業(yè)集團，呈現(xiàn)急速開展的旺盛勢頭，根本原因在于它有獨特的核心競

13、爭力技術(shù)創(chuàng)新。海信集團近年成為業(yè)的一匹黑馬，靠的不是什么尖端技術(shù)，而是的前沿觀念把海信長期積累起來的研發(fā)、市場資源重新整合，局部收縮，突出重點，明確了戰(zhàn)略主導方向，找到新的競爭突破口。事實證明，核心競爭力是企業(yè)占領市場的根底，是企業(yè)制勝的法寶。當前中小企業(yè)面臨的一個突出問題就是缺乏競爭力，特別是普遍缺乏核心競爭力，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：對核心競爭力的內(nèi)涵認識不準確 中小企業(yè)對核心競爭力的認識存在誤區(qū)。 企業(yè)戰(zhàn)略意識淡薄，戰(zhàn)略意圖不明確 持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)揮需要與企業(yè)的開展戰(zhàn)略相匹配。有限的資源分散，跌入多元化陷阱 多元化經(jīng)營被很多中小企業(yè)認為是企業(yè)尋求規(guī)模擴張、利潤增長、分散風險的策略。七、中

14、小企業(yè)核心競爭力的培育培育企業(yè)核心競爭力，要對核心競爭力有清醒的認識所謂企業(yè)競爭力實質(zhì)上就是指企業(yè)配置和使用諸種生產(chǎn)要素的能力。企業(yè)競爭力表現(xiàn)在多個方面，如獲取資源的能力、掌握某種重要技術(shù)的能力、創(chuàng)造低本錢的能力、開拓市場的能力、構(gòu)建市場營銷網(wǎng)絡的能力等。但對于具體企業(yè)來說，并非每種競爭力都同等重要，而只是在研發(fā)、設計、制造、營銷、效勞等其中的某一兩個環(huán)節(jié)上能使企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢，獲取穩(wěn)定超額利潤的，明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業(yè)獲得可持續(xù)開展的競爭力，才是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，即企業(yè)核心競爭力。一般認為，企業(yè)核心競爭力具有如下特征：價值優(yōu)越性。核心能力應當有利

15、于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低本錢方面比競爭對手更優(yōu)秀。 異質(zhì)性。一個企業(yè)擁有核心能力應該是該企業(yè)獨一無二的，是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，核心能力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的差異、質(zhì)量和效率。 不可仿制性。核心能力在企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中積累形成，深深地印上了企業(yè)特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其它企業(yè)難以復制。 不可交易性。核心能力與特定的企業(yè)相伴生，雖然可以為人們感受到，但無法像其它生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進行買賣。 難以替代性。與其它企業(yè)資源相比，核心能力受到替代品的威脅相對較小。對培育和提升核心競爭力進行戰(zhàn)略規(guī)劃核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的根底性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必

16、須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相結(jié)合。對中小企業(yè)來說，在有限的市場上運作，提供有限的產(chǎn)品或效勞，相對大企業(yè)而言，戰(zhàn)略定位尤其重要。企業(yè)的戰(zhàn)略定位首先要從環(huán)境角度加以分析，企業(yè)處于復雜的商業(yè)、經(jīng)濟、政治、技術(shù)、文化、社會環(huán)境中，環(huán)境變化對中小企業(yè)的影響比對其他企業(yè)的影響更為復雜，由于企業(yè)所處環(huán)境的不確定性，就要求對企業(yè)的環(huán)境性質(zhì)進行最大限度的分析，找出處理各個不同的重要環(huán)境因素的最有用的方法；其次要對企業(yè)擁有的組織資源進行客觀的認識，對優(yōu)勢與劣勢的客觀認識應該基于對相同和相關(guān)企業(yè)進行全方位比照的根底上，通過在不同層面的多維比較，才能確保認識的客觀性；再次要對不同的利益相關(guān)者的期望進行認真的考察，企業(yè)在運作過程

17、中，能否得到利益相關(guān)者的一定程度的理解相當重要，只有在企業(yè)的外圍局部形成較明確的共同體，企業(yè)抵抗系統(tǒng)風險的能力才能有所提高。 發(fā)揮自身優(yōu)勢，實施“專而 精的策略“專而精戰(zhàn)略是中小企業(yè)培育和提升核心競爭力的根本戰(zhàn)略選擇。中小企業(yè)要發(fā)揮其“小的特長，專注于某一兩個方面的優(yōu)勢形成核心競爭力，做成“強的、有競爭力的企業(yè)。中小企業(yè)要打破傳統(tǒng)的思維定式，防止與大企業(yè)直接進行量的競爭，要從競爭對手和市場空缺中尋找時機，創(chuàng)造“先發(fā)制人的優(yōu)勢，爭取成為市場的先入者。中小企業(yè)要徹底摒棄“小而全的經(jīng)營思想，逐步由“小而全向“小而精、“小而專、“小而高的專業(yè)化企業(yè)開展，把自己業(yè)務做到足夠?qū)I(yè)，真正做到與眾不同，形成特