明基收購西門子案例分析

1、明基收購西門子失敗案例分析-基于文化沖突視角導(dǎo)致海外并購的原因是多方面的，許多企業(yè)把重點放在了并購的談判和交 易上，而對并購后整合并沒有引起足夠的重視，其中文化整合是不可量化的因 素，是無法用模型測算的變數(shù)?？鐕①徍蟮钠髽I(yè)面臨著民族文化和企業(yè)文化 的雙重文化沖突，國際上關(guān)于并購有一個“七七定律”，指70%的并購沒有實 現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大 失敗的可能性越高。1案例簡介明基于2005年6月宣布并購德國西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)，包括2.5億歐元和 先進(jìn)手機(jī)3G專利技術(shù)，由此一躍成為全球第四大手機(jī)企業(yè)。借助對有158年 品牌歷史的西門子整合，明基代工制造

2、與西門子技術(shù)、國際化銷售網(wǎng)絡(luò)完美結(jié) 合，明基迅速成為國際品牌，使明基、西門子成為第一手機(jī)陣營，計劃3年內(nèi) 占有全球10%的市場。但2006年7月明基西門子全球市場份額跌至3%，不及并 購前一半；明基股價從2005年10月35元跌到17元以下，總市值蒸發(fā)一半， 一年虧損8億歐元。面對危機(jī)，明基在挫折中進(jìn)行調(diào)整。2006年9月明基宣布 停止歐洲手機(jī)業(yè)務(wù)，并向當(dāng)?shù)胤ㄔ荷暾垷o力清償保護(hù)，并保留亞洲業(yè)務(wù)，大規(guī) 模裁撤通過并購獲得的歐美市場，并購宣告失敗。不同國家、不同地域有著自身獨特的國家文化和民族文化。當(dāng)兩種文化在 同一環(huán)境系統(tǒng)交匯時，必然存在文化差異。對于跨國企業(yè)而言，這種文化差異不 僅表現(xiàn)在企業(yè)員

3、工的價值觀、語言、教育、宗教信仰、工作態(tài)度，還表現(xiàn)在企業(yè) 組織結(jié)構(gòu)，管理方法、經(jīng)營理念、行為方式、制度規(guī)范等。文化差異的客觀存在 勢必會在跨國企業(yè)中造成文化沖突。明基收購西門子失敗的原因是復(fù)雜的，本 文認(rèn)為跨文化沖突是促使收購失敗的首要和深層誘因，因此，本文將從文化沖 突角度對此案例進(jìn)行具體分析，并提出相關(guān)對策建議。2明基收購西門子失敗案例文化沖突分析2.1文化維度沖突分析（1）不確定性規(guī)避高不確定性回避的組織，趨向于建立明確的條例、規(guī)范或流程以應(yīng)付不確 定性，回避模糊情境，管理者多為程序化決策；低不確定性回避的組織，很少 強(qiáng)調(diào)控制，工作條例、流程規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化程度較低。馬文佩里在西方文明中指

4、出：“生活在西方民主制度下的人民，在 承認(rèn)自由與個人主義的同時，維護(hù)著一個能像鐘表一樣準(zhǔn)確地提供生活必需品的 社會。在他們的政治哲學(xué)中，隨時準(zhǔn)備服從法律和秩序，這已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn) 象，自由和個人主義并不否定社會合作和有組織的工作。”在歐洲印象：過 去、現(xiàn)在和未來一文中，霍夫斯泰德對16個歐洲國家調(diào)查分析時，特別指出 了德國人的特點：“在IBM和薩爾茨堡的研究中，德國在圖表中占據(jù)中間位置， 權(quán)利差別很小。但是，不確定性回避程度居中。”而東方人的觀點是即使在簽訂法律合同和組織文件時，也可以或根據(jù)環(huán)境變 化而改變”?，F(xiàn)實中，盛行于我國的“制度是死的，人是活的”口頭禪、“上有 政策，下有對策”的普遍

