財務管理和成本核算

1、財務管理和成本核算第1頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三本次培訓目的從財務管理的角度分析生產(chǎn)工段的成本控制與核算，提高后備工段長的成本管理意識。理論聯(lián)系實際，如何進一步挖掘公司的利潤成本空間。第2頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三緒 論 根據(jù)公式利潤=收入-成本可知，企業(yè)獲取利潤主要有兩種方式：一是增加銷售收入（從企業(yè)外部考慮）；二是降低產(chǎn)品成本（從企業(yè)內(nèi)部考慮）。 我公司的主導產(chǎn)品鋁貯液器和膨脹閥銷售也面臨著較大的壓力,人民幣的持續(xù)升值壓縮了產(chǎn)品的利潤空間(例如今年以來已上升將近6%),市場的飽和導致競爭的加劇(成熟市場有先期進入者和爭奪新興市場,

2、要想占有市場勢必要降低銷售價格).而我公司為新成立的,內(nèi)部成本的降低有很大的空間,所以我們應從內(nèi)部著手,制定持續(xù)的降成計劃. 這也就是我們開展這次培訓的原由。第3頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三講課思路成本的概念、分類成本控制的途徑、方法總結明白有哪些成本可以控制可以通過什么方法降低成本對成本有一個清楚的認識得出成本控制與成本降低的異同以及對企業(yè)的實際作用第4頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三下面進入第一講第5頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三第一講：成本的概念及分類 本講重點：成本的概念成本的分類第6頁，共72頁，2022年

3、，5月20日，9點14分，星期三引 言要對成本進行合理的控制和降低，首先必須了解成本的基本概念，而大家往往對成本這個詞只有一個抽象的理解，至于成本具體由哪些項目構成，不太清楚，為此本講將對成本的定義作簡單、明確的闡述。 第7頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三1、成本的概念廣義的成本是指企業(yè)為生產(chǎn)各種產(chǎn)品而支出的各項耗費之和。它包括企業(yè)在生產(chǎn)過程中的原材料、燃料、動力的消耗，勞動報酬的支出（工資及福利費），固定資產(chǎn)的折舊，設備用具的損耗等等。第8頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三2、成本的分類成本可以簡單的分為直接生產(chǎn)成本和間接生產(chǎn)成本，本次講座對與大

4、家密切相關的直接生產(chǎn)成本進行詳細介紹。構成直接生產(chǎn)成本的要素包括直接材料、直接人工及制造費用，直接材料主要包括原材料、輔助材料、包裝物等等，直接人工包括生產(chǎn)工人的工資及福利費，制造費用包括車間管理人員的工資及福利費、固定資產(chǎn)的折舊以及其他耗費等。成本分類圖 第9頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三成本分類圖廣義成本直接生產(chǎn)成本間接生產(chǎn)成本直接人工直接材料制造費用生產(chǎn)工人工資福利費等原材料輔助材料包裝物等車間管理人員工資固定資產(chǎn)折舊費其他耗費第10頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三本講總結成本是指企業(yè)為生產(chǎn)各種產(chǎn)品而支出的各項耗費之和。 成本可以簡單的分

5、為直接生產(chǎn)成本和間接生產(chǎn)成本。 第11頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三什么叫成本？成本是由什么組成的？ 思考題第12頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三第一講到此結束第13頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三第二講：成本的核算及差異分析 本講重點：我公司的成本核算體系 標準成本的核算 成本的差異分析 第14頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三引 言 前面對成本的基本概念進行了初步了解，下面將簡要介紹我們公司的標準成本核算體系。舉例說明標準成本中各要素的構成，并對標準成本和實際成本進行差異分析，讓大家知道自己在現(xiàn)

