單晶硅材料項目生產(chǎn)運作流程分析

1、泓域/單晶硅材料項目生產(chǎn)運作流程分析單晶硅材料項目生產(chǎn)運作流程分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113413645 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113413645 h 2 HYPERLINK l _Toc113413646 二、 行業(yè)技術(shù)水平 PAGEREF _Toc113413646 h 4 HYPERLINK l _Toc113413647 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113413647 h 5 HYPERLINK l _Toc113413648 四、 生產(chǎn)運作流程描述 PAGEREF _Toc113413648 h 5

2、 HYPERLINK l _Toc113413649 五、 生產(chǎn)運作流程的類型 PAGEREF _Toc113413649 h 6 HYPERLINK l _Toc113413650 六、 管理的有效性和效率 PAGEREF _Toc113413650 h 8 HYPERLINK l _Toc113413651 七、 管理者的作用 PAGEREF _Toc113413651 h 9 HYPERLINK l _Toc113413652 八、 管理的定義 PAGEREF _Toc113413652 h 10 HYPERLINK l _Toc113413653 九、 管理的任務(wù) PAGEREF _T

3、oc113413653 h 11 HYPERLINK l _Toc113413654 十、 設(shè)施的布置 PAGEREF _Toc113413654 h 12 HYPERLINK l _Toc113413655 十一、 設(shè)施選址 PAGEREF _Toc113413655 h 14 HYPERLINK l _Toc113413656 十二、 物料需求計劃 PAGEREF _Toc113413656 h 17 HYPERLINK l _Toc113413657 十三、 綜合生產(chǎn)計劃 PAGEREF _Toc113413657 h 25 HYPERLINK l _Toc113413658 十四、 公

4、司簡介 PAGEREF _Toc113413658 h 28 HYPERLINK l _Toc113413659 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113413659 h 29 HYPERLINK l _Toc113413660 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113413660 h 30 HYPERLINK l _Toc113413661 十五、 項目進度計劃 PAGEREF _Toc113413661 h 30 HYPERLINK l _Toc113413662 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113413662 h 30 HYPERLIN

5、K l _Toc113413663 十六、 項目經(jīng)濟效益 PAGEREF _Toc113413663 h 31 HYPERLINK l _Toc113413664 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113413664 h 32 HYPERLINK l _Toc113413665 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113413665 h 33 HYPERLINK l _Toc113413666 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113413666 h 35 HYPERLINK l _Toc113413667 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _To

6、c113413667 h 37 HYPERLINK l _Toc113413668 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113413668 h 40產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析立足京津冀三地創(chuàng)新功能定位，以推動科技創(chuàng)新為核心，強化協(xié)同創(chuàng)新支撐，完善區(qū)域創(chuàng)新體系，吸引京津創(chuàng)新資源，積極推動科技園區(qū)、創(chuàng)新基地、技術(shù)市場、轉(zhuǎn)化基金、創(chuàng)新聯(lián)盟共建共享，為建設(shè)創(chuàng)新型河北提供有力支撐。（一）強化協(xié)同創(chuàng)新支撐協(xié)作共建科技創(chuàng)新園區(qū)，吸引和利用京津高端創(chuàng)新資源，鼓勵各地加強與京津知名產(chǎn)業(yè)園區(qū)、企業(yè)總部、科研院所校的合作，采取一區(qū)多園、總部孵化基地、整體托管、創(chuàng)新鏈合作等模式，合作共建產(chǎn)業(yè)園區(qū)和科技成果孵化基地。聯(lián)合打造

7、區(qū)域創(chuàng)新聯(lián)盟，圍繞全省產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，鼓勵我省優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合京津企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、高等院校、科研院所等，共同組建若干產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟。推動建立京津冀知識產(chǎn)權(quán)保護合作聯(lián)盟，共建區(qū)域知識產(chǎn)權(quán)保護協(xié)作網(wǎng)、專利信息平臺和知識產(chǎn)權(quán)專家?guī)?，交叉許可和共享知識產(chǎn)權(quán)。協(xié)同突破關(guān)鍵共性技術(shù)，圍繞產(chǎn)業(yè)升級、污染防治、節(jié)能減排、水資源等領(lǐng)域，與京津開展關(guān)鍵共性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)和應(yīng)用研究，共同承擔(dān)國家重大科研項目，共建科技研發(fā)中心，形成一批具有國際國內(nèi)領(lǐng)先水平的標(biāo)志性成果。（二）完善區(qū)域創(chuàng)新體系培育技術(shù)創(chuàng)新主體，依托我省高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，積極引進京津科技企業(yè)和研發(fā)機構(gòu)，設(shè)立成果轉(zhuǎn)化企業(yè)和分支機構(gòu)；加強與京津企業(yè)總部和研發(fā)

8、機構(gòu)合作，組建集研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化為一體、企業(yè)化運作的科技創(chuàng)新平臺。完善科技成果轉(zhuǎn)化服務(wù)體系，按照“共建共享、互聯(lián)互通”的原則，推進京津冀技術(shù)市場一體化建設(shè)，加快構(gòu)建“線上線下結(jié)合、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、服務(wù)規(guī)范”的技術(shù)交易市場網(wǎng)絡(luò)，加快京津冀技術(shù)轉(zhuǎn)移協(xié)同創(chuàng)新聯(lián)盟、京津冀技術(shù)交易河北中心、石家莊科技大市場、承德河北大數(shù)據(jù)交易中心和唐山科技中心等建設(shè)，做強一批專業(yè)化、社會化、市場化的技術(shù)轉(zhuǎn)移機構(gòu)，培育壯大技術(shù)經(jīng)紀(jì)人隊伍，為科技成果轉(zhuǎn)化提供集成服務(wù)。（三）用足用好京津創(chuàng)新資源推進創(chuàng)新平臺合作，圍繞我省科技創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，采取企業(yè)主導(dǎo)、院校協(xié)作、多元投資等模式，與京津聯(lián)合建立一批高水平重點實驗室、工程技術(shù)研究中心