5、現(xiàn)象，表明靈活執(zhí)行制度（加班加點是靈活執(zhí)行工作時 間制度）成為中國人的工作生活習(xí)慣，也成為明基“低不確定性回避”特點的事 實依據(jù)。但是，德國人工作和生活界限分明，工作時非常認(rèn)真，下班后時間全歸 自己，無極特殊情況決不加班。明基總裁李焜耀曾說：“德國企業(yè)員工每天習(xí)慣 下班了就是再見，讓他們星期天做事情困難很大。我們現(xiàn)在也在努力改變這種作 風(fēng)，他們也在慢慢地接受明基的企業(yè)文化”。但并購失敗表明，這種不確定規(guī)避 沖突仍然突出。（2）個體主義和集體主義中國企業(yè)集體主義意識強(qiáng)，人主張情性內(nèi)斂。公司里的生存哲學(xué)是中庸思想， 忌諱人太冒尖，同事相處和諧為貴，彼此顧全面子很重要。德國企業(yè)的個體主義 意識較強(qiáng)，

6、個人與個人之間相互獨立，個人與組織之間是契約關(guān)系。人在組織中 是獨立的經(jīng)紀(jì)人，每個員工在集體利益下各司其職，配合密切但與中國的集體主 義表現(xiàn)形式有所不同。因此明基和西門子在崗位職位職責(zé)的界定和“面子”“關(guān) 系”等問題上產(chǎn)生分歧。同時處于集體社會中，明基的領(lǐng)導(dǎo)人重視社會對自身的 認(rèn)可，渴望通過并購行為獲得權(quán)威，因而做出的決策有時缺乏考慮。（3）男性氣質(zhì)在男性氣質(zhì)突出的國家中，社會競爭意識強(qiáng)烈，成功的尺度就是財富功名， 社會鼓勵、贊賞工作狂，其文化強(qiáng)調(diào)公平、競爭、注重工作績效。中德企業(yè)文化 的男性氣質(zhì)比較接近，但也存在細(xì)微差別，主要體現(xiàn)在中國的男性主義文化更強(qiáng) 調(diào)的是權(quán)力、控制與競爭，而德國的男性

7、氣質(zhì)文化只是更多的在競爭中體現(xiàn)出來， 由于強(qiáng)調(diào)個性，從而抑制了德國企業(yè)在權(quán)力上的絕對優(yōu)勢；另一方面，隨著西方 社會的不斷成熟，一些共有的女性氣質(zhì)文化也越來越明顯，如注重生活質(zhì)量的觀 念、享受生活等，也在影響著德國文化。（4）權(quán)力距離在幾千年封建歷史中，中國人形成了面對權(quán)力“惟命是聽”的思維定勢， 并影響至今。我國文化“權(quán)力距離”大的特點在現(xiàn)實組織層面的表現(xiàn)之一，艮口 一個共同游戲規(guī)則是：領(lǐng)導(dǎo)說了算，領(lǐng)導(dǎo)意志往往就是制度。面對市場競爭壓 力，明基要求員工適當(dāng)延長工作時間，對于中國員工而言，服從而非拒絕便成 為組織內(nèi)人皆遵循的游戲規(guī)則。但德國西門子奉行人人平等，領(lǐng)導(dǎo)對員工非常 尊重，他們認(rèn)為和諧的

8、氣氛在激發(fā)員工的潛能方面發(fā)揮著巨大的作用。因此， 德國企業(yè)在管理中，管理者很注重通過與員工的良好溝通的方式來解決工作方 面和人際方面等問題。3明基在收購西門子后便制定了將西門子員工周工時延 長至40小時的條款，同時降低員工福利待遇。對此，德國西門子強(qiáng)烈要求將周 工時改為35小時，同時恢復(fù)員工待遇。在工作時間和休假制度等涉及勞資關(guān)系 等問題上，中德文化沖突一直存在。因此，其整合過程也受到了當(dāng)?shù)卣巍⑽?化和法律的一些影響，這種直接的文化與體制沖突風(fēng)險加大了整合成本,如對本 地勞工強(qiáng)有力的保護(hù)體系和各種組織力量的干擾。明基陷入3000名德國員工的 高薪酬水平無法降低以及囿于當(dāng)?shù)胤上拗茻o法裁員減負(fù)

