組織行為學學習

1、組織行為學學習資料案例 1：米高公司北京代表辦事處這已是康福禧先生第三次細讀這五份材料了。 它們是三周之內從同一個職能部門呈遞上 來的兩份辭職申請和三份請求調換崗位的報告。 他的心情就如當時北京那煙霧彌漫的天空一 樣灰暗。是什么出了毛病 ?這是咋回事？同一部門這么多人想走，問題出在哪兒？是公司自身，它的管理系統(tǒng)，它的獎酬制度，它的培訓計劃，職務設置，晉升機會，還是招聘程序有毛病呢 ?幾個月來的一些關鍵事件閃過他的記憶1992 年 6月的一個陽光燦爛的早晨 8點 15分，康福禧先生滿懷信心地步入他那位于北 京建國門外大街的辦公室。盡管街上已經(jīng)挺熱了，他仍穿著一套筆挺而正式的三件套西裝， 手里提著

2、一只精美講究的公文箱， 一副西方高級經(jīng)理的派頭。 這是他作為米高公司駐京代表 辦事處的人力資源副總經(jīng)理到任后的第二個月。米高公司是一家以美國為基地的跨國公司， 專門從事軟件的市場營銷及應用支持服務業(yè)務。在被派來中國工作以前， 康先生是米高香港公司的人力資源經(jīng)理。 中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展 和工商業(yè)的高速擴展， 吸引了米高公司在北京成立起它在中國大陸的第一家代表辦事處。 米 高在中國是作為外資企業(yè)運營的， 準許按本公司標準雇用本地職工。 已被提升為人力資源副 總的康先生被指派與另三位海外高級經(jīng)理來籌建這個北京代表辦事處， 那三個人分別是分管 銷售與市場、 技術支持以及財務與計劃工作的副總經(jīng)理。 他們四

3、個人全是來自亞太地區(qū)不同 地方的華裔人士。作為一家美國公司，米高對中國的知識和經(jīng)驗都較為有限，所以選中這四 位兼通英語與漢語普通話的高級經(jīng)理作先鋒，來創(chuàng)建它在中國的“旗艦” 。不到 40歲的康福禧，是米高公司中一位迅速攀升的青年才俊。 他先主修生物學，于 1975 年在香港大學獲得了科學學士學位； 他是通過米高公司的校園招聘而加入本公司， 成為一名 銷售見習生的，并從那時起就一直在這家聲譽卓著的公司供職至今。即使還是一名見習生， 他就總能顯示出他過人的才智與勤奮，很快就掌握了所需要的技能，如公司的政策與程序、 銷售技術、客戶關系管理以及產(chǎn)品知識等。在當時的崗前銷售培訓班的 30 名見習生中，他

4、 顯然是出類拔萃的佼佼者。 他登上了一條快速晉升的軌道， 從銷售代表升為市場部職員再升 任銷售經(jīng)理， 接著又榮任市場規(guī)劃經(jīng)理， 一共只花了十年功夫。 他職業(yè)生涯的轉折點是 1985 年被任命為公司的新加坡地區(qū)總部中人力資源地區(qū)總管的行政助理。在新加坡工作兩年后， 他又得到一個十分寶貴的良機， 得以前往米高公司的美國總部， 進行為期九個月的特別實習， 這段時間使他能接觸到公司管理的多種方面的業(yè)務和問題。在他結束在美國的實習而返港 時，他已被委任為香港公司人力資源經(jīng)理的要職了。米高公司有很久的重才的傳統(tǒng)， 而且一直廣泛地采用內部提拔的政策。 米高在本行業(yè)中 已獲得證明的成功， 很大程度上被歸功于它

5、有效而范圍寬廣的培訓計劃。 招聘從本地大學剛 畢業(yè)的聰明的畢業(yè)生并培訓他們去勝任本公司各個不同的職位， 是米高在全球所有不同單位 的一貫做法。那四位副總經(jīng)理在來北京的半年前， 就已開始進行籌劃了。 作為人力資源副總的康福禧， 是負責為本單位的各職能部門配備稱職的后備人才的。 在北京的初創(chuàng)階段， 米高只招聘初級 的基層職員。所有的高級職員和管理崗位， 全都委派米高在其他已有機構的海外干部來充任； 他們大多來自香港和新加坡。 這就是從內部提拔的慣用做法， 能贏得這些骨干們對公司的忠誠。按照本公司的這種標準做法，康福禧開始從北京的各大學招聘應屆畢業(yè)生。 這家聲譽甚 隆的公司吸引來800多位求職者。對

