80后,如何突破職業(yè)發(fā)展“天花板”

1、本文通過(guò)對(duì)未來(lái)企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點(diǎn)建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進(jìn)化規(guī)律的基礎(chǔ)上，引用的理論依據(jù)、方法論均1來(lái)自進(jìn)化：組織形態(tài)管理一書(shū)。從最近的一些咨詢項(xiàng)目信息來(lái)看，企業(yè)似乎又開(kāi)始重視人才成長(zhǎng)、人才發(fā)展了，這種情況每隔一段時(shí)間就會(huì)出現(xiàn)一次，然后2逐漸“冷卻”，等待下一個(gè)周期到來(lái)?！爸匾暋钡谋澈笾饕蚴菢I(yè)績(jī)不佳，經(jīng)營(yíng)遇到阻力，把希望寄托在“人”的身上，通過(guò)“人”的改變，達(dá)到解決困難的3目的，遺憾的是發(fā)現(xiàn)“人到用時(shí)方恨少”，因?yàn)楹芏嗳艘呀?jīng)遇到職業(yè)發(fā)展的“天花板”。 中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，讓傳統(tǒng)企業(yè)中很多人過(guò)早的觸及“天花板”，所4謂“天花板”并是因?yàn)閱T工能力不夠，而是由

2、于特定的企業(yè)形態(tài)，導(dǎo)致在企業(yè)中已經(jīng)沒(méi)有了晉升空間，這種現(xiàn)象在“80后”身上較為普遍。作為職場(chǎng)中的“主5力軍”，“80后”既有經(jīng)驗(yàn)，又有精力，如果在企業(yè)高速發(fā)展或是迅猛擴(kuò)張階段，這個(gè)問(wèn)題還不明顯，因?yàn)檫€有很多的晉升機(jī)會(huì)，然而一旦發(fā)展停滯或是走向6衰退，“天花板”立刻顯露出來(lái)，這對(duì)員工（主要是“80后”）無(wú)疑是一種“重創(chuàng)”,“主力軍”一旦失去戰(zhàn)斗力，結(jié)果可想而知。 這個(gè)問(wèn)題在“金字塔”7形的傳統(tǒng)企業(yè)中根本無(wú)解，除非改變企業(yè)形態(tài)特征，建立一種新機(jī)制，才能打開(kāi)員工職業(yè)發(fā)展的“天花板”，理解這一點(diǎn)需要從企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律、人才結(jié)構(gòu)演8變規(guī)律談起。 人才結(jié)構(gòu)演變規(guī)律在市場(chǎng)生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈不斷演

3、變，經(jīng)歷了股東價(jià)值形態(tài)（形如三角形）、精英價(jià)值形態(tài)（形如梯形）、客戶9價(jià)值形態(tài)（形如鏈形）、利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)（形如圓形）等四種典型組織形態(tài)，實(shí)現(xiàn)了從低級(jí)組織形態(tài)向高級(jí)組織形態(tài)進(jìn)化。其中，精英價(jià)值形態(tài)就是人們常10說(shuō)的“金字塔”形，這也是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)是工業(yè)4.0時(shí)代的產(chǎn)物，尚未到來(lái)，而客戶價(jià)值形態(tài)則是新商業(yè)時(shí)代的最佳企業(yè)形態(tài)，也11可以稱(chēng)之為新組織。 企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律 四種企業(yè)形態(tài)，具有四種不同的人才結(jié)構(gòu)形式，分別是花瓶型人才結(jié)構(gòu)、鉆石型人才結(jié)構(gòu)、橄欖型人才結(jié)構(gòu)、圓球型12人才結(jié)構(gòu)四種形式。 人才結(jié)構(gòu)演變規(guī)律 傳統(tǒng)企業(yè)（精英價(jià)值形態(tài)）必然會(huì)形成鉆石型人才結(jié)構(gòu)，主要特點(diǎn)是

4、人才層次清晰，且與職級(jí)相對(duì)應(yīng)，職級(jí)越高、人13才層次越高、數(shù)量越少。新組織（客戶價(jià)值形態(tài)）將會(huì)形成橄欖型人才結(jié)構(gòu)，主要特點(diǎn)是中間大兩段小，中間是骨干人才，一端是高級(jí)人才，另一端是一般人才14，人才層次模糊，與職級(jí)沒(méi)有必然聯(lián)系，人才動(dòng)態(tài)調(diào)整較快。 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織就是從鉆石型人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚蠙煨腿瞬沤Y(jié)構(gòu)，讓更多的人才突破職業(yè)15發(fā)展的“天花板”，讓更多的人才體現(xiàn)出自身價(jià)值，這將是轉(zhuǎn)型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心內(nèi)容。 一坑難容倆蘿卜從鉆石型人才結(jié)構(gòu)特點(diǎn)可以看出，職業(yè)發(fā)展的“天16花板”很容易形成，因?yàn)槿瞬艑哟芜^(guò)于分明，邊界過(guò)于清晰，極大壓制了人才發(fā)展，越往上走，高級(jí)職位數(shù)量越少，基本屬于“一個(gè)蘿卜一