9、的困境就是很好的證 明。2.2文化層次沖突分析（1）不同經(jīng)營作風(fēng)和行為方式的差異德國人嚴(yán)謹(jǐn)、求實、精雕細(xì)琢，在工作作風(fēng)和偏好上是一種概念型文化， 即偏好程序和體制，偏好公司的程序化運作。嚴(yán)謹(jǐn)原本無可厚非，但在手機(jī)這 個行業(yè)，靈活似乎尤為重要。尤其在中國市場，不止一家調(diào)查公司發(fā)布過這樣 的報告：中國消費者換手機(jī)的頻率已經(jīng)上升為每7個月?lián)Q一次。但西門子的文 化顯然跟不上這個腳步。明基人迅捷、靈活、直爽勇猛，在工作作風(fēng)上屬于實 用型，即偏好“立即著手”，快速地采取行動，企業(yè)偏好行動，注重的就是結(jié) 果，而不是取得結(jié)果的方式。不愿意花時間也沒有耐心去慢慢打領(lǐng)結(jié)，他們想 要立竿見影的效果。他們利用各種手段

10、盡可能快的實現(xiàn)目標(biāo)，并不斷獲取更多 的可利用資源。因此有時他們必須用一些小計謀來應(yīng)付條條框框。當(dāng)雙方合作 時，明基人會覺得工作節(jié)奏太慢，效率也不高，還會感到被德國人的“小團(tuán) 體”所排斥。東西方文化差異和管理風(fēng)格的差異令中國企業(yè)不知如何去駕馭或 激勵遠(yuǎn)在海外的被并購公司。在明基西門子的案例中，西門子具有典型的德國管理風(fēng)格是老牌企業(yè)。企 業(yè)文化嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)重，對于市場的反應(yīng)相對緩慢，而明基屬于朝氣蓬勃的臺灣企 業(yè)，對市場的反應(yīng)靈敏、快速。這兩種不同的企業(yè)文化和管理風(fēng)格，沒有很好 的交叉融合，在并購后企業(yè)的管理中出現(xiàn)各種矛盾摩擦。同時，雙方的經(jīng)營理 念不同，西門子分工細(xì)致、明確，各守其職。因此，同樣的工作

11、明基只需要兩 個人而西門子則需要八個人來完成。西門子的理念是產(chǎn)品要精益求精，因此決 策和生產(chǎn)的過程比明基要長。當(dāng)明基公司強(qiáng)制要求西門子加快生產(chǎn)步伐、提 高市場應(yīng)變速度時，會使明基員工工作協(xié)調(diào)性變差、生產(chǎn)效率下降。雙方的矛 盾導(dǎo)致業(yè)務(wù)很難進(jìn)展，從而耽誤了新產(chǎn)品上市等策略性舉動。（2）法律制度方面的差異中國企業(yè)是在國內(nèi)市場條件發(fā)育不成熟的情況下發(fā)展起來的，而國外特別 是發(fā)達(dá)國家的市場法規(guī)比較健全完備。明基對歐洲福利制度、德國工會以及德 國勞工法的不甚了解，在與德國子公司的整合中遇到許多障礙，引致很多的麻 煩，加速了并購的失敗。各國基本上都對勞工的最低工資標(biāo)準(zhǔn)、勞動時間、員 工的任用及裁剪等做出了規(guī)