9、、企業(yè)技術(shù)中心、科技企業(yè)孵化器和檢驗檢測機構(gòu)。加強與北京交通大學(xué)合作，打造“軌道交通綜合試驗基地”和“北京交通大學(xué)軌道交通海濱綜合研發(fā)實驗基地”。引進用好京津人才智力，加強區(qū)域?qū)I(yè)技術(shù)人才制度銜接，搭建專業(yè)技術(shù)人才信息共享平臺，健全跨區(qū)域人才流動機制，實施科技英才“雙百雙千”推進工程，開展京津冀創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師河北行行動計劃，支持京津高校在我省建立高技能人才實訓(xùn)基地，吸引京津高端人才和團隊到河北創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。促進科技資源共享，建立京津冀科技創(chuàng)新資源共享網(wǎng)絡(luò)，推動京津重點實驗室、大型科研儀器設(shè)備、重大科技基礎(chǔ)設(shè)施、重大科學(xué)工程等向我省開放，推動三地科技文獻、科技成果和專利信息、科技專家等基礎(chǔ)性信息資源聯(lián)網(wǎng)共

10、享。行業(yè)技術(shù)水平與發(fā)達國家相比，我國石英坩堝行業(yè)起步較晚，雖然經(jīng)過多年的生產(chǎn)經(jīng)驗積累，部分工藝已達到國際先進水平，但總體而言，行業(yè)內(nèi)的工藝技術(shù)和產(chǎn)品與國外領(lǐng)先企業(yè)仍有一定的差距，例如在石英坩堝尺寸方面，少數(shù)外國企業(yè)已經(jīng)可生產(chǎn)直徑為40英寸的半導(dǎo)體用石英坩堝，而目前我國僅少數(shù)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)具備生產(chǎn)最大直徑40英寸石英坩堝的能力。目前國內(nèi)硅材料清洗領(lǐng)域基本屬于勞動密集型行業(yè)，自動化水平較低，只有少數(shù)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在部分重要工序上引進了自動化設(shè)備，其他中小企業(yè)基本屬于手工作業(yè)，自動化水平有待提升。近十年是硅片切割領(lǐng)域的核心技術(shù)已發(fā)生轉(zhuǎn)換，行業(yè)內(nèi)企業(yè)已由砂漿切割逐漸替換為金剛線切割，核心技術(shù)的轉(zhuǎn)變，也

11、導(dǎo)致了切削液工藝及技術(shù)的調(diào)整。近年來，隨著我國金剛線技術(shù)的趕超，與國外技術(shù)水平差距進一步縮小。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。生產(chǎn)運作流程描述流程分析中最基本、最典型的工具是流程圖。它能夠簡單明了地說明一個流程中包括哪些工作任務(wù)，這些任務(wù)之間的先后關(guān)系或并行關(guān)系，流程中的停頓、檢查、庫存等環(huán)節(jié)。選定要改進的流程以后，繪制流程圖是進行流程分

12、析的第一步，它可以使企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個階層的人員都清楚地看到企業(yè)的運作是如何進行的。這一點非常重要，因為一個生產(chǎn)運作流程往往跨越企業(yè)的多個部門、多個環(huán)節(jié)，而處于不同部門、不同環(huán)節(jié)的人員往往對整個運作流程到底是如何進行的并不容易看得很清楚，或者會有不同的認(rèn)識和理解。這也是流程運行中出了問題往往會導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)、各個部門互相推諉的原因之一。通過繪制流程圖，可以使大家清楚地看到整個運作流程的整體，從而統(tǒng)一認(rèn)識，這將是改進流程的基礎(chǔ)。生產(chǎn)運作流程的類型在設(shè)計運作流程之前，我們有必要將運作流程進行歸類。通過對運作流程的快速歸類，我們能看出運作流程之間的相同點和不同點。1.單步流程與多步流程將運作

13、流程歸類的第一步是分清它是單步運作流程還是多步運作流程。多步運作流程則有多組和流程相關(guān)的活動。作業(yè)指某一工作單元或工作位置上的一項，或多項活動的組合。當(dāng)存在多步流程的情況下，可能有阻塞、窩工等現(xiàn)象出現(xiàn)，同時某個作業(yè)因為能力限制而成為瓶頸，下面分別討論這幾種現(xiàn)象。阻塞：發(fā)生在因為無處存放剛完成的項目而使得活動必須停止時。窩工：發(fā)生在因無工作可做而使得這步的活動必須停止時。瓶頸：發(fā)生在工序能力小于其他工序能力時。一般來說是該道工序的能力不能滿足后道工序的生產(chǎn)而造成后道工序的窩工，該道工序則成為瓶頸。瓶頸限制了整個流程的產(chǎn)出。緩沖區(qū)：是指兩步之間的存儲區(qū)域，其中存儲的上一步的輸出物被優(yōu)先用于下一步，

14、從而使得各步可以獨立工作。如果上一步的輸出物直接進入下一步而沒有中間緩沖，那么我們就認(rèn)為這兩步是直接聯(lián)系的。如果這樣設(shè)計運作流程，最常見的問題就是阻塞和窩工。理論上，平行地運作兩個同類的活動將會使生產(chǎn)能力加倍。換句話說，兩套不同活動也許可以同時在同一工作單位上進行。在分析具有平行的活動或步驟的系統(tǒng)時，理解上下步之間的關(guān)系是很重要的。在平行運作流程可供選擇的情況下，比如說流程圖中的菱形圖案，從它里面出來的不同的運作流程應(yīng)按多大比例向不同的方向運行。有時兩條或兩條以上不同的運作流程可能終結(jié)于一個共同的庫存緩沖區(qū)。這通常表示兩條運作流程生產(chǎn)同類的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品歸于一個庫存緩沖區(qū)。如果平行運作流程的輸