6、在或將來的工作崗位上有那些成本是可以控制的。第15頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三1、我公司的成本核算體系我公司采用的是標準成本制度，是根據(jù)本企業(yè)的自身組織機構，將某種產(chǎn)品在其生產(chǎn)過程中所經(jīng)過的并且有投入、產(chǎn)出的單元作為成本核算的主體進行單獨核算的一種管理機制。標準成本制度的實質是依靠職工辦企業(yè)、管企業(yè)，使全體職工都關心產(chǎn)品成本，保證企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和個人收入的增加。第16頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三我公司的成本核算體系首先我公司根據(jù)產(chǎn)品類別劃分了成本核算主體，并對其進行考核以衡量其績效，分清各個主體的責任。公司將冷凝器、壓力開關電磁閥、金

7、加工、貯液器裝配,膨脹閥裝配作為二級核算主體，各車間部門又對流水線或班組進行明細核算，這樣流水線或班組就成為了三級核算主體。這樣既能考核二級核算主體的績效又能考核三級核算主體的績效。 公司車間（部門）流水線（班組）二級 核算主體三級 核算主體一級 核算主體第17頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三2、標準成本的核算成本核算指標是根據(jù)不同主體下的不同產(chǎn)品指標制定的。它分為額定料標準、工時計價標準、經(jīng)費計價標準和報廢成本。 第18頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三以膨脹閥閥體這個零件為例，講解標準成本的核算閥體的工序如下: 第19頁，共72頁，2022年，

8、5月20日，9點14分，星期三第20頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三2.1 直接材料標準 直接材料是指構成產(chǎn)品實體的原材料、輔助材料。直接材料成本由兩方面構成，即料的數(shù)量標準和料的價格標準。數(shù)量標準是根據(jù)現(xiàn)有的管理水平和現(xiàn)行的生產(chǎn)技術條件及工藝水平下，生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所需的料的實物數(shù)量，包括生產(chǎn)設計用量、生產(chǎn)中必要的損耗和正常損失所必要的材料。價格標準由成本部門根據(jù)市場情況制定，一般半年或一年變動一次。例如:單個閥體的標準重量是181.17g。標準價格是2.465分/克。那么本道工序投入的原材料成本價為181.17克2.465分/克=446.58分。 回圖表第21頁，共

9、72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三2.2 工時計價標準工時計價是指生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品直接進行加工，所發(fā)生的人工成本，同樣是由數(shù)量標準和價格標準構成。數(shù)量標準是指在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術水平和生產(chǎn)條件下生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所需要的工時，它包括直接對產(chǎn)品加工的工時，工人必要的休息時間，排除故障的必要時間。我公司的工時計價標準是0.12分/秒（含福利費）。例如：在精加工這道工序，工時的標準是90秒，那么完成一件將得到90秒0.12分/秒=10.8分的報酬。 回圖表第22頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三2.3 制造費用標準制造費用包括車間管理人員工資、水電費、勞動保護費、修理

10、費、油料、工裝夾具、刀具、零星費用等等。測算出一年所需要的經(jīng)費和公司全年的生產(chǎn)工時就能得出制造費用標準了。例如：經(jīng)測算,目前我公司的制造費用率為0.0924分/秒?；貓D表第23頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三2.4 報廢成本報廢成本由報廢率和本道工序報廢時累計成本決定的。報廢率是根據(jù)本工藝的技術及工人操作規(guī)程測算出來的。例如：閥體在精加工這個工序時有0.7%的報廢，此時的累計成本為503.71分，那么報廢成本為503.71分0.1%=3.53分。從閥體的零件工序圖我們可以得出它的標準成本是604.53分，其中直接材料成本為476.584分，直接人工成本為58.56分，制

11、造費用為45.09分，報廢成本為24.29分?；貓D表第24頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三3、成本差異的分析上面的講述使我們知道了怎樣核算一個零件的標準成本。成本有了這樣的一個標準，我們就可以將實際發(fā)生的成本與它進行比較從而來達到控制成本的目的。 成本差異=實際成本-標準成本 =實際數(shù)量實際價格-標準數(shù)量標準價格 第25頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三3.1直接材料成本差異分析 直接材料實際成本與標準成本之間的差額，是直接材料成本差異。該項差異形成的基本原因有兩個：一是價格脫離標準；二是用量脫離標準。前者按實際用量計算，成為價格差異；后者按標準價