5、個(gè)坑”，只有坑內(nèi)空17缺才會(huì)給第二個(gè)“蘿卜”機(jī)會(huì)，屬于典型的“一坑難容倆蘿卜”。如今，傳統(tǒng)企業(yè)中的高級(jí)職位多數(shù)還是60后、70后這兩類(lèi)“蘿卜”，也有少數(shù)幾個(gè)“8018后”作為點(diǎn)綴，中層職位數(shù)量也有限，因此幾乎所有員工都感到前所未有的職業(yè)發(fā)展壓力。一旦遇到“天花板”，工作積極性將不斷受到打擊，如同進(jìn)入職場(chǎng)的19“垃圾時(shí)間”，國(guó)有企業(yè)表現(xiàn)尤為明顯。 在我曾經(jīng)的咨詢項(xiàng)目中，遇到過(guò)很多次的競(jìng)聘，每次競(jìng)聘中只看到了上去的辛苦、下來(lái)的心酸，不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)人盡其20才，反而還打擊了人才，很多“80后”競(jìng)聘失敗之后一蹶不振。要想改變這種現(xiàn)象，只有改變傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)與管理模式，逐步向橄欖型人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。 橄欖21型

6、人才結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是不再與職位掛鉤，意味著這個(gè)坑足夠大，能夠容得下盡可能多的“蘿卜”，這讓員工有了充足的晉升空間，很大程度上弱化了“天花板”效22應(yīng)。更重要的一點(diǎn)是邊界模糊，人才動(dòng)態(tài)調(diào)整加快，只要有能力就可以勝任流程上的某個(gè)坑，同樣一旦不勝任就必須退出這個(gè)坑，合伙人機(jī)制其實(shí)就是在這種情23況下建立的，人才不僅能上能下、能進(jìn)能出，更體現(xiàn)出強(qiáng)大的新陳代謝能力，這種人才結(jié)構(gòu)特點(diǎn)更符合新商業(yè)時(shí)代的市場(chǎng)要求。 如何才能轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，24建立橄欖型人才結(jié)構(gòu)？這時(shí)需要引入“三引擎模型”。企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型” 矩陣型組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理方式與二元管理基礎(chǔ)（職位管理與角色管理），稱(chēng)25之為“三引擎模型”，三者構(gòu)

7、建原理完全相通，因此能夠相互作用、互為補(bǔ)充，形成一種穩(wěn)定模式。在“三引擎模型”作用下，轉(zhuǎn)型企業(yè)就可以逐步打開(kāi)“天花26板”，給員工展示出廣闊的發(fā)展空間。 突破人才發(fā)展“天花板”為何是矩陣型結(jié)構(gòu)？因?yàn)榫仃囆徒Y(jié)構(gòu)中出現(xiàn)了橫線管理線條，橫線管理線條中沒(méi)有了職能邊界27的限制，自然也不用堵在晉升的道路上，人才可以沿著業(yè)務(wù)流程自由“穿行”，有多少橫向管理線條，就會(huì)有多少發(fā)展路徑，個(gè)人綜合能力越強(qiáng)，能夠勝任的鏈28條越長(zhǎng)，獲得的發(fā)展空間越大。在傳統(tǒng)職能型結(jié)構(gòu)中無(wú)論如何“折騰”，都必須先過(guò)了“職能部門(mén)”這一關(guān)，這種改變對(duì)“80后”而言，具有極大的激勵(lì)效果29，然而只有矩陣型結(jié)構(gòu)才能為人才打開(kāi)職業(yè)發(fā)展通道。

8、為何是能力管理基礎(chǔ)？能力管理基礎(chǔ)擺脫了職位限制，把責(zé)、權(quán)、利配置在了能力素質(zhì)，人才可以通過(guò)30綜合能力提升，獲得與之相匹配的責(zé)、權(quán)、利，薪酬管理、績(jī)效管理、人才管理等人力資源管理制度均建立在能力管理基礎(chǔ)之上。職位大量減少，“天花板”也31缺少了依托，讓人才有了足夠的發(fā)揮能力、施展才華的環(huán)境，實(shí)現(xiàn)了“有能者居之，無(wú)能者讓之”的共識(shí)。如果說(shuō)矩陣型結(jié)構(gòu)為人才鋪平了道路，那么能力管理32讓人才能走多遠(yuǎn)、走多遠(yuǎn)。 為何實(shí)施項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理就是矩陣型結(jié)構(gòu)中的橫向管理線條，這是一種個(gè)性化、獨(dú)立性的價(jià)值創(chuàng)造方式，沒(méi)有兩個(gè)完全相同的33項(xiàng)目存在，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)圍繞客戶需求進(jìn)行調(diào)整，甚至是創(chuàng)新，這為個(gè)人能力發(fā)揮與衡量創(chuàng)造了有利條件，員工為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值一目了然，客戶滿意度成34為個(gè)人價(jià)值最有力的認(rèn)定，最終把個(gè)人發(fā)展與項(xiàng)目類(lèi)型、公司資源建立起必然聯(lián)系，在轉(zhuǎn)型企業(yè)中讓每個(gè)員工都有可能走向職業(yè)發(fā)展的巔峰。 橄欖型人才結(jié)構(gòu)35大多數(shù)時(shí)間停留在教科書(shū)中，只有那些擺脫“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的企業(yè)才能體現(xiàn)出來(lái)，“天花板