15、出物不同，我們在流程圖中應(yīng)使用分離的庫存緩沖區(qū)。2.根據(jù)存貨生產(chǎn)的流程與根據(jù)訂單生產(chǎn)的流程對運作流程進行分類的另一種有用的方法是把運作流程分為根據(jù)存貨進行生產(chǎn)和根據(jù)訂單進行生產(chǎn)。根據(jù)存貨進行生產(chǎn)的特點是，生產(chǎn)成品放入倉庫中，然后根據(jù)顧客的訂單從庫存中出貨。基于現(xiàn)實的和預(yù)期的成品庫存量來控制這種生產(chǎn)流程，例如，我們可以設(shè)定目標(biāo)庫存量，并且周期性地進行生產(chǎn)以維持目標(biāo)庫存量。根據(jù)存貨進行生產(chǎn)的工藝也被用于那些存在季節(jié)性需求的商品。在這種情況下，庫存量可在淡季時增加而在旺季時減少，那么工藝就可以在全年中保持穩(wěn)定的運行。根據(jù)訂單進行生產(chǎn)的工藝只在收到訂單時才生效，庫存（在制作過程中的和已制作完成的）被限

16、定在最小范圍內(nèi)。從理論上來說，這種定制式流程不可能在顧客提交訂單時馬上收到產(chǎn)品和服務(wù)，因為所有的制作活動必須一步步完成。其優(yōu)點是滿足顧客特殊需要，而不是所有顧客只能接受一樣的產(chǎn)品和服務(wù)，當(dāng)然，其周期要限定在顧客可接受的等待時間的范圍內(nèi)。有特定屬性的服務(wù)通常采用根據(jù)訂單進行生產(chǎn)的工藝。管理的有效性和效率管理者在其管理活動中必須關(guān)注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作對投入后的產(chǎn)出與企業(yè)目標(biāo)一致性的影響。如果一個企業(yè)能夠很好地利用其擁有的資源去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，則說明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作對投入與產(chǎn)出的關(guān)系的影響。投入少，產(chǎn)出多，說明發(fā)揮作

17、用的資源比例高，浪費的資源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相互聯(lián)系的。管理中只講有效性不講效率，或只講效率而不講有效性，都是應(yīng)當(dāng)避免的。良好的管理應(yīng)該是既有效，又高效率，既能達到企業(yè)的目標(biāo)，又能充分地利用企業(yè)的資源。從投入和產(chǎn)出的角度來看，就是以最小的投入取得既定的有效產(chǎn)出，或以一定的投入取得最大的有效產(chǎn)出。管理者的作用管理者是組織中被授權(quán)指揮他人活動的人。在企業(yè)中，管理者的作用是領(lǐng)導(dǎo)全體員工共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，具體的管理活動主要體現(xiàn)在資源管理和決策制定兩個方面。資源主要包括人力資源、資產(chǎn)資源、信息資源三個方面。在人力資源管理方面，管理者的作用主要是代表、溝通和指揮。高層管理者

18、代表企業(yè)整體，中層管理者代表企業(yè)的某個局部，基層管理者代表企業(yè)中的一個基層單位。管理者要在企業(yè)中進行上下左右的溝通，在上下級之間、橫向之間建立和保持良好的人際關(guān)系。另外，管理者還要指揮和激勵下級有效地完成任務(wù)。在資產(chǎn)資源管理方面，管理者要清晰解讀企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和利潤表，有效發(fā)揮企業(yè)資產(chǎn)的積極作用，持續(xù)提升企業(yè)資產(chǎn)價值。在信息資源管理方面，管理者的作用主要是有效地獲取信息、處理信息和發(fā)布信息。管理者要保持信息渠道的暢通，保證信息的正常和快速傳遞、信息系統(tǒng)的正常運作。管理者要借助信息系統(tǒng)為正確決策收集大量有效的信息，為正確決策進行有效的信息處理，發(fā)布指令并推動指令有效實施。在決策制定方

19、面，管理者的作用主要是制定決策和推動決策的實施。管理者在自己行使職權(quán)的領(lǐng)域內(nèi)要決策解決問題的有效方案，并為決策方案得到有效實施而合理配置資源和協(xié)調(diào)各方矛盾。管理的定義管理的定義是：確立組織戰(zhàn)略和目標(biāo)，整合組織所有的一切資源，通過優(yōu)化配置和運作資源更好地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的所有的活動過程。這一定義有五層含義：第一，管理是一個活動過程。因此，管理是動態(tài)的。第二，管理的任務(wù)是達成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)。第三，管理的手段是配置和運作組織擁有的資源。由于資源是有限的，并且可能是分散的或多種多樣的，所以必須對資源進行整合和優(yōu)化配置。第四，管理的核心是持續(xù)改進和追求更好（卓越）。第五，管理的本質(zhì)是決策和協(xié)同。過程

20、中的矛盾和不協(xié)調(diào)可能會成為組織實現(xiàn)既定目標(biāo)的阻力和障礙，管理就是要努力消除各種不協(xié)調(diào)和障礙，使成員能夠協(xié)同行動而實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。管理的任務(wù)人們組成群體的最初和最基本的目的是為了生存和改善生活，而群體的一個重要特征就是步調(diào)一致。為此，人們在群體中就必須放棄以前的那種各自為政的散漫行為方式，在群體中通過成員間的協(xié)同行動和群體目標(biāo)的實現(xiàn)來滿足個人的需要。因此，群體中的個人目標(biāo)與群體目標(biāo)在大方向上應(yīng)該是一致的，并且在不/同視角下互為基礎(chǔ)。在群體中協(xié)調(diào)個人的行為，就需要管理。隨著群體中人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系逐步得到有序安排，組織就形成了。這樣，一個組織的存在肯定有其目標(biāo)，管理的任務(wù)就在于引導(dǎo)和協(xié)