12、格計算，稱為數(shù)量差異。材料價格差異=實際數(shù)量（實際價格標準價格）材料數(shù)量差異=標準價格 （實際數(shù)量標準數(shù)量）第26頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三例：假如5月生產(chǎn)該閥體10000只，使用材料1900000克,材料的單價為2.362分/克.已知單只閥體的標準材料181.17克,標準價格為2.465分/克,每個彎管的材料是446.584分。依據(jù)上述公式計算：直接材料價格差異=1900000（）=(-1957.0)元直接材料數(shù)量差異=2.465 （190000010000181.17）= 2176.60元直接材料成本差異=直接材料價格差異直接材料數(shù)量差異 =219.6元 也可

13、以這樣計算：直接材料差異=實際成本標準成本 =19000002.36210000446.584 =219.6 元第27頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三從上例得出 從上例可以看出，生產(chǎn)10000只該閥體材料成本增加了219.6元，每只增加2.196分，其中，材料價格差異是在采購過程中客觀形成的，應由采購部門負責說明。生產(chǎn)部門應該考慮如何把數(shù)量的差異和報費引起的成本增加控制好。形成材料數(shù)量差異的原因有很多，如操作失誤、新工人上崗多用材料、機器或工具的誤差較大、報費率的異常變化等等。 我公司的產(chǎn)品原材料在投入和產(chǎn)出存在較大的差距，控制直接材料成本能大量降低公司成本。所以生產(chǎn)部

14、門要仔細研究，減少材料的損耗和浪費。 第28頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三3.2 直接人工成本差異分析 直接人工成本差異，是指直接人工實際成本與標準成本之間的差額。它也分為“價差”和“量差”兩部分。價差是指實際工資率脫離標準工資率，其差額按實際工時計算確定的金額，又稱為工資率差異。量差是指實際工時脫離標準工時，其差額按標準工資率計算確定的金額，又稱人工效率差異，其計算公式如下：工資效率差異=實際工時（實際工資率標準工資率）人工效率差異=標準工資率 （實際工時標準工時）第29頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三例：假如5月生產(chǎn)產(chǎn)品10000件，實際使

15、用工時5000000秒，支付工資610000分；直接人工的標準成本是58.56分/件（每件產(chǎn)品標準工時為488秒，標準工資率為0.12分/秒。按上述公式計算：工資率差異=500萬秒(61萬分/500萬分-0.12）=100元人工效率差異=0.12 (500萬分48810000)=144元工資率差異與人工效率差異之和，應當?shù)扔谌斯こ杀究偛町?人工成本差異=工資率差異人工效率差異=100144=244元也可以這樣計算：人工成本差異=實際人工成本標準人工成本 =6100-10000*488*0.12=244元第30頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三說 明工資率的差異原因有工資率

16、的調(diào)整、出勤率的變化、加班及其它(如新勞動法的實施)等等，原因比較復雜而且比較難以控制。一般說來，應歸屬于人事勞動部門管理。直接人工效率差異的形成原因，包括工作環(huán)境不良、工人經(jīng)驗不足、勞動情緒不佳、新工人上崗太多、機器設備故障多，計劃安排不當、產(chǎn)品的返工太多等等。第31頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三3.3 制造費用分析制造費用可以分為可變費用和不可變費用，不可變費用主要包括固定資產(chǎn)和廠房折舊等,可變費用包括水,電,氣,油料,工裝夾具,刀具,零星物資,維修,勞動保護用品以及差旅費等,這里不作重點介紹。但是，在工作中也要嚴格控制費用(特別是可變費用)的產(chǎn)生。對不在計劃中不

17、必要的費用堅決不要支出。 第32頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三3.4 報廢成本零件的報廢主要有三方面的原因：一是材料的缺陷，二是工人操作的失誤，三是機器設備精度不高。在生產(chǎn)過程中，應對不良品仔細分析，搞清責任。是材料不合格造成的報廢損失應向供應商索賠；是工人不認真操作或者不按工藝操作造成的，應向責任人索賠；是機器設備精度不夠造成的，我們應調(diào)整機器設備的精度或者進行維修。報廢對產(chǎn)品的成本影響很大，對此，我們應加強管理，仔細分析，使報廢率控制在既定范圍之內(nèi)。 第33頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三本講總結標準成本包含：直接材料標準；工時計價標準；制