6、應屆生的招聘過程包括了下列步驟：?對銷售、技術支持服務、財務與計劃的待聘崗位做廣告宣傳。:舉行針對潛在應聘者的信息發(fā)布活動，簡介公司背景、工作環(huán)境、職務范圍、要求 及其職業(yè)發(fā)展道路。?接受應聘者的求職申請書。?人力資源部門對這些求職申請書進行初步篩選，剔除那些達不到最起碼要求的應聘 者。?安排一次“面談日”活動，對每位初試合格的應聘者作五分鐘的面談。那四位副總 與香港來的另幾位經(jīng)理主持了這種面談。 這種用英語進行的簡短面談，目的在于測試應聘者 的英語口語水平、溝通技巧以及在有壓力的情況下的工作能力。每位應聘者事先都知道他們只有短短的五分鐘，就自己是否適合于該公司的工作，對面試者造成印象。這只是

7、一次初選 測試，而每位能達到最低標準的應聘者就能去接受第二次面試了。?根據(jù)應聘者所申請的職位的不同，他們各自去參加相應的職能經(jīng)理所進行的面試。 這次面試是相當詳盡的，要持續(xù) 45分鐘到一小時；申請銷售見習生的，還要求參加一次穎 悟力測試以確定是否適合做銷售工作。?成績高于平均的應聘者得參加由相應職能副總親自主持的最后一輪面試。這次面試 進行約15至20分鐘，作最后的確認，檢查一下各職能經(jīng)理所做的聘用決定是否正確。通過上述這一套招聘程序，米高公司北京辦事處終于聘用了20名銷售見習生，15名技術支持見習生，5名初級會計和5名行政管理員，全是最基層的職員。這 45名新招來的人， 在向他們被培訓去充任

8、的崗位的相應職能部門報到以前，都得先接受五天導向性訓練。導向性訓練的頭三天，重點是對本公司進行介紹：它的政策、方針、信念、文化、業(yè)務范圍、緩 急順序以及關鍵性的產(chǎn)品及其市場等。后兩天活動的重點在培訓著手啟動各自工作時所需的 實際技能，接打電話的舉止風范、辦公室用品、計算機的應用、常用表格及一般制度等。五天中這些心情激動的年輕人之間，很快就建立了友誼。其實他們大多都有相似的背景： 學校里的尖子生，英語很棒，但都沒啥工作經(jīng)驗。導向訓練結束，他們便各自去自己的職能 部門報到并開始工作：除了正式的人際技巧課堂培訓及在職訓練外，還指派資深的干部來培訓這些新的初級會計和行政管理員，安排他們閱讀一些書籍文獻

9、、工作總結以及別的在職訓 練等。這一段檢驗期大約連續(xù)半年，直到他們可以獨立地處理日常業(yè)務為止。另一方面，銷售見習生和技術支持見習生則要通過有正式考試和個人陳述的為期半年的 強化培訓班。只有能通過所有這些考試的人，才能繼續(xù)再受半年在職培訓。銷售見習生中有 一位在最后一場考試中不及格，只好離去了。時光飛逝，幾個月之后，米高北京辦事處的運作已走上了正軌。米高素以產(chǎn)品系列可靠 及銷售和市場技能高超而知名，業(yè)務正如計劃的那樣穩(wěn)步增長著。那些銷售見習生們在本公 司已有了十個月的工作經(jīng)驗，開始能在日常銷售活動中協(xié)助那些有經(jīng)驗的老銷售員工作了， 而那些技術支持見習生則忙于對他們受過訓練的產(chǎn)品進行技術支持服務。

10、除了這些一線工作人員外，處于二線辦公室中的初級會計和行政管理員們也已經(jīng)能獨立處理日常業(yè)務，只有在特殊情況下，才去請教那些資深的同事。1993 年4月1號，張任彬遞上了一封退職申請信。他在五位新招來的行政管理員中堪 稱是最優(yōu)秀的一位。不計那位因考試不及格而走掉的人外，這也是頭一批新招聘來的職工中 頭一個提出辭職的。他的上司區(qū)蓮娜，是從新加坡派來的經(jīng)理。她找小張作了一番長談，試 圖說服他留下別走。區(qū)女士的努力白費了，而正當她還拿不定主意要不要向康福禧求援時， 她又在4月6號收到了王愛群遞上的辭職申請書。 她這時已別無選擇，馬上把兩份申請書都 呈交給了康副總?？蹈笨偟诙煺覐埡屯鮾扇朔謩e談了話。康的

11、態(tài)度是友好客氣而又開門見山的，這有助 于取得男、女青年的信任。張、王兩位對本公司都很尊重，說能作為本公司的一員是值得自 豪的。小張是一位學歷史的研究生，他口齒伶俐，說他本是愿意呆在公司里，但他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在 的行政管理員的職位對他提供的挑戰(zhàn)太少了。 他說自己是個雄心勃勃的年輕人， 但沒有工作 經(jīng)驗，家庭也不能在職業(yè)發(fā)展方面做什么有益的指導，所以他感謝米高公司培訓了他，使他 學會了積極的思維，并給他提供了接觸和了解西方文化的機會。過去的十個月里，他對自己 了解得多了，發(fā)現(xiàn)銷售與市場工作對他是更適合的職業(yè)。談話的最后，康福禧答應考慮到小 張的表現(xiàn)、貢獻和潛力，對把他調到銷售部門去的可能性進行探討。王愛群