21、調(diào)組織成員的行為以達到組織的目標(biāo)。具體講，就是把組織所擁有的人力、物力、財力等資源加以合理的組合和運用，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。為推動組織向目標(biāo)一步一步地接近，必須規(guī)定組織中每個成員應(yīng)當(dāng)從事的活動，并使他們的活動相互協(xié)調(diào)。如果這些活動都規(guī)定得當(dāng)、協(xié)調(diào)一致、進行順利，那么組織中各成員的活動就會對組織目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生積極的促進作用。從這一意義上講，在管理過程中要鼓勵那些有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的成員行為，阻止那些妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的不利行為。在規(guī)范組織成員行為的過程中，制度建設(shè)是一項基礎(chǔ)性工作，是組織管理的“基礎(chǔ)設(shè)施”。由于影響因素錯綜復(fù)雜，必須以系統(tǒng)思想為指導(dǎo)進行持續(xù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”建設(shè)，并不斷優(yōu)化、夯實和保障

22、實施。管理的現(xiàn)代化，不僅需要“基礎(chǔ)設(shè)施”的方方面面現(xiàn)代化，更需要其內(nèi)涵升華為先進的企業(yè)文化，潛移默化地作用于所有組織成員的態(tài)度和行動之中，并影響組織的精神面貌和整體影響力。設(shè)施的布置（一）設(shè)施布置的類型設(shè)施布置一般有四種類型：工藝原則布置、產(chǎn)品原則布置、成組技術(shù)和固定布置。1.工藝原則布置這是指將相似的設(shè)備或功能集中放在一起，完成相同工藝加工任務(wù)。例如，將所有的車床放在一個地方，將所有的鐵床放在另一個地方，等等。同樣地，醫(yī)院一般也是采用工藝原則布置的典型，醫(yī)院每個科室能完成特定的醫(yī)療服務(wù)，如產(chǎn)房和加護病房，等等。2.產(chǎn)品原則布置這是一種根據(jù)產(chǎn)品制造的步驟來安排設(shè)備或工作過程的方式，最常見的如流

23、水線或者產(chǎn)品裝配線。一般地，鞋、化工設(shè)備和汽車清洗劑等的生產(chǎn)均按照產(chǎn)品原則布置。3.成組技術(shù)按工藝原則布置生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施，被加工對象在生產(chǎn)單元之間交叉往返運輸，導(dǎo)致生產(chǎn)周期的延長。為此，在實踐中創(chuàng)造了成組技術(shù)布置，將不同的機器組成加工中心（或工作單，元）來對形狀和工藝要求相似的零件進行加工。4.固定布置這是指由于產(chǎn)品的體積龐大或重量太重，不得不將產(chǎn)品位置固定，生產(chǎn)工人和設(shè)備都隨產(chǎn)品所在的某一位置而移動。這種布置形式適用于大型產(chǎn)品的裝配過程。如大型船舶和飛機等的裝配以及醫(yī)院的手術(shù)室（病人固定在手術(shù)臺上，醫(yī)生、護士以及手術(shù)器材都需要圍繞病人布置）一般采用這種布置方式。（二）設(shè)施布置的考慮因素選擇設(shè)

24、施布置類型之后，接著必須系統(tǒng)地布置設(shè)施。如企業(yè)管理部門一般按工藝原則布置，但具體地，在一棟樓中企業(yè)管理部門中的計劃部、財務(wù)部等部門又應(yīng)該如何布置？系統(tǒng)布置設(shè)施的方法既有定性的方法如相關(guān)圖法，也有定量的方法如“從至表”法。不論采用怎樣的方法，設(shè)施布置必須考慮以下的因素：1.環(huán)境條件環(huán)境條件指運營組織的周圍特征，如噪聲水平、照明、溫度等。特別是對于服務(wù)型企業(yè)，為顧客提供服務(wù)的部門應(yīng)盡可能地布置在環(huán)境條件好的位置。2.空間布置及其功能性對于制造型企業(yè)，設(shè)施布置設(shè)計的目標(biāo)是使兩地之間物流成本最小化。對于服務(wù)型企業(yè)；設(shè)施布置設(shè)計的目標(biāo)不僅要考慮工作人員的行走方便，而且更重要的是必須考慮顧客在服務(wù)前臺的行

25、走時間最小化。設(shè)施布置應(yīng)該盡可能地向顧客提供服務(wù)機會吸引顧客消費。如有的大商場設(shè)施布置設(shè)計得像單通道迷宮，顧客在進入之后，必須要走完整個商場才能走出來。3.徽牌、標(biāo)志和裝飾品這些是服務(wù)型企業(yè)具有重要意義的標(biāo)志物。例如，餐廳中穿著白襯衣、戴著白帽子、系著白圍裙的服務(wù)員傳遞給顧客的信號是“我能滿足您的服務(wù)要求”。設(shè)施選址設(shè)施選址在企業(yè)運作管理中具有十分重要的地位。設(shè)施選址直接關(guān)系到設(shè)施建設(shè)的投資和建設(shè)的速度，同時在很大程度上也決定了所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的成本，從而影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。錯誤的選址決策無論對制造型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)都意味著高昂的代價，因為在錯誤時間、錯誤地點選址決策會進一步導(dǎo)致錯誤的