18、造費用標準；報廢成本。 我公司采用的是標準成本制度，公司將冷凝器、壓力開關電磁閥、金加工、貯液器裝配、膨脹閥裝配五個車間(部門)作為二級核算主體，各車間(部門)又對流水線或班組)進行明細核算。 成本的差異分析：直接材料成本差異分析；直接人工成本差異分析；制造費用分析；報廢成本。其差異公式為：成本差異=實際成本-標準成本 第34頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三思考題例生產(chǎn)某產(chǎn)品400件，使用材料2500千克，材料單價為0.55元/千克；直接材料的單位產(chǎn)品標準成本為3元，即每件產(chǎn)品耗用6千克直接材料，每千克材料的標準價格為0.5元。試計算：（1）直接材料價格差異；（2）直接

19、材料數(shù)量差異；（3）直接材料成本差異；（4）請問生產(chǎn)部門管理人員可以通過控制以上哪一個差異以達到成本控制？并舉例說明在實際工作中如何進行控制？ 第35頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三第二講到此結束第36頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三第三講：成本控制與成本降低本講重點：成本控制與成本降低的區(qū)別 從料、工、費的角度，看我司生產(chǎn)過程的成本控制 成本降低的途徑 第37頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三引 言對成本的一系列認識，我們最終的目的是：在工作現(xiàn)場對成本進行合理控制，以達到成本降低的目的。下文將首先講述成本控制與成本降低的區(qū)

20、別，緊接著從料、工、費的角度，具體探討我司生產(chǎn)過程的成本控制，最后從宏觀理論上闡述成本降低的途徑。 第38頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三1、成本控制與成本降低的區(qū)別成本降低是指為降低成本而作出的努力，它與成本控制有以下區(qū)別：1、成本控制以完成預定成本限額為目標，把成本控制在標準之內(nèi)就算完成任務，而成本降低以成本最小化為目標，成本降低永無止境；2、成本控制僅限于有成本限額的項目，而成本降低不受這種限制，涉及企業(yè)的全部活動；3、成本控制是在執(zhí)行決策過程中努力實現(xiàn)成本限額，而成本降低應包括正確選擇經(jīng)營方案，涉及制定決策過程，包括成本預測和決策分析；4、成本控制是指降低成本支

21、出的絕對額，固又稱絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。 第39頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三成本控制與成本降低的區(qū)別以完成預定成本限額為目標，把成本控制在標準之內(nèi)就算完成任務 。 僅限于有成本限額的項目。是在執(zhí)行決策過程中努力實現(xiàn)成本限額。 是指降低成本支出的絕對額，固又稱絕對成本控制 以成本最小化為目標，成本降低永無止境 。不受這種限制，涉及企業(yè)的全部活動。包括正確選擇經(jīng)營方案，涉及制定決策過程，包括成本預測和決策分析 。還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關系，以

22、求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制 成本控制成本降低第40頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三公司產(chǎn)品構成及工藝流程 我公司銷售的產(chǎn)品包括膨脹閥,貯液器,冷凝器,壓力開關,電磁閥.由于汽車行業(yè)的特點,幾乎每一款車型,都要有不同的膨脹閥,貯液器,冷凝器等產(chǎn)品,造成了公司產(chǎn)品線漫長,雖然公司技術部門對產(chǎn)品進行了大致的分類同時對有些工序進行剔除、合并和修改，但由于客戶提出新的產(chǎn)品類型以及對產(chǎn)品的技術要求提高，公司的產(chǎn)品類型以及生產(chǎn)流水線都有增加，在一定的程度上，擴大了生產(chǎn)規(guī)模，增加了投入(例如,杭州米克朗專機能夠加工異型閥,過冷式貯液器的增加)