12、是學英語的研究生，康福禧很注意這位聰明機靈且優(yōu)雅有禮的年輕姑娘。她在對給公司造成的不便作了簡潔的抱歉后， 對康副總說，她原來的大學同學，如今的男朋友劉夏， 也是米高的一位銷售見習生，說她完全能稱職地去當一位銷售代表而不只是當一名行政管理 員。在大學時，她的分數(shù)比她男友高，但現(xiàn)在她賺的錢卻比他少多了。她認為自己是能干的， 也應賺得更多工資。她很巧妙地提出了調動工作的請求。作為人力資源副總的康福禧是負責 為公司吸引、開發(fā)和保留住人才的。他對王的溝通技巧印象深刻。他自己有過當銷售員的經(jīng) 歷，他知道這位頗具雄心的年輕姑娘是能夠成為本公司銷售隊伍的一份寶貴財富的。 他也像 對小張那樣，對她做出了同樣的許

13、諾。作為回報，他也得到她再留任現(xiàn)職半年的承諾。在隨后的星期五下午，康福禧在他的辦公室里松了一口氣， 對成功地為本公司留下了兩 位一流職員仍感到欣喜。這時，區(qū)蓮娜打來電話，爆出一條新聞說，又有另一位行政管理員 請求調到銷售部門去，接著的下一周，剩下的兩位行政管理員也提出了同樣的調動申請。是什么不對頭啦？康福禧找一些銷售見習生、技術支持見習生及新招來的五位初級會計面談。 他尤其關心 那些初級會計們，他們跟行政管理員一樣也是二線辦公室的職員。然而，使他感到既意外又 放心的是，他們對留下來當初級會計都挺高興，其中有一位甚至決定在他整個職業(yè)生涯中， 都會一直呆在米高公司工作。那么，那些行政管理員是啥事不

14、對頭呢 ？這里的做法跟米高在香港、新加坡及世界其余 各地的做法并無差別?？蓜e處就有許多穩(wěn)定、聰明而滿意的行政管理員，他們的背景情況跟 北京的那五位是相似的。區(qū)蓮娜自己就是新加坡國立大學的社會學研究生畢業(yè)的，她本人在晉升為行政管理經(jīng)理以前，就親自干過五年行政管理員。在康福禧仍在第三次翻閱那五個人的檔案并陷入深思時，區(qū)蓮娜敞開了他的門，并遞給他一份如下的分析報告銷售代表見習 生技術支持見習 生初級會計行政管理員對初招聘者的水平要求大學主修專業(yè)任何專業(yè)都行工程技術專業(yè)會計學任何專業(yè)英語水平良中至良中至良良人際技巧優(yōu)良中良分析技能中良良良穎悟力測試必須測試無須無須無須獎酬月薪見習生階段見習生階段150

15、0150020002000薪金檢查及調 整周期都是每年檢查并調整一次傭金見習階段結束 后改為以傭金 為基礎，但保 證發(fā)給基薪的80%即使見習期結 束后，也不搞 傭金制不米用傭金制不米用傭金制加班工資不付付給付給付給津貼不論哪種職務，津貼發(fā)給都一視同仁培訓脫產(chǎn)辦培訓班正式培訓班半 年正式培訓班半 年選定的培訓單 元選定的培訓單 元在職培訓正式辦班后另 加半年正式辦班后另 加半年半年在職培訓半年在職培訓總培訓期一年一一年半年半年海外培訓有時有有時有極少有極少有技能要求性質:專業(yè)的專業(yè)的專業(yè)的一般性的職業(yè)發(fā)展前途有有有有工作條件工作定額制按給定定額無定額無定額無定額流動性有些出差有些出差主要坐辦公室

16、主要坐辦公室與用戶交往面各種層次 接觸廣泛只與運作層交 往，接觸面中 等無，與外界無交往只與運作層交 往，有某些接 觸這么說，究竟是什么出了問題?問題：1行政管理員們出了什么問題？2 初級會計和技術支持人員會發(fā)生同類情況嗎？為什么？3為什么這套方法在其他國家、地區(qū)行得通，用到中國卻出了問題？4 .?？奠壬撁兹∧男┐胧﹣硗炀冗@種局面？案例2:員工利用公司資源干私活，怎么辦？一、起因當電話鈴響起時，總經(jīng)理李姍玲猜到應該是技術部經(jīng)理打過來的了，她懷著一陣緊張的心情拿起了電話。技術部經(jīng)理洪文良告訴她，網(wǎng)站新版開發(fā)極為順利，明天就可以開始測試 了，依此進度，三個星期后推出網(wǎng)站的新版不是問題。放下電話