26、能力規(guī)劃或者錯誤的流程選擇，從而給企業(yè)帶來無法彌補的損失。（一）設(shè)施選址的影響因素影響選址的因素很多，這些因素主要包括：政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素和自然環(huán)境。1.政治因素政治因素是選址首要關(guān)注的因素。政治局面的穩(wěn)定、法律是否健全等直接關(guān)系到企業(yè)投資的資本權(quán)益能否得到保障。2.經(jīng)濟因素在經(jīng)濟因素中，原材料的可供應(yīng)性、交通的便利程度、能源供應(yīng)的可靠性、與終端市場的接近程度、人力資源的可獲得性以及周圍商業(yè)環(huán)境的氛圍等都是必須考慮的因素。3.社會因素在社會因素中，必須考慮當(dāng)?shù)鼐用竦淖诮涛幕叛龊惋L(fēng)俗習(xí)慣。除此之外，還應(yīng)該考慮當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)環(huán)境、環(huán)境保護以及科學(xué)技術(shù)環(huán)境等。4.自然環(huán)境在自然環(huán)境中，不僅要

27、考慮溫度、濕度等氣候條件，而且還要考慮水資源條件，特別是對于耗水量大的企業(yè)，如造紙廠、發(fā)電廠、鋼鐵廠等。（二）設(shè)施選址方案的評估方法影響設(shè)施選址的因素眾多，關(guān)系也非常復(fù)雜，因此必須對擬訂的選址方案進行綜合評價分析。在常用的綜合評價方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。1.因素分析法這是一種把非常復(fù)雜的問題轉(zhuǎn)換為易于理解的問題的簡單方法，在選址方案選擇中應(yīng)用相當(dāng)廣泛。因素分析法的使用一般采用如下步驟：列出與選址有關(guān)的各種因素；評價各因素之間的重要程度，賦權(quán)重；對各種備選地址的各種因素進行評分；將每個因素的評分值與其權(quán)重相乘，計算出每個因素的加權(quán)分值；累計每個

28、備選地址的所有因素的加權(quán)分值，計算出每個備選地址的總分；選擇總分最高的備選地址作為最優(yōu)方案。2.重心法重心法是一種定量方法，一般用于單個設(shè)施的最優(yōu)位置決策。使用該方法的前提是現(xiàn)有設(shè)施的位置以及它們之間要運輸?shù)呢浳锪浚ɑ蛘哌\輸費用）能夠定量表達。該方法常用于制造型企業(yè)的制造廠與配送設(shè)施的相對位置以及服務(wù)型企業(yè)的配送中心、零售店等選址決策。物料需求計劃物料需求計劃20世紀(jì)60年代初起源于美國，最初是針對當(dāng)時制造企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的普遍問題以及傳統(tǒng)庫存控制方法的不足而提出的一種生產(chǎn)組織管理技術(shù)。它是一種生產(chǎn)計劃與控制技術(shù)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想，是一種新的組織生產(chǎn)的方式。（一）訂貨點法的缺陷訂貨

29、點法是傳統(tǒng)的庫存計劃與控制方法，其基本思想是根據(jù)過去的經(jīng)驗預(yù)測未來的需求，根據(jù)物料的需求情況來確定訂貨點和訂貨批量。訂貨點法適合于需求比較穩(wěn)定的物料庫存控制與管理。然而，在實際生產(chǎn)中，隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，需求常常是不穩(wěn)定的、不均勻的，在這種情況下使用訂貨點法便暴露出一些明顯的缺陷，如盲目性、高庫存與低服務(wù)水平和“塊狀”需求等。訂貨點法之所以有這些缺陷，是因為它沒有按照各種物料真正需要的時間來確定訂貨日期。那么，怎樣才能在需要的時間，按需要的數(shù)量得到真正需要的物料，從而消除盲目性，實現(xiàn)低庫存與高服務(wù)水平？（二）MRP的基本思想MRP是在當(dāng)時庫存管理專家們?yōu)榻鉀Q傳統(tǒng)庫存控制方法的不足，不斷探索新

30、的庫存控制方法的過程中產(chǎn)生的。最早的MRP系統(tǒng)是美國IBM公司在20世紀(jì)60年代設(shè)計并組織實施的。MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準(zhǔn)時生產(chǎn)。制造型企業(yè)的生產(chǎn)是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的過程。如加工裝配式生產(chǎn)，工藝順序是將原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件組裝成部件，部件總裝成產(chǎn)品。對于制造型的流程工業(yè)，也具有類似生產(chǎn)工藝順序情況。按上述的生產(chǎn)過程，如果確定了產(chǎn)品的需求時間和需求數(shù)量，就可以確定產(chǎn)品裝配數(shù)量和裝配時間。確定了產(chǎn)品裝配數(shù)量和裝配時間就可按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)確定產(chǎn)品所需的零部件的出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時間，進而可以確定零部件投入數(shù)量和投入時間，直至原材料需要的數(shù)量和需要的時間，匯總

31、得出所需的制造資源和需要時間?？梢姡琈RP是以物料為中心來組織生產(chǎn)，以物料為中心體現(xiàn)了為顧客服務(wù)的宗旨和按需定產(chǎn)的思想。這里，“物料”是一個廣義的概念，泛指原材料、在制品、外購件以及產(chǎn)品。以物料為中心組織生產(chǎn)，要求上道工序應(yīng)該按下道工序的需求進行生產(chǎn)，前一生產(chǎn)階段應(yīng)該為后一生產(chǎn)階段服務(wù)，各道工序做到既不提前完工，也不誤期完工，因而是最經(jīng)濟的生產(chǎn)方式。MRP正是按這樣的方式來完成各種生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制的。MRP處理的是相關(guān)需求。在MRP中，將所有物料分成獨立需求和相關(guān)需求兩種類型。獨立需求就是指該物料的需求與其他產(chǎn)品或零部件的需求無關(guān)。它來自企業(yè)外部，其需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定，如