23、。這就說明，隨著產(chǎn)品品種的增加，產(chǎn)品的成本核算及成本控制也漸趨復雜。 第41頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三成本控制的不足之處盡管,標準成本制度的實質是依靠職工辦企業(yè)、管企業(yè)，使全體職工都關心產(chǎn)品成本，保證企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和個人收入的增加。目標是以計劃成本為依據(jù),結合車間(工段)的內(nèi)部成本控制考核體系,將定額責任分解到班組或個人進行考核.然而,實際上車間(工段)的成本控制并不完善，并沒有落到實處.從目前而言,這與成本控制目標沒有落實到車間(工段)有很大的關系.這就造成了公司與車間(工段),車間(工段)與班組或個人的成本核算和控制上的脫節(jié).這種粗放的成本管理缺乏一套嚴密

24、的成本控制體系,要想有效的控制成本,持續(xù)地降低成本是有很大的難度的.第42頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三生產(chǎn)車間是成本控制的主要責任單位生產(chǎn)車間是成本控制的主要責任單位，產(chǎn)品成本的絕大部分在車間內(nèi)形成，生產(chǎn)現(xiàn)場成本控制主要應由車間組織實施。目前，我公司擬將責任成本落實到各車間(部門)和工段，再加上ERP在采購、庫存方面的運用,為整個公司的成本控制由靜態(tài)管理逐漸向動態(tài)管理轉化，由粗放管理向集約管理轉化，奠定堅實的基礎。 第43頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三多級核算成本控制體系車間可以建立職能小組，配備受過專業(yè)訓練的成本核算人員，負責車間一級的具

25、體的業(yè)務職能，并負責指導工人開展成本控制活動。車間主任、工段長是當然的車間成本控制的負責人。生產(chǎn)班組是企業(yè)進行生產(chǎn)活動的最基層組織，成本中的物耗和工時消耗大部分在班組發(fā)生。班組成員對生產(chǎn)活動了解得最直接最具體，他們對物資和勞動力的消耗情況最清楚，因此也最能提出改進措施，所以班組也應該確定為責任單位（即作為三級成本中心）。通過班組可以進一步把控制目標分解到個人，實行人人控制，全員參與。這樣就形成了公司考核車間(部門)，車間考核班組，班組考核個人的成本控制體系。 第44頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三2.1 原材料等可變成本的控制車間對材料的控制要抓住兩頭:一頭是領料發(fā)料，

26、另一頭是實際消耗核查。領料是與工人本崗位無關的生產(chǎn)準備工作，屬于輔助生產(chǎn)活動，由車間負責既可節(jié)省操作工人的時間，又可嚴把定額領料關。分析投入與產(chǎn)出比，核查實際消耗可以發(fā)現(xiàn)材料定額是否合理，操作中是否有浪費。因此要求車間管理人員抓好工段、班組的日報工作，經(jīng)常深入工段、班組掌握第一手資料，協(xié)助工段、班組做好日常的成本預測，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，迅速研究改進措施，把可能產(chǎn)生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關的責任單位，以利于及時采取糾正措施，達到事中控制的目的 。第45頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三以膨脹閥產(chǎn)品為例公司的金加工車間和膨脹閥裝

27、配車間存在相互的零部件、產(chǎn)成品相互轉移的關系，在進行二級成本核算時，可利用ERP中的庫存系統(tǒng)作為平臺，嚴格劃分兩車間的成本責任。對于車間內(nèi)部的三級成本核算中心班組，即成本責任分配到個人，只有個人的成本目標實現(xiàn)了，才會為車間的二級成本的完成做保障，進而為整個公司成本指標的完成提供保證。生產(chǎn)過程中嚴格劃分料廢、工廢，由于材料質量引起的報廢應由采購部門承擔，由人工引起的報廢由個人承擔。 第46頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三燃料動力車間對燃料動力，即對水、電、氣的管理也要有定額。此外，燃料動力消耗水平與加工工藝有關，改進工藝可以降低能耗。 第47頁，共72頁，2022年，5月