17、后，李姍玲感到渾身的輕松。作為一個擁有 120多名員工的互聯(lián)網(wǎng)公司，去年 一年來在市場競爭中一直處于守勢， 其中一個重要原因就是產(chǎn)品技術沒法與對手競爭，網(wǎng)站的設計對客戶考慮太少，使用不方便，個性化也沒有跟上去，致使流失了一部分客戶。她上 任后通過客戶調查，親自組成了產(chǎn)品開發(fā)組。5個月過去了，新的產(chǎn)品即將推出，她突然感到底氣很足，拿起電話想與市場部經(jīng)理談產(chǎn)品的推廣工作。這時，行政部經(jīng)理吳世杰走了進 來，向她請批上一月度的員工加班統(tǒng)計情況。李姍玲認真看了一下，使她感到吃驚的是，產(chǎn)品開發(fā)小組的七個員工已經(jīng)連續(xù)三個星期沒有休假，周六、周日都有詳細的加班記錄。她剛想說話，吳世杰搶著說：“據(jù)技術部經(jīng)理說，

18、因為趕時間，開發(fā)小組的人員自5個月前開始開發(fā)以來，幾于每天晚上都加班了，但他 們都沒有要求統(tǒng)計，說是義務加班！正因為這樣，開發(fā)進度才比預定時間要快了近一個月?！崩願櫫嵬蝗挥X得嗓子有什么堵住似的，她問吳世杰：“公司員工都知道這些嗎？”“知道！都說他們是好樣兒的，說公司應該給予表彰和獎勵才對?！薄笆茄剑@是典型呀！他們的這種敬業(yè)精神與事業(yè)心值得我們每一個員工學習。雖然公 司不提倡加班，但他們的這種情況，還是應該予以一定的獎勵的。這樣吧，你回去叫胡薇過 來。”胡薇是人力資源部經(jīng)理，正和產(chǎn)品開發(fā)組討論網(wǎng)站測試的人員調用問題。 聽到總經(jīng)理叫 她，笑著對吳世杰說：“我知道李總要我干什么?！彼龔奈募蚶锍槌?/p>

19、公司的獎懲條例，“李 總要看這個！”胡薇沒猜錯，李姍玲要她討論一下產(chǎn)品開發(fā)組的員工獎勵問題。經(jīng)商討，決定對七人開發(fā)組成員均做晉職晉資一級的獎勵?！暗?，首席程序員、首席策劃員和首席設計員這三個員工在半年前剛晉過薪，而且根 據(jù)公司的職務安排，他們已經(jīng)僅低于技術部經(jīng)理，該怎么晉升呢 ？”胡薇顯得很為難。“修改公司的制度，我想大家也不會有意見吧？ ”李姍玲看著胡薇，顯然她希望她的人 力資源部經(jīng)理認可她的建議?！斑@”胡薇想了想，“我估計中層干部都不會有意見。這次產(chǎn)品開發(fā)，這三個人做 的工作最多，公司員工對此都不會有什么異議?！薄澳呛茫瓦@么辦！為了這三個有突出成績的員工，公司這回就破個例吧。”“那行，

20、我這就回去擬文件?！焙眲傠x開辦公室，李姍玲就接到董事會秘書的電話，告訴她董事長馬上要見她。從董事長辦公室出來時，天已經(jīng)黑了，公司員工早已下班走了。李姍玲收拾了一下，準備回家。當她路過技術部辦公室時，發(fā)現(xiàn)辦公室燈火通明，她突然想起今天下午吳世杰說的話， 決定過去看望一下正在加班加點的開發(fā)組人員。李姍玲悄悄地走進辦公室，果然看到首席程序員、首席策劃員和首席設計員三個人正在 自己的電腦面前專心地工作，對她的進入絲毫沒有察覺。她悄無聲息地走到首席策劃員小呂 背后。令她感到吃驚的是，小呂并沒有做她熟悉的公司產(chǎn)品開發(fā)方面的內容，而是在用網(wǎng)頁 設計軟件做一個網(wǎng)站主頁。他在做私活？“你在干什么，小呂？”小呂

21、回頭一看，嚇了一跳，李姍玲聽到了另外二臺電腦的重啟聲音?！斑@是怎么回事？”李姍玲有點慍怒?！拔摇毙涡那拥氐椭^，不敢看李姍玲。李姍玲看了首席設計員、程序員一眼，他們都低下了頭，不敢正視自己的總經(jīng)理。李姍玲突然覺得一陣心痛，掉頭回家去了。二、對質第二天一上班，李姍玲即打電話叫小呂到她的辦公室?！案嬖V我，這是怎么回事？ ”李姍玲很不高興，小呂是她一手提拔起來的公司骨干，對 他期望很高，很難容忍他做錯什么?！拔摇毙吻忧拥乜粗偨?jīng)理，他剛從大學畢業(yè)不到三年，從一個普通的信息編輯 到網(wǎng)站策劃，工作表現(xiàn)相當出色，是李姍玲發(fā)現(xiàn)他的才華并一手把他提拔起來的?！案嬖V我，這是怎么回事？”李姍玲重重地重復了一遍