32、客戶訂購的產(chǎn)品、售后用的備品備件等。其需求數(shù)據(jù)一般通過預(yù)測和訂單來確定，可按訂貨點方法處理。相關(guān)需求則是指對某些項目的需求取決于對另一些項目的需求，如汽車制造中的輪胎需求，它取決于制造裝配汽車的數(shù)量。相關(guān)需求一般發(fā)生在制造過程中，可以通過計算得到。對原材料、毛坯、零件、部件的需求，來自制造過程，是相關(guān)需求，MRP處理的正是這類相關(guān)需求。從上可以看出，MRP思想的提出解決了物料轉(zhuǎn)化過程中的幾個關(guān)鍵問題：何時需要，需要什么，需要多少。它不僅在數(shù)量上解決了缺料問題，更關(guān)鍵的是從時間上解決了缺料問題。如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動從產(chǎn)品銷售到原材料采購，從自制零件的加工到外協(xié)零件的供應(yīng)，從工具和工藝裝備的準(zhǔn)備

33、到設(shè)備維修，從人員的安排到資金的籌措與運用，都圍繞MRP的這種基本思想進行，就可形成一整套新的方法體系，它涉及企業(yè)的每一個部門、每一項活動。因此，人們又將MRP看成是一種新的生產(chǎn)方式。（三）MRP系統(tǒng)MRP的基本原理就是由產(chǎn)品的交貨期展開成零部件的生產(chǎn)進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將產(chǎn)品主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。MRP的處理邏輯是：通過主生產(chǎn)計劃（MPS）明確“我們要制造什么”，要制造必須要有相應(yīng)的物料，因此通過物料清單明確“我們需要什么”，而需要的物料可能有些已經(jīng)存放著，因此，要通過庫存信息了解“我們有什么”，根據(jù)物料需求計劃MRP的處理，可

34、以運算出生產(chǎn)作業(yè)計劃和采購供應(yīng)計劃。在生產(chǎn)作業(yè)計劃中，規(guī)定了每一項自制件的需求數(shù)量、開工日期和完工日期；在采購供應(yīng)計劃中，規(guī)定了采購物料的需求品種、需求數(shù)量、訂貨日期和到貨日期。通過上述的MRP的處理邏輯，可以看出MRP涉及3個輸入信息：主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存狀態(tài)文件。主生產(chǎn)計劃是MRP的主要輸入，它是MRP運行的驅(qū)動力量。在主生產(chǎn)計劃中所列出的是企業(yè)向外界提供的產(chǎn)品等，它們具有獨立需求的特征。物料清單表示了產(chǎn)品的組成及結(jié)構(gòu)信息，包括所需零部件的清單、產(chǎn)品項目的結(jié)構(gòu)層次、制成最終產(chǎn)品的各個工藝階段的先后順序。實際產(chǎn)品對應(yīng)有多種多樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹：同一零部件分布在同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的不同層次上、同

35、一零部件分布在不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的不同層次上。庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關(guān)數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)關(guān)于訂什么，訂多少，何時發(fā)出訂貨等重要信息，都存貯在庫存狀態(tài)文件中。物料清單文件是相對穩(wěn)定的，而庫存狀態(tài)文件卻處于不斷變動之中。MRP的輸出信息較多，其中關(guān)鍵的是生產(chǎn)和庫存控制用的計劃和報告?，F(xiàn)將其關(guān)鍵輸出信息列舉如下：（1）零部件投入出產(chǎn)計劃。它規(guī)定了每個零件和部件的投入數(shù)量和投入時間、出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時間。如果一個零件要經(jīng)過幾個車間加工，則要將零部件投入出產(chǎn)計劃分解成“分車間零部件投入出產(chǎn)計劃”。分車間零部件投入出產(chǎn)計劃規(guī)定了每個車間一定時間內(nèi)投入零件的種類、數(shù)量及時間，出產(chǎn)零件的種類、數(shù)量及時間。（

36、2）原材料需求計劃。它規(guī)定了每個零件所需的原材料的種類、需要數(shù)量及需要時間，并按原材料品種、型號、規(guī)格匯總，以便物資部門進行采購。（3）庫存狀態(tài)記錄。它記錄各種零部件、外購件及原材料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)，以便于計劃與實際的對比，進行生產(chǎn)進度控制和采購計劃控制。通過MRP處理，在求出凈需要量后，要確定計劃發(fā)出訂貨的數(shù)量與時間，這與提前期、批量以及安全庫存幾個參數(shù)有關(guān)。（四）MRP的發(fā)展MRP的發(fā)展經(jīng)歷了從訂貨點法到MRP，從MRP到閉環(huán)MRP，再到MRPI和ERP的階段。1.閉環(huán)MRP與MRP的最大區(qū)別在于閉環(huán)MRP增加了能力計劃平衡功能。在MRP中，已經(jīng)形成車間主生產(chǎn)計劃和采購計劃，但其可執(zhí)行性在很

37、大程度上取決于車間生，產(chǎn)能力的約束以及采購倉儲的限制。為此，必須進行能力需求計劃的平衡。若能力需求計劃可行，那就執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，否則，必須重新調(diào)整生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，使計劃具有可行性。這樣，形成了一個計劃與控制系統(tǒng)?？偟膩碚f，閉環(huán)MRP在初期MRP的基礎(chǔ)上補充了以下功能：編制能力需求計劃；建立了信息反饋機制，使計劃部門能及時從供應(yīng)商、車間作業(yè)現(xiàn)場、庫房管理員、計劃員那里了解計劃的實際執(zhí)行情況；有計劃調(diào)整功能。2.MRPII制造資源計劃是20世紀(jì)80年代初在MRP的基礎(chǔ)上開始發(fā)展起來的，它是一種資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想。MRPII的基本思想就是把企業(yè)看做一個