28、20日，9點14分，星期三2.2 人工成本控制人工成本在傳統(tǒng)上作為可變成本，理由是車間人工成本與產(chǎn)量成正比。產(chǎn)量高的可多雇工人，低了可少用工人。現(xiàn)在很多企業(yè)實行工資總額承包，人工成本與產(chǎn)量的關系變復雜了?？赏ㄟ^考核勞動生產(chǎn)率來控制人工成本，工資增長率必須低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。改進生產(chǎn)組織形式，改進操作方法，提高人工作業(yè)率，提高工時利用率是提高勞動生產(chǎn)率的有效途徑。 第48頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三 公司的ERP工資核算模塊為了有效的控制車間定額人員的工資總量，對車間實行產(chǎn)量工資發(fā)放，即按交庫成本工資含量的總額進行計算，將總額核定給車間，由車間進行考核分配。對人

29、工成本控制不善引起的超支，車間將無法向公司結算，這就形成了公司對事業(yè)部的一級人工成本考核。 二級成本中心建立以后，車間管理人員、技術人員進行及時溝通分析,制定出自己內(nèi)部合理有效的考核指標，每月對工人的實際發(fā)放工資、計劃核定工資、以及產(chǎn)出數(shù)進行分析，把工資比較縱向細分到車間、工段、班組，橫向細分到各工序，進而對人工費用進行更嚴格更有效的適時監(jiān)控。 現(xiàn)階段公司并沒有按產(chǎn)量工資進行發(fā)放,而是產(chǎn)量工資結合手工產(chǎn)品流轉卡單進行發(fā)放,造成一部分額外工資的發(fā)放,同時公司并沒有將產(chǎn)量工資定額給車間.公司的人工費用在產(chǎn)品成本中所占的比例還是比較大的,如何合理有效的控制人工工資總量,將是每個企業(yè)員工共同關心的問題

30、.第49頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三存在的問題在車間里，有部分工人由于工作效率過高，而不得不把速度放慢（沒產(chǎn)品做時，會受到批評），如果排除那種違規(guī)操作的可能，這種情況極大的影響了生產(chǎn)效率，也有一些瓶頸工序制約了流水線的生產(chǎn)節(jié)奏,這說明，流水線作業(yè)中的工序銜接還存在問題，這就需要現(xiàn)場的管理人員及時發(fā)現(xiàn)問題，并聯(lián)系技術人員對工序進行適當改進，或者對該工序的工資進行適當調(diào)整。第50頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三2.3 車間費用控制車間費用屬于間接費用，對它的控制比對直接成本要復雜一些。除輔助材料、管理人員工資等少數(shù)科目外，多數(shù)科目不易計算定額。車

31、間費用可分為固定費用和半可變費用，可分開處理。但只要提高對成本控制的認識，設置車間費用明細賬，登記每一筆費用支出，經(jīng)常分析費用支出的合理性，最終可以確定消耗定額。 第51頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三對于輔助材料的領用，比如專用刀具的管理,目前公司的經(jīng)驗值得推廣:為了專用刀具的管理,金加工車間專門設立了刀具間,配備了專門的管理人員,按照產(chǎn)品建產(chǎn)了專用刀具臺帳:一,按領用人既使用人的原則,可以實時監(jiān)控每把刀具的使用磨損情況,如可加工產(chǎn)品數(shù)量,刀具的修磨加工數(shù),假如發(fā)生斷刀,可以由車間管理人員,技術人員分析是操作者違反操作規(guī)程引起還是刀具本身的質量問題引起的:是違反操作規(guī)

32、程引起的應將責任落實到個人,實行獎罰,是刀具質量引起的,應由技術人員進行進一步的分析(是設計問題應改進設計,是刀具的制造,材料引起的,向供應商索賠,要求供應商整改,杜絕再次出現(xiàn)類似問題)二,設立了報警庫存數(shù),當庫存低于報警數(shù)時,信息及時傳遞給計劃和采購部門,及時補充庫存,保證生產(chǎn)的正常進行.(對于采購周期長進口物品更有意義)三,規(guī)范了刀具的采購,修磨,報廢的審批程序,做到有章可循.目前經(jīng)過IE部門的努力,將該經(jīng)驗推廣到了包裝物品的管理.比如油料, 車間憑計劃員在月初針對該月的產(chǎn)量排出計劃，由專門的領料人憑借車間開出的出庫單（A）到公司原材料/油化倉庫領料，并帶著公司倉庫開出的出庫單（B）和物料