22、?！拔覀儭毙稳匀缓苄奶?，“我們接了一個單，寫公司要開發(fā)自己的公司網(wǎng)站，是 我的朋友介紹給我， 我和對方簽訂了協(xié)議， 我們三個人各自負責策劃、 網(wǎng)頁設計和程序設計， 三個星期將他們的網(wǎng)站制作好。 ”“為什么要這樣做？公司對你們還不夠好嗎？”“可是，你知道，我們三個人家里情況都不是太好， 而且，我們開發(fā)這個網(wǎng)站收費 12000 元，我們每人可以拿到 4000 元呀！這相當于我們一個月的工資！ ”“就為了錢？你們就利用公司的資源做私活？”“這只是其中的一個原因， 畢竟我們也可以從中學到很多東西， 把這些運用到我們的工 作上呀！”“什么？這也是理由？”李姍玲甚感氣惱?！拔覀冞@次網(wǎng)站新版使用的客戶回訪

23、系統(tǒng)就是這家公司提出要我們做的， 我做了一些改 良，移到我們網(wǎng)站系統(tǒng)上來了。 ”李姍玲啞言。是呀，當初小呂提出做這個系統(tǒng)時，公司上下倍感振奮，認為這是一個很 大的創(chuàng)新。“你們做這多長時間了？”“三個星期了，二個月前我們還做了一個單。 ”在李姍玲面前，小呂好像沒想隱瞞什么。“這已經(jīng)是第二次了？”李姍玲頗為震驚， “你們一次要投入多少時間呀？” “開發(fā)一個網(wǎng)站，策劃得 20 多個小時，網(wǎng)頁設計和程序設計 50 多個小時。” 李姍玲倒吸了口涼氣，時間投入還不小呀！ “技術部其他員工都知道吧？” “知道！在網(wǎng)絡公司做兼職，這很正常，不少人都是這樣做的。 ” “很正常？利用公司的資源做私活還正常？你知不

24、知道？你留在辦公室不謀其事， 這是 違紀的！”“可我們都是一邊做手頭的工作，有點累了就做私活，作為一種調節(jié)的呀？你也知道， 網(wǎng)絡公司的技術員工都很枯燥和單調的。 ”李姍玲默然無語。小呂說的是一句實話?！拔抑牢覀冞@樣做不對，可是，我們也有我們的難處。小梁家里負擔很重，他一直都 想著多掙點錢好寄回家，小謝家里也過得不是很好。大家都剛畢業(yè)沒多久，都有自己一大堆 的難事?！毙卧噲D為自己的同事開脫?！拔乙呀?jīng)知道了。”李姍玲嘆了口氣，“你先回去繼續(xù)工作，這件事不要張揚就行了。 ” “真的沒事？”小呂有點不相信地看著他的總經(jīng)理， 一向遵規(guī)守紀的他，當然明白自 己做錯了什么?！澳憔吞幏治覀儼?! ”“你先

25、回去！”李姍玲有點不耐煩地揮了揮手。三、困境技術部經(jīng)理洪文良興沖沖地走進總經(jīng)理辦公室，他顯得很自信?！袄羁?，今天已經(jīng)開始測試了，這個進度可真是很驚人呀！ 公司應該對他們給予獎勵呀！ ” 洪文良一見李姍玲就禁不住提獎勵的事， 正是他一直積極進言要對小呂等三個產(chǎn)品開發(fā)骨干 進行獎勵。李姍玲寒著臉，“洪經(jīng)理，你知道你們技術部都在做什么？”“什么？這是什么意思？出了什么事嗎？”洪文良覺得很意外。 李姍玲把昨晚的事告訴洪文良，并把剛才與小呂的談話內容也一并告訴了他。 洪文良張大了口，吃驚得說不出一句話來?！澳闶墙?jīng)理，你說說你的想法，該怎么辦？”“我我覺得，還是不要處理為好！ ”“為什么？” “這三個都是

26、我們技術開發(fā)的骨干，處理他們，可能會有意見的，對工作影響很大，而 且，我擔心會導致他們中有人會有一些想法。另外，我們要考慮，他們做的，并下是與我們 的業(yè)務有競爭性的私活，相反，他們在做這個工作的過程中，還給公司帶來了一些促進作用 呀！我們不能否認，上次小呂提出的改進方案很有意義。 ”李姍玲明白這個“想法”是什么意思。是呀，公司現(xiàn)在還離不開他們。 “你說的我不是 不明白， 可是你想過沒有， 在公司產(chǎn)品開發(fā)組正夜以繼日加班加點地趕公司產(chǎn)品開發(fā)的關鍵 時候，他們三個骨干做私活，公司不處理，哪天技術部其他員工也來做私活，怎么辦？公司 其他員工也來做私活， 又怎么辦？大家都利用公司資源做私活， 我這個總