38、有機整體，MRPII實際上從橫向和縱向兩個角度體現(xiàn)了其管理思想。在縱向上，一方面向下體現(xiàn)出從決策層、計劃層到控制執(zhí)行層對企業(yè)經(jīng)營計劃的層層分解，迅速下達，并具體落實到車間和班組，責(zé)任明確；另一方面，通過向上反映，從控制執(zhí)行層、計劃層到?jīng)Q策層的計劃執(zhí)行情況信息的及時反饋，為計劃的及時調(diào)整提供依據(jù)。在橫向上，體現(xiàn)出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)“計劃控制系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成關(guān)系”，它們之間的聯(lián)系橋梁是信息的管理生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理。通過信息系統(tǒng)將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集成一體，實現(xiàn)企業(yè)各部門業(yè)務(wù)活動的溝通與聯(lián)系，形成了一個資金流、物流、人員流和信息流的集成系統(tǒng)。3.ERP企業(yè)資源計劃是由美國著名的GartnerGroup公司于20

39、世紀(jì)90年代初提出的一個概念，它通過一系列的功能標(biāo)準(zhǔn)來界定ERP系統(tǒng)。由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動從原材料的采購、制造到產(chǎn)品的分銷不僅需要對企業(yè)內(nèi)部資源進行計劃控制，同時也需要外部企業(yè)的密切合作，而MRPII僅局限于企業(yè)內(nèi)物流、資金流和信息流的管理，由此產(chǎn)生了企業(yè)資源計劃ERP的概念。ERP將企業(yè)的運營流程當(dāng)做是一條緊密連接的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)集成為一體化系統(tǒng)，實施有效管理。與MRPII相比較，ERP具有如下的功能特點：（1）擴充了企業(yè)經(jīng)營管理功能。ERP相對于MRPI，在原有功能的基礎(chǔ)上進行了拓寬，增加了質(zhì)量控制、運輸、分銷、售后服務(wù)與維護、市場開發(fā)、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管

40、理、融資投資管理、獲利分析、經(jīng)營風(fēng)險管理等功能子系統(tǒng)。它可以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。（2）面向供應(yīng)鏈，擴充了企業(yè)經(jīng)營管理的范圍。ERP系統(tǒng)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，強調(diào)對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理。（3）模擬分析和決策支持的擴展，支持動態(tài)的監(jiān)控能力。為企業(yè)作計劃和決策提供多種模擬功能和財務(wù)決策支持系統(tǒng)；提供諸如產(chǎn)品、融資投資、風(fēng)險、企業(yè)合并、收購等決策分析功能；在企業(yè)級的范圍內(nèi)提供了對質(zhì)量、客戶滿意、效績等關(guān)鍵問題的實時分析。（4）系統(tǒng)功能模塊化，運用應(yīng)用程序模塊來對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)實施有效管理?！拔锪鳌鳖惸K實現(xiàn)對供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售整個

41、過程和各個環(huán)節(jié)的物料進行管理?！柏攧?wù)”類模塊提供一套通用記賬系統(tǒng)，還能夠進行資產(chǎn)管理，提供有關(guān)經(jīng)營成果的報告，使企業(yè)管理決策建立在客觀、及時的信息基礎(chǔ)之上?！叭肆Y源”類模塊提供一個綜合的人力資源管理系統(tǒng)，它綜合了諸如人事計劃、新員工招聘、工資管理和員工個人發(fā)展等各項業(yè)務(wù)。綜合生產(chǎn)計劃1.生產(chǎn)計劃與綜合生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)運營活動的核心。按時間，生產(chǎn)計劃可劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃周期大于1年，中期計劃周期一般為618個月，短期計劃周期則為1天至6個月。一般地，組織中的高層管理者負(fù)責(zé)長期計劃，中層管理者負(fù)責(zé)中期計劃，基層管理者負(fù)責(zé)短期計劃。不同的計劃層次的計劃內(nèi)容也存在很大

42、差異。長期計劃主要考慮產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、工藝流程的選擇以及生產(chǎn)系統(tǒng)的長期能力問題；中期計劃是長期計劃和短期計劃之間的紐帶，要將預(yù)測的產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)出任務(wù)計劃，計劃的焦點是如何有效地利用資源能力，最大限度地滿足市場需求并取得最佳經(jīng)濟效益。在中期計劃中，制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)存在很大的差異。對于制造型企業(yè)，中期計劃主要包括綜合生產(chǎn)計劃、主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃；對于服務(wù)型企業(yè)，綜合生產(chǎn)計劃是其核心。盡管無論是制造型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)均有綜合生產(chǎn)計劃，但兩者還是存在一定的區(qū)別：制造型企業(yè)可以利用庫存增加與減少來調(diào)整生產(chǎn)，而服務(wù)型企業(yè)則不能。至于短期計劃，制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)也各不相同。

43、對于制造型企業(yè)，短期計劃的核心是車間生產(chǎn)作業(yè)；對于服務(wù)型企業(yè)，短期計劃的核心是周勞動力與客戶安排以及日勞動力與客戶安排。從上可以看出，綜合生產(chǎn)計劃是聯(lián)系長期與短期計劃的橋梁。綜合計劃關(guān)注的對象是一組類似的產(chǎn)品。比如，電視機廠的計劃人員為了編制綜合生產(chǎn)計劃，不會關(guān)心電視機的具體型號是27英寸0、29英寸還是34英寸，他們關(guān)注的是將所有型號產(chǎn)品混在一起的某一種單一產(chǎn)品。既然綜合生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品類型不能真實地反映實際的產(chǎn)品類型，那為什么要制定綜合生產(chǎn)計劃呢？原因在于：其一，執(zhí)行計劃需要時間，比如說，如果計劃要求擴大生產(chǎn)設(shè)施規(guī)?；蚱赣茫ㄒ约芭嘤?xùn)）新工人，就需要花費時間。其二，綜合計劃具有一定的戰(zhàn)略性特征