12、定，若中國公司僅一味追求公司發(fā)展而忽略員工權(quán) 益，就可能面臨被訴違反勞工法的危險。嚴(yán)格的工作時長加大了提高研發(fā)效率 的難度，降低了手機(jī)部門的競爭力，而高昂的工資、福利等支出，更加重了明 基肩上的包袱，直接威脅生存。（3）溝通文化的差異根據(jù)蔡安第斯的個體主義-集體主義理論可知，對個體而言，若完成任務(wù)更 重要，則是個人主義，若人際關(guān)系更重要則是集體主義。西方國家的人在商務(wù)談判中總是喜歡直奔主題。相反，東方國家多集體主義者，多將人際關(guān)系作為任務(wù)的重要目的。所以，東方國家總是喜歡在正式談判前與談判對方建立關(guān) 系。在商業(yè)價值觀上，中國社會是一個人情社會，人與人之間多注重親緣關(guān)系 和地緣關(guān)系。明基作為典型

13、的中國臺灣企業(yè)，由于其歷史原因，其價值觀非常 多元化，既有西方追求利益的一面，也有本民族固有的推崇道義信條的一面， 但總體而言更注重人際關(guān)系。在商業(yè)交易中，會有憑關(guān)系選擇合作伙伴的傾 向。但德國人更看重項目本身的價值，如果不是牢靠的項目不會投資，在人際 關(guān)系上也非常刻板。另外，在商業(yè)溝通中，中國臺灣人較中國內(nèi)陸人更為內(nèi) 斂含蓄，有自己幽默的方式，與西方國家很不同。德國人表面冷漠疏遠(yuǎn)、難以 交往，實際是因為德國人非常重視個人空間，工作和生活界限分明，不提倡幽 默。這種溝通方式和價值觀的沖突促使明基和西門子在眾多商業(yè)和管理決策中 產(chǎn)生多重矛盾，影響并購后的文化整合。另外，不同的母語必然會造成溝通上

14、的一定困難。中西方在語言習(xí)慣、溝 通方式上也存在著不小的差異，以至于大量的時間被花在了與德國人溝通。中 國企業(yè)對國外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題，往往反應(yīng)出更多的 “先天不足”。與明基的精簡結(jié)構(gòu)不同，德國公司部門繁冗，以致明基人都不 知該如何干活。文化的相互獨立性造成了并購后的溝通不暢通，這必然隱含了 成本風(fēng)險，進(jìn)而引發(fā)一連串的問題，如效率低、速度緩慢等。2.3文化整合的沖突分析（1）強(qiáng)勢文化對弱勢文化的影響西門子在文化上成熟穩(wěn)健，體現(xiàn)了一種強(qiáng)勢的企業(yè)文化。一個成熟的企業(yè) 存在著完整獨特的企業(yè)文化，對自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身 的文化。與西門子相比，明基自身的文化發(fā)展還

15、不夠完善，處于弱勢影響力的 明基根本無法及時控制品牌強(qiáng)勢和排異性極強(qiáng)的西門子。德國人的自視甚高和 西門子原有的文化優(yōu)越感使得他們對明基的“入侵”非常有抵觸情緒，這造成 了后續(xù)一系列問題的爆發(fā)。如明基會追求任何可以成功的機(jī)會，對不確定性 較能容忍，而西門子追求控制、安全，對未來的不確定性懷有深深地焦慮和不 安；明基允許產(chǎn)品放到市場上“試錯”，在探索中完善，而西門子不允許有一個 錯誤，決策要盡量達(dá)成共識，以求執(zhí)行時的一致性。隨著時間的推移，雙方的 企業(yè)訴求差異完全暴露了出來，造成了諸多矛盾。（2）技術(shù)導(dǎo)向文化與市場導(dǎo)向文化的差異在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)里，技術(shù)人員受到重視，核心技術(shù)人員更是被視為公 司的