27、經(jīng)理怎么向董事會 交代？”洪文良低下了頭。總經(jīng)理說的一點都沒錯，只是他總覺得，對他們三個做任何處理都是 不公平的。 況且，這三個員工都是香餑餑， 一旦對他們作出處理， 搞得不好鬧個辭職什么的， 他這個技術部經(jīng)理就不好辦了。李姍玲讓他先回去，等待處理結果。但洪文良強烈希望不要做出懲罰性措施。 洪文良剛走，胡薇進來請示獎勵方案的批示。李姍玲將方案擱在一邊，望著胡薇： “我們公司對員工利用公司資源干私活，有沒有一 些處理規(guī)定？”胡薇怔了怔，說：“沒有！因為在網(wǎng)絡公司，員工在外接私活很正常。 ” 聽她這么一說，李姍玲犯難了，便將昨晚的事告訴了胡薇，征求她的意見看如何處理。 “李總，我看這事就不必處理了

28、，因為在網(wǎng)絡公司，員工干私活是件很普遍的事情，況 且，他們是公司簽約二年的老員工了， 私活的內容也沒有違反我們合同上的競業(yè)避止條款。 ”“問題是，他們是在利用公司的資源做事，對于管理層來說，這是很難容忍的！而且， 公司對此事如果姑息的話，影響很壞。 ”“如果這樣的話，那就折衷，不再對這三個員工進行獎勵，這也算是種懲罰了。 ” “公司員工都知道他們付出很多，如果不獎勵，豈不是獎懲不公呀？”“但這總比對他們作出任何處罰好呀！ ” 李姍玲想了想，覺得這已經(jīng)是唯一最好的辦法了。 三個星期后，公司產(chǎn)品順利推出，公司高層出席了產(chǎn)品發(fā)布會，并在公司內部對產(chǎn)品開 發(fā)組做了通報表彰。至于小呂等三人，則得到了公司

29、的通報表揚。案例 3：新來的總經(jīng)理 開發(fā)區(qū)的紅星公司是一家生產(chǎn)電腦的高技術企業(yè)， 近年來雖發(fā)展迅速， 但面臨著激烈的 競爭。起初，公司的一切就跟鬧著玩似的，高層管理人員穿著 T 恤衫和牛仔褲來上班，誰也 分不清他們與普通員工有啥區(qū)別。當公司的財務出現(xiàn)困境時，情況發(fā)生了改變。原先那個自 由派風格的董事長雖然留任， 但公司新聘了一位總經(jīng)理李明。 李明來自一家辦事古板的老牌 公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與紅星公司的風格相去甚遠 。公司管理人員對他的態(tài)度是： 看這家伙能呆多久？！李明決定召開上任后的首次高層管理會議。 會議定于上午 8 點半開始，可有一個人 9 點 鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李明眼

30、睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次， 本公司所有的日常公事要準時開始， 你們中間誰做不到， 今天下午 5 點鐘之前向我遞交辭職 報告。你們應該忘記過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛? 點，十名高層管理人員只有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。李明頒布了幾項政策，使已有的工作程序改 弦易轍。從一開始起，李明三番五次告誡副總經(jīng)理王飛，一切重大事務在向下傳達之前必須 先由他審批。 他抱怨下面的研究、 設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。 在這些關鍵領域， 紅星公司都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，但卻沒能形成一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。李明還命令全面復審公司的福利待遇制度，然后將全體

31、高層管理人員的工資削減15%， 這引起公司一些高層管理人員向他辭職。不過，研究部經(jīng)理這樣認為：“我不喜歡這里的一 切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗 IBM 對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也不滿意李 明的做法，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡李明，不過，至少他給我那個部 門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，李明是第一個感謝我們干得棒的人?！?采購部經(jīng)理則牢騷滿腹，他說： “李明要我把原材料成本削減 15%，他還拿著一根胡蘿卜來 引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。 但干這個活簡直不可能。 從現(xiàn)在起， 我另謀他就，讓自己的履歷表兜遍整個開發(fā)區(qū)。 ”但李明對劉強

32、的態(tài)度卻令人不解。劉強是銷售部的經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子” 。以 前，他每天到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責其他部門。 李明采取的辦法是， 讓他在門外靜等， 冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司銷售上存在的問題。過了不多久，劉 強開始更多跑基層而不是李明的辦公室了。隨著時間的流逝， 紅星公司在李明的管理下恢復了元氣。 公司管理人員不得不承認他對 計算機領域了如指掌，對諸業(yè)務的決策似乎無懈可擊。李明也漸漸放松籠頭，開始讓研究和 設計部門更放手地去干。然而，對生產(chǎn)和采購部門仍勒緊韁繩。公司里再也聽不到李明去留 的流言蜚語了。人們對李明形成了這樣的評價： “他不是那種很了解這里情況的人，但