44、，時間跨度較長，因此對個別產(chǎn)品類型需求的時間和數(shù)量進行任何精度的預(yù)測都不可能。并且，如果哪一個組織想要“鎖定”在個別產(chǎn)品類型上，將會失去適應(yīng)市場變化的靈活性。2.綜合生產(chǎn)計劃策略由于產(chǎn)品的市場需求不斷波動，而企業(yè)又需要均衡生產(chǎn)，面對這個矛盾，需要制定有效的綜合計劃，達到需求和生產(chǎn)能力大致平衡，并使整個計劃期間成本最小。為此，綜合計劃必須從供給和需求兩個方面著手。需求方面必須考慮定價、促銷、推遲交貨等影響因素，關(guān)鍵在于弄清楚市場需求。供給方面主要通過調(diào)整組織的生產(chǎn)能力，盡量達到與市場需求的一致。結(jié)合這些因素，許多企業(yè)為了達到專業(yè)化、降低成本以及滿足顧客的要求，專門在生產(chǎn)計劃中考慮了生產(chǎn)業(yè)務(wù)的外包

45、策略。3.綜合生產(chǎn)計劃的制定綜合生產(chǎn)計劃的制定一般可以采用線性規(guī)劃法等，具體內(nèi)容包括：確定每段時間的需求；確定每段時間的能力，包括正常工作時間、加班工作時間以及轉(zhuǎn)包；確定正常工作、加班工作、轉(zhuǎn)包、維持庫存、推遲交貨、招聘和解聘等方面的單位費用；提出備選計劃并計算各種費用；選擇最滿意的計劃方案。4.綜合生產(chǎn)計劃的分解由于綜合生產(chǎn)計劃不涉及具體產(chǎn)品，不能直接用于指揮生產(chǎn)活動。為此，必須將假定產(chǎn)品或代表產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成具體產(chǎn)品，從而將綜合生產(chǎn)計劃變成產(chǎn)品交付計劃和主生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品交付計劃規(guī)定了要向顧客交付產(chǎn)品的具體型號、規(guī)格和交付時間；主生產(chǎn)計劃規(guī)定了要出產(chǎn)產(chǎn)品的具體型號、規(guī)格和出產(chǎn)時間。得到產(chǎn)品交付計劃

46、之后，就可以得出產(chǎn)品出產(chǎn)預(yù)計劃。在每個月，將交付數(shù)量減去相應(yīng)月份的成品庫存，加上相應(yīng)月份顧客需要提走的數(shù)量，便可計算出每個月需要產(chǎn)出的數(shù)量，由此得出了初始的主生產(chǎn)計劃。初始的主生產(chǎn)計劃是否可行，必須要進行能力負(fù)荷平衡，調(diào)、整超負(fù)荷的生產(chǎn)計劃，使主生產(chǎn)計劃可行。主生產(chǎn)計劃是物料需求計劃的主要輸入。通過MRP處理，對具體產(chǎn)品的需求就會變成對構(gòu)成產(chǎn)品的零部件和原材料的需求，使計劃得以執(zhí)行。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：陶xx3、注冊資本：1500萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-11-

47、87、營業(yè)期限：2012-11-8至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ)，從

48、制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額6122.984898.384592.23負(fù)債總額2363.011890.411772.26股東權(quán)益合計3759.973007.982819.98公司合并利潤表

49、主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入20761.3816609.1015571.03營業(yè)利潤4068.093254.473051.07利潤總額3429.912743.932572.43凈利潤2572.432006.501852.15歸屬于母公司所有者的凈利潤2572.432006.501852.15項目進度計劃（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容12345678910111

50、21可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標(biāo)及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益，應(yīng)盡快委托有資質(zhì)的設(shè)計單位進行工程設(shè)計并落實建設(shè)資金，同時，要積極做好設(shè)備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預(yù)期效益，應(yīng)科學(xué)合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓(xùn)工作。項目經(jīng)濟效益（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入36000.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅

51、估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入23400.0025200.0030600.0036000.002增值稅923.901010.251269.261528.282.1銷項稅3042.003276.003978.004680.002.2進項稅2118.102265.752708.743151.723稅金及附加110.87121.24152.32183.403.1城建稅64.6770.7288.85106.983.2教育費附加27.7230.3138.0845.853.3地方教育附加18.4820.2125.3930.57（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國

52、增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1528.28萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用28379.88萬元，其中：可變成本23916.73萬元，固定成本4463.15萬元。正常經(jīng)

53、營年份項目經(jīng)營成本27225.28萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費14766.0215901.8619309.4122716.952工資及福利費1199.781199.781199.781199.783修理費297.91297.91297.91297.914其他費用3010.643010.643010.643010.644.1其他制造費用265.81265.81265.81265.814.2其他管理費用262.98262.98262.98262.984.3其他營業(yè)費用2481.852481.85

54、2481.852481.855經(jīng)營成本19274.3520410.1923817.7427225.286折舊費754.29754.29754.29754.297攤銷費10.5510.5510.5510.558利息支出389.76389.76389.76389.769總成本費用20428.9521564.7924972.3428379.889.1其中：固定成本4463.154463.154463.154463.159.2可變成本15965.8017101.6420509.1923916.73（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目正常

55、經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加183.40萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=7436.72（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=7436.7225.00%=1859.18（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額7436.72萬元，繳納企業(yè)所得稅1859.18萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=7436.72-1859.18=5577.54（萬元）。

56、利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入23400.0025200.0030600.0036000.002稅金及附加110.87121.24152.32183.403總成本費用20428.9521564.7924972.3428379.884利潤總額2860.183513.975475.347436.725應(yīng)納所得稅額2860.183513.975475.347436.726所得稅715.04878.491368.841859.187凈利潤2145.142635.484106.505577.548期初未分配利潤0.001930.634109.507394.40

57、9可供分配的利潤2145.144566.118216.0012971.9410法定盈余公積金214.51456.61821.601297.1911可供分配的利潤1930.634109.507394.4011674.7412未分配利潤1930.634109.507394.4011674.7413息稅前利潤3964.984782.227233.949685.66（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=23.86%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率23.86%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