33、到相應的車間倉庫，車間倉庫保管員編制相應的入庫單和并在輔料出庫時審核出庫單（A）。當前，對輔助材料的領用和出庫及使用并沒有進行有效的控制.沒有計劃,存在著要用多少就領多少的現(xiàn)象關于輔助材料在生產(chǎn)過程中的使用情況，假如建立二級成本核算中心，車間管理人員應該將輔助材料的使用納入控制范圍，進行月報/季報。對于機修費用、辦公用品等費用的控制，車間也應該有規(guī)定的審批程序,做到有章可循。 第52頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三 假如車間建立二級成本核算中心后，將車間費用中能落實成本責任的費用進行落實，如，領用輔料、車間管理人員的工資、辦公用品、機修費用、勞動保護用品、電話費等。不能

34、劃分成本責任的，用工時、產(chǎn)量等進行分攤，或者先由公司承擔，如;在制品占用資金的利息費用等。 建立以內(nèi)部索賠制度為核心的責任考核辦法，針對成本目標和成本責任，考核做到橫向到邊、縱向到底，定位、定量、定時。按照成本費用責任層次和管理環(huán)節(jié)，制定考核標準，開展全員、全過程的管理，實行工資與績效掛鉤，按規(guī)定兌現(xiàn)獎罰，把目標責任成本費用管理責任通過車間的管理系統(tǒng)落到實處，以較少的物化勞動和活勞動耗費，取得較大的經(jīng)濟效益，不斷降低成本，提高企業(yè)管理水平。 第53頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三 當然，我上面所提到的一些具體工作如果能夠做到實處，對成本控制的完善肯定能起到一定的作用，但

35、是，車間沒有專門的成本核算員,這就需要車間主任、工段長掌握一定的成本控制知識，并運用于實際工作。把成本管理做細、做好.第54頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三如何對待廢品對于廢品的出現(xiàn)，我們持相對的態(tài)度，廢品率是允許存在的，但我們必須能夠在力所能及的范圍內(nèi)將其降到最低。公司產(chǎn)品的每一道工序都很重要，只有上一道工序的質量得到保證，才會為下一道工序的高的合格率打下基礎，才能為最終的產(chǎn)品創(chuàng)造高的品質。這當中又涉及到工人的技術、物料的質量。 第55頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三通過培訓提高員工素質，降低廢品率 在工人方面加強培訓，建立良好的激勵機制。對于

36、廢品率高、容易出現(xiàn)廢品的工序，應找到技術上的原因，給予特殊管理，進行技術創(chuàng)新，力求將廢品率控制到最低。有些工人為完成工作量或消極怠工現(xiàn)象，一個疏忽就會制造出一個廢品，如最近出現(xiàn)的氣箱頭末擰緊問題.有的工人因為技術不熟練，也會產(chǎn)生大量的廢品，(例如手工焊接) 所以，在工人技能及綜合素質的培養(yǎng)上應該加強，在技術上進行培訓的同時，可讓有經(jīng)驗的老工人給年輕的工人進行實務上的指導。對一些熟練的、資格老的、產(chǎn)出合格率高的操作工進行獎勵，違規(guī)操作者進行嚴厲地處罰。某些崗位上，工人過高的流動性也是廢品率高的原因。實際上，企業(yè)員工的綜合素質對于一個企業(yè)來說，無論從企業(yè)文化上，還是生產(chǎn)效率上，都是至關重要的。第5