33、他確 實領導我們重上了軌道。 ”問題： 結合本案例進一步分析激勵員工行為的復雜性。案例 3：樂百氏組織結構悄然變臉架構軌跡3 月 15日，身兼樂百氏總裁的達能中國區(qū)總裁秦鵬悄然潛入成都，召集了西南事業(yè)部的核心人員： 云南、貴州、四川及重慶四地樂百氏分公司的負責人，開了一個為期二天的會議。此舉意味著樂百氏在 3 月 11 日出臺的區(qū)域事業(yè)部制架構正式拉開運營帷幕。區(qū)域事業(yè)部將樂百氏劃分五大“藩地”：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業(yè)部都成了一個 “小樂百氏”，從生產(chǎn)到銷售都將建立起一套自己的獨立體系。每個事業(yè)部將緊緊 抓住本地區(qū)各種產(chǎn)品 的消費習慣，迅速對市場變化做出反應，靈活調整生產(chǎn)計劃。

34、自此，在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構模式：從 1989 年創(chuàng)業(yè)到 2001 年 8 月，樂百氏一 直都采取的直線職能制， 按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門， 再由全國各分公司負責銷售； 從 2001 年 8 月到 2002 年 3 月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠 定了基礎，實現(xiàn)了組織結構變革中的平穩(wěn)過渡。架構調整無疑是一個公司的重大戰(zhàn)略轉變，也必然是外界甚至內部的各種環(huán)境變化促成的。值得令 人關注的是，樂百氏在不到 8 個月的時間里，就進行了兩次架構調整，原因何在？直線職能制樂百氏創(chuàng)立于 1989 年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權等五個年輕

35、人租用“樂百氏”商標開始創(chuàng)業(yè)。 據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權等與公司的每個員工都保持一種很深的交情，甚至同住 同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。 這時采用直線職能制這種架構模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。12 年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)， 而且把一個名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標。然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結構顯得有點力不從心。此時，再按前面那位高層人士的話 說，何伯權不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領導方式發(fā)生了變化，起不到原

36、有的作用。 何伯權有些迷茫了。特別自 2000年 3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協(xié)議，并由達能控股后，直線職能制的 弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他 如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只 對質量和成本負責，銷售部門只對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結果就變成了整個 集團只有何伯權一個人對利潤負責。近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，有著 50 年國際運作經(jīng)驗的達能 肯定不愿看到這種局面，因 此，尋求變化勢在必行，其中組織架構的改革就是為適應新形勢的舉措之一。產(chǎn)品

37、事業(yè)部2001年 8 月，一次在樂百氏歷史上最為關鍵的組織結構變革在月間完成：75員工換座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實力部門，何伯權是唯一的不變，仍 然任總裁。改革后，樂百氏的事業(yè)部制架構變?yōu)椋涸诳偛弥略O5 個事業(yè)部、 8 個職能部門和一個銷售總部。其目的是利潤中心細分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5 個事業(yè)部每一個都將成為一個利潤中心。同時減少了中間層，集團的權力結構由從前的 5人會議，變?yōu)橐粋€總裁和 14 個總經(jīng)理，成為一個 比較扁平化的組織架構。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營運分開，形成多利潤中心的運作模式，促成這次改革的重要力量是達

38、能這個歐洲第三大食品集團， 它自 1987 年進入中國成立廣州達能酸奶 公司后，就開展了一系列“收購行動”，并且每次都神鬼莫測，“收購刀法極其溫柔”。尤其是在水市 場上對行業(yè)內領袖企業(yè)的浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂百氏、上海梅林正廣和的控股或參股分別達到 41、54、2、50的股份，足以讓人相信達能已經(jīng)完成了它在中國水市場的布局，已經(jīng)成了當之無愧 的老大。但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問題都擺在達能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠贏利的很少，它 需要整合資源，減少運行成本。樂百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權痛下決心實施組織結構改革。然而，新的架構還沒實施幾天，就在 2001 年 11 月底，樂百氏爆

39、出大新聞：何伯權、楊杰強、王廣、 李寶磊、彭艷芬等五位樂百氏創(chuàng)始人向董事會辭去現(xiàn)有職務，并決定由達能中國區(qū)總裁秦鵬出任樂百氏 總裁。何伯權稱，五位元老集體辭職的原因是與董事會的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無法達成一致，并且， 還因為沒有完成董事會下達的銷售任務。還沒有來得及檢驗自己的改革成果，何伯權就匆匆退出了樂百氏的歷史舞臺。 又一場架構改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀。區(qū)域事業(yè)部2002 年 3 月 11 日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華 北。這次架構改革距上次僅僅 7 個多月的時間，據(jù)業(yè)內人士分析，速度之所以這樣快，其中一個重要原 因還是達能的全國戰(zhàn)略思路