16、生命線。西門子手機(jī)部門最寶貴的財富就是西門子的那批研發(fā)人員。明基 并購西門子手機(jī)最主要的目的之一便是為了獲得西門子手機(jī)部門的核心技術(shù)和 專利以及整個研發(fā)團(tuán)隊，而明基擔(dān)心的也就是并購后原西門子手機(jī)部門人員的 流失。8若員工不能很好地接受和融入新東家的企業(yè)文化之中，對于有著原西 門子驕傲的員工而言，離職是必然的事情。而對于明基本身而言，更多的作為 市場導(dǎo)向型的企業(yè)，自身無法做到能很快地接手西門子手機(jī)部門的研發(fā)任務(wù)。 在這樣的情況下，明基最好的選擇便是保留原西門子的一切，讓研發(fā)人員不會 產(chǎn)生不適應(yīng)感。（3）市場的不相關(guān)性由于德國西門子手機(jī)部門所在的市場仍然是歐洲地區(qū)，而明基的主要優(yōu)勢 還是在亞洲地區(qū)

17、，在并購后并沒有太多的改變，所以保持原來的狀態(tài)、方式與 環(huán)境，各自為政，針對不同的市場采取不同的戰(zhàn)略發(fā)展，能在一定程度上降低 市場的風(fēng)險，也有利于并購初期的順利過渡。由此，明基收購西門子手機(jī)后的 新公司總部設(shè)于德國慕尼黑，接管并保持了在德國兩個廠的繼續(xù)運營。CEO繼 續(xù)由德國人尤科盟擔(dān)任，管理團(tuán)隊也基本保持不變。保留了原西門子手機(jī)的研 發(fā)團(tuán)隊，產(chǎn)品時程與規(guī)劃由德國方面主導(dǎo)?？瓷先ジ袷?000人的西門子手機(jī) 部門托管了 1000人的明基手機(jī)部門。3典型跨國并購成功案例分析-吉利收購沃爾沃就吉利汽車集團(tuán)而言，在完成并購之前,其主打汽車產(chǎn)品主要針對中低端用 戶市場，而之前隸屬于美國福特汽車公司的沃

18、爾沃汽車則一直為高端汽車消費者 提供產(chǎn)品。面對早在1937年就因業(yè)務(wù)擴(kuò)展從而一躍成為北歐最大汽車生產(chǎn)公司 的沃爾沃汽車，吉利集團(tuán)的并購無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。從并購?fù)瓿珊蟮陌l(fā)展?fàn)?況來看，沃爾沃公司的債務(wù)得到緩解，吉利集團(tuán)也得到海外并購帶來的好處。吉 利收購沃爾沃與明基收購西門子案例較為類似，但吉利采取的多項文化整合措 施有效緩解了文化沖突，具有一定的分析借鑒意義。3.1行為層面分析在行為層面上，對于人才培養(yǎng)，并購后的吉利汽車實行了 “千名研究生培 養(yǎng)計劃”，針對業(yè)務(wù)能力、外語能力、國際文化素養(yǎng)、國際法律等方面進(jìn)行培 訓(xùn)，側(cè)重外語能力與國際文化素養(yǎng)的培養(yǎng)主要就是為了與沃爾沃并軌。同時， 吉利還挑

19、選了一些員工到沃爾沃去工作。這樣一來能夠加強(qiáng)雙方的溝通交流， 有效化解文化沖突，二來也可以讓員工去學(xué)習(xí)沃爾沃先進(jìn)的管理理念、積累涉 及海外市場的經(jīng)驗，以在將來可以將這些理念更好地運用到吉利的管理中。 3.2物質(zhì)與制度分析在物質(zhì)與制度層面上，吉利保留了沃爾沃的精英研發(fā)團(tuán)隊、良好的工會組 織、有特色的運行網(wǎng)絡(luò)等，這些都表明了吉利尊重沃爾沃，愿意為并購的成功 而盡可能的融合雙方的企業(yè)文化的這種誠心誠意的態(tài)度。此外，吉利所提出的 “雙品牌”效應(yīng)也保障了原有沃爾沃員工的薪酬，使得他們的薪酬福利與原來 相比區(qū)別較小，甚至得到一定程度的提高。這些制度上的舉措能夠減少沃爾沃 員工的焦慮與不安全感，給沃爾沃的員