37、6頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三提升產(chǎn)品的質量產(chǎn)品的質量是一個企業(yè)全方位綜合素質的體現(xiàn)，集企業(yè)的文化、技術、管理于一身。公司應將全面質量管理體系的精髓滲透至公司上下，當然，目前公司所貫徹實施的“6S”活動是先進的生產(chǎn)管理理念，也是全面質量管理精神的體現(xiàn)。對于一個企業(yè)來說，核心競爭力的主題是產(chǎn)品，產(chǎn)品的質量就是競爭戰(zhàn)略實施的目標?！敖裉斓馁|量就是明天的市場”，是三花人“顧客為本”的價值取向和“迅速反應，立即行動”的作風的綜合體現(xiàn)。第57頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三3、成本降低的途徑 消除不必要的價值流降低各個價值流的資源消耗 提高資金流系統(tǒng)、

38、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率 通過ERP來降低成本 第58頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三3.1 消除不必要的價值流 企業(yè)內(nèi)部的價值流包括：市場信息收集、產(chǎn)品設計策劃、科研、生產(chǎn)、采購、市場營銷、產(chǎn)品維護、顧客服務等等，然而并非所有的價值流都能增加產(chǎn)品的價值，例如庫存并不能增加最終產(chǎn)品的價值，所以應該盡量消除不能增加價值的價值流。 第59頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三3.2 降低各個價值流的資源消耗 要想降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個價值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)濟效益差的最根本原因在于產(chǎn)品成

39、本過高；而成本過高的原因又在于企業(yè)內(nèi)部的二級核算計劃價格低于市場價格，市場信號不能傳送到企業(yè)內(nèi)部，從而使企業(yè)內(nèi)部的二級單位只是埋頭生產(chǎn)，不關心成本效益。要想使企業(yè)內(nèi)部供、產(chǎn)、銷各個部門都圍繞提高企業(yè)效益的總目標，為企業(yè)的總目標服務，必須使內(nèi)部各個部門感受市場的壓力，將市場的風險分解到每個職工身上。 第60頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三邯鋼集團的做法邯鄲鋼鐵集團以本單位歷史水平和同行業(yè)先進水平為依據(jù)，以市場價格為基礎，對廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項指標進行核定，在企業(yè)內(nèi)部一個工序一個工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部價格和內(nèi)部利

40、潤；然后再把這些指標層層分解落實到每一個車間、職能科室、班組直到每個職工；然后將這些指標與每個責任中心簽訂協(xié)議書，使責、權、利相結合，指標完成情況與獎罰掛鉤。邯鋼通過推行“模擬市場核算，實現(xiàn)成本否決”的經(jīng)營機制，實現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。第61頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三降低資源消耗尤其要注意降低時間資源的消耗 計算機領域的新秀戴爾公司就是通過降低庫存、提高各個價值流的速度以及價值流連接的速度，實現(xiàn)了從生產(chǎn)到獲得現(xiàn)金流的時間的最小化，大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90是公司、學校和政府，它只有在收到定單后再裝配機器，戴爾公司在美國沒有經(jīng)銷商，也基本上沒有庫存，由于

41、計算機的零部件的價格下降得很快，因而大大地降低了庫存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強大的芯片并無關系，公司也并沒有重大的技術創(chuàng)新，僅僅通過降低成本并將由此獲得的價值讓度給顧客的經(jīng)營策略獲得了成功。90年代出現(xiàn)的先進的生產(chǎn)管理方式精益生產(chǎn)（LeanProduction）、適時生產(chǎn)（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力圖壓縮企業(yè)內(nèi)部的時間成本，并取得了一定的成功。第62頁，共72頁，2022年，5月20日，9點14分，星期三3.3 提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率 要提高整個系統(tǒng)的運行效率，降低企業(yè)的成本，必須讓價值流真正流動起來。為此，必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識流系統(tǒng)的運行效率，因為，任何一個流系統(tǒng)的遲滯都將帶來整個企業(yè)系統(tǒng)效率的低下。對這些流系統(tǒng)進行再造，將企業(yè)的組織結構劃分為以資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等為組成部分的結構，對原來相對流動效率低下的物流系統(tǒng)進行改造，