40、在操縱著這次變革。隨著達能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整 合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌因為虧本，反而成為它的負擔的局面。據(jù)可靠消息， 達能為了加強對自己絕對控股的樂百氏的支持，要求樂百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其它如深圳 益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂百氏托管。并且，除了上述一些已收購的品牌，達能的收購行動遠未停止，前不久，達能將持有豪門啤酒和武 漢東西湖啤酒分別 62 2和 542的股份轉讓給華潤；華潤則以桃報李，心甘情愿讓達能收購其旗下 的怡寶公司。然而，正如達能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進一步控制在自己手中的一

41、個很小 的行動計劃。據(jù)一些媒體報道，達能已將觸角伸到了許多地方品牌。樂百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，使達能委以重任，它在中國市場上的戰(zhàn)略地位將愈來愈 重要。隨著樂百氏托管的產(chǎn)品增多，每個市場的產(chǎn)品更加復雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同。原來的 產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種 以工廠為中心、更扁平的組織結構應運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活的進行品 牌定位。其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負責人注重利潤的追求，使決策和運營更加 貼近市場，對市場形勢和客戶需求做出快速預測和反應，加強了區(qū)域的市場主動權

42、和競爭力，對資源的 調控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常業(yè)務中脫離出來，多進行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句 話說，原來的樂百氏只有何伯權一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂百氏可以造就五個甚至更多有全局觀念的企業(yè) 家。有業(yè)內人士開玩笑說，善于資本運作的達能將樂百氏一分為五之后，如果到了一定的時候，它可以 把其中的任何一個事業(yè)部單獨轉讓，既靈活，并且分開賣比整體賣更賺錢。但達能一位高層人士矢口否認這種說法，他認為，因為“水”是達能的三大主業(yè)（其余二項是乳制 品和餅干）之一，達能只有加強水市場的投資力度和資源整合，沒有理由把自己的主業(yè)都賣掉。當然，這次改革還有一個不容忽視的原因，那就是隨著領導的更替，特別是

43、前者是有極強影響力的 何伯權，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內和傳媒傳為美談，何伯權的名字一直與樂百氏 緊密相連。何伯權等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂百氏的關系錯綜復雜，根深蒂固，他們這些高層領導的出局，肯 定在樂百氏內部布下一層陰影，帶來一些消極因素。新的領導上任后，不得不采取一些有效的措施改變 這種被動局面。 組織架構的重新調整， 必然會導致各種人事關系、 職位的變動， 所謂“一朝天子一朝臣”， 新的領導把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權時代”的陰影，提出新的發(fā)展方 向，有利于增強公司的凝聚力。事實證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領導更替事件的影響，沒有外界想

44、象中的動 蕩和沖突，順利進入了“秦鵬時代”。3月 16日西南事業(yè)部會議開完后的當天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多 自主權的架構模式感到興奮，無不磨拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心。案例 5：強佳計算機公司星期一是一周最忙的日子， 電話不斷。強佳計算機公司的技術部經(jīng)理張明剛剛接到電話， 技術部副經(jīng)理告訴他，宇宙公司訂購的電腦系統(tǒng)很難在一個月內做好，應該延長交貨期。張 明很為難，因為宇宙公司是他們的大客戶， 推遲交貨影響不好， 這又是一個份量很重的訂單， 他擔心宇宙公司因為強佳公司推遲交貨而把訂單交給別人，但技術部現(xiàn)在面臨技術上的困 難，需要時間去解決，怎么辦呢？他想找

45、總公司總經(jīng)理李明拿注意?！昂伲菑埫?，請進來坐下，來杯咖啡吧，找我有什么事？”“李總，是這樣” “叫我老李嘛，別喊李總，不舒服。你那寶貝兒子好嗎？我見過他的照片，小家伙很精 神。很可愛！”“是的，李總，我要說的是宇宙公司訂的那批貨， 可能要延期交貨，具體情況是這樣”“不必說具體情況” ，李總經(jīng)理說著，站起來走到張明身邊。 “我已跟宇宙公司的老總通 了電話，保證一個月交貨給他們。我出言必行，這一點在行業(yè)中很重要，它關系著咱們公司 的信譽問題，事關大局，你肩上的擔子很重啊！小伙子，加把勁！ ”“但是”張想說說話?！昂昧?，不要說但是。 我了解你，信任你。你有能力，我相信你能做好。 保證如期交貨 你怎么做都行。如果把宇宙公司的電腦系統(tǒng)弄出來，你就是功臣。至于成本，這次它是第二位的?！崩羁偨?jīng)理笑瞇瞇地向張明示意。“李總，請你想想，”張明想說出自己的看法。“叫我老李，”李明說著，把手搭在