20、工一顆安心丸，減少并購后的離職現(xiàn) 象，從而減少知識資產(chǎn)的流失，提高沃爾沃員工的技術(shù)轉(zhuǎn)移意愿，有助于發(fā)揮 沃爾沃的主動性和創(chuàng)造性。3.3精神文化整合分析并購后的吉利提出建立具有尊重、適應(yīng)、包容和融合特點的新型企業(yè)價值 觀和文化體系。例如，并購后吉利把沃爾沃所奉行的“安全、低調(diào)、高品位” 價值觀、沃爾沃所強(qiáng)調(diào)的追求生活品質(zhì)、人與自然的和諧相處等等融入進(jìn)了吉 利的新企業(yè)價值觀中，提出了新的價值觀“以人為尊”。這一新型價值觀由于 既包括我國的傳統(tǒng)文化理念，又飽含瑞典文化理念，獲得了員工的廣泛認(rèn)可。 10吉利汽車從根源上將吉利與沃爾沃的雙方員工智慧與力量凝聚到一起去，得 到了吉利與沃爾沃雙方價值觀層面上

21、的高度認(rèn)同，形成了新的企業(yè)凝聚力。4跨文化管理啟示及建議4.1完善并購前的文化沖突評估目前，我國企業(yè)的并購?fù)煌馄蟮娘@性價值或者短期利益所吸引，而對 并購后的整合還缺乏足夠的認(rèn)識。特別是對于文化軟實力方面的整合還沒有一 個很好的評估與規(guī)劃。對于目標(biāo)企業(yè)的評估應(yīng)特別重視文化的研究，在簽訂并 購協(xié)議之前就應(yīng)通過組建調(diào)查團(tuán)隊，采用合理、系統(tǒng)和科學(xué)的方法，對并購目 標(biāo)的國家文化、企業(yè)歷史和發(fā)展戰(zhàn)略等深層次問題進(jìn)行調(diào)查與分析，識別并購 可能帶來的文化沖突，以及文化沖突所帶來的負(fù)面影響，充分研究雙方的文化 差異和共存點。求同存異，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)企業(yè)文化的有效對接，促進(jìn)企業(yè)文 化的整合與再造，促進(jìn)企業(yè)并購

22、順利實施。4.2正視文化差異，促進(jìn)價值觀共建不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的，消除 差異的方法也就不同。只有識別文化差異，才能采取針對性的措施。同時在此基 礎(chǔ)上，企業(yè)建立起共同的價值觀。共同的價值觀是整個企業(yè)文化的總基調(diào)。一旦 在企業(yè)內(nèi)部形成了基本價值觀,就能影響甚至確定國際企業(yè)文化中的各個層次。 11當(dāng)價值觀成熟后，將充分激發(fā)員工的覺悟，淡化甚至忽視文化沖突，極大地提高 企業(yè)的凝聚力，使得不同文化背景的員工因企業(yè)的微妙誘導(dǎo)而與集體聯(lián)動互動。 4.3培訓(xùn)管理人才，促進(jìn)跨文化交流讓各個層次的員工各方面進(jìn)行充分的溝通交流，同時注意企業(yè)中非正式組織 內(nèi)雙方員工工作和情感信息的有效互通。不斷的溝通使得雙方信息交流、意見 反饋的暢通無阻,從而增進(jìn)不同文化間的理解。而培訓(xùn)也是最基本和有效的手 段。例如文化敏感性訓(xùn)練，采用多種方式有針對性地使員工在短時間內(nèi)就能夠達(dá) 到基本的跨文化工作管理的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然在這個過程中，注意實現(xiàn)有效的管理也需 要重視激勵作用。4.4企業(yè)的戰(zhàn)略整合與文化融合有機(jī)統(tǒng)一企業(yè)文化的建設(shè)與整合決不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略以及技術(shù)發(fā)展的方向。我國 企業(yè)在走出去中也就意味著自身發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，或是為了獲取關(guān)鍵技術(shù)與資 源、或是為了打開國際市場等。在這些情況下，企業(yè)文化并不總是適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn) 略的，由于企業(yè)文化的剛性與連續(xù)性，往往很難針對新