項(xiàng)目管理雜談

1、工程管理雜談 文章有不妥之處，請(qǐng)指教。 (1)工程管理說起來很復(fù)雜，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是控制。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)有效的控制，你需要事先明確很多東西。工程，就是在有限的時(shí)間內(nèi)，有限的資源下，完成一個(gè)明確的目標(biāo)的過程。這些，是作為一個(gè)工程經(jīng)理必須要了解的，也是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)要了解的。同時(shí)，溝通也是非常重要的， 沒有對(duì)工程各個(gè)進(jìn)程的明了，要做到有效的控制，就是天方夜譚。 控制的依據(jù)，就是所作的工程方案，方案應(yīng)當(dāng)是按照目標(biāo)安排的，并根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整，工程經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)手里的資源，使工程進(jìn)度按照方案完成說說容易做起來難，并在這一過程中，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，使得工程能夠在有限的時(shí)間內(nèi)，有限的資源下完成。從事

2、工程管理工作，其中酸甜苦辣滋味，一言難盡。愿意在這里跟大家交流一下這些年的體會(huì)，我想以雜談的方式，一次一個(gè)題目，也希望大家多鼓勵(lì)交流，我也有點(diǎn)動(dòng)力。 我不想講太多理論，畢竟非我所長(zhǎng)，而且工程管理是一門實(shí)踐性非常強(qiáng)的學(xué)科，這也是為什么認(rèn)證考試都要求申請(qǐng)者要有幾千小時(shí)的經(jīng)驗(yàn)的原因。 可以這樣說，即使有人通過了認(rèn)證考試，而沒有真正做過工程，他決不會(huì)是一個(gè)合格的工程經(jīng)理。 第一次，就從工程的定義說起。所謂工程，就是在有限的時(shí)間，有限的資源內(nèi)，完成一個(gè)或一些特定目標(biāo)的過程。不是從書上抄的，可能會(huì)略有差異，差不多吧。 先說目標(biāo)，明確的目標(biāo)是一個(gè)工程能夠成功實(shí)施的前提，但在現(xiàn)實(shí)中目標(biāo)確實(shí)定并不容易。在不同類

3、型的工程中，目標(biāo)確實(shí)定各有不同。在工程工程里，相對(duì)容易些，有合同作為依據(jù)，什麼時(shí)候完成，完成什麼樣算合格在合同里都有明確定義，不要跟我說沒有，那就是另一回事了，這些都是硬性的， 根本上不能改，那末工程的目標(biāo)就很明確了。 但是在研發(fā)的工程中，就不容易了，首先，客戶經(jīng)常并不知道他們到底要什麼記得上學(xué)時(shí)講軟件工程的老師講過一個(gè)笑話就是這樣的，所以結(jié)果就是在開發(fā)過程中他們不斷在變主意，這樣就意味著工程的目標(biāo)一直無法確定，結(jié)果可想而知。所以說，在進(jìn)行軟件研發(fā)的工程中，目標(biāo)的明確是非常重要的， 重要到經(jīng)常近一半的時(shí)間是在做可行性研究，確定目標(biāo)，而這一過程絕對(duì)必要。錯(cuò)誤的目標(biāo)會(huì)給工程帶來極大傷害，可能導(dǎo)致工

4、程半途而廢，或是結(jié)束遙遙無期，結(jié)果經(jīng)常是不斷降低對(duì)目標(biāo)的要求，以結(jié)束這一痛苦過程。相信大家會(huì)有這方面的體會(huì)。 再說時(shí)間，一個(gè)工程必然要有時(shí)間要求，對(duì)于工程工程尤其如此，而且經(jīng)常是個(gè)硬指標(biāo)，沒有時(shí)間限制的無限期工程是不可想象的，不能稱之為工程。 最后說到資源，資源包括很多方面，資金，人力，材料，設(shè)備，場(chǎng)地等等都是資源，而資源也是有限的，如何利用有限的資源完成工程，是工程經(jīng)理存在的一個(gè)重要原因。工程經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在工程開始前做好預(yù)算，明確需要多少資源，所謂巧婦難為無米之炊，如果這一點(diǎn)無法由工程經(jīng)理控制，這個(gè)工程經(jīng)理還是別當(dāng)?shù)暮?，日子太難過了。時(shí)間與資源之間是有互動(dòng)關(guān)系的，在目標(biāo)確定后，通常情況下，要想時(shí)

5、間更短，在單位時(shí)間內(nèi)資源需要的更多，但也不是無限的，需要具體情況具體分析。 舉例來說，有些特定的工程經(jīng)常是政治任務(wù)，時(shí)間是最重要的，那就不能再考慮花多少錢，要多少人，必須完成，才能在某天完成，為。獻(xiàn)禮。 另一例子，幾個(gè)人攢了個(gè)工作室要開發(fā)游戲，人就這麼幾個(gè)，機(jī)器就這麼幾臺(tái)，只能以時(shí)間為代價(jià)了，要是目標(biāo)再不明確，時(shí)間就更長(zhǎng)了， 這樣的例子比比皆是，不再多說。 關(guān)于目標(biāo)補(bǔ)充一句，目標(biāo)是否認(rèn)義適宜有一個(gè)簡(jiǎn)單的衡量標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)稱SMART，含義如下，S-specific M-measurable A-accepted R-realistic T-time based (2)通常來說，工程可以分為四個(gè)階段，

6、準(zhǔn)備立項(xiàng)，可行性研究，執(zhí)行，總結(jié)。 這里有個(gè)概念，稱為TOLLGATE，我一直不知道該怎沒翻譯這個(gè)詞，原意是關(guān)口，收費(fèi)站等。 每一個(gè)階段結(jié)束時(shí)都有一個(gè)TOLLGATE，目的是進(jìn)行分析總結(jié)，是否將工程進(jìn)行下去，在這一過程中工程組的職責(zé)是提供相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，以及分析，預(yù)測(cè)等，供決策參考，而是否進(jìn)行下去的決定權(quán)在于STEERING GROUP，大概是指工程的資助者及監(jiān)督者，這個(gè)概念以后還會(huì)提到。 準(zhǔn)備立項(xiàng)，沒什么好說的，就是有個(gè)意向，準(zhǔn)備要搞個(gè)工程，關(guān)于目標(biāo)，時(shí)間，預(yù)算有個(gè)大概的想法。 可行性研究，在這一階段要做的事很多，如確定工程目標(biāo)，作出預(yù)算，時(shí)間表，所需資源預(yù)測(cè)，風(fēng)險(xiǎn)分析，應(yīng)對(duì)手段等等。前文

7、曾經(jīng)提及，這一階段非常重要，毫不夸張的說，這時(shí)候把工作做好，工程就成功了一半。 在研發(fā)的工程中，一般不會(huì)省略這一步，雖然有時(shí)做的很不夠。但在工程工程里，尤其是擴(kuò)容的工程中，常常會(huì)忽略其中某些必要的環(huán)節(jié)。 我第一次接手一個(gè)特大型工程時(shí)，有過這樣的教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)我們準(zhǔn)備給一個(gè)省的客戶做系統(tǒng)擴(kuò)容，涉及合同金額大約有一億多美元，習(xí)慣上在合同談判時(shí)從工程管理角度來說，可以視為可行性研究的重要局部工程經(jīng)理介入不多，尤其是關(guān)于設(shè)備采購數(shù)量，合同簽了，第一次與客戶研究技術(shù)實(shí)施方案時(shí)， 問題發(fā)生了。 問題可以這樣描述，客戶原有1套系統(tǒng)在用，擴(kuò)容到2套，為了節(jié)省投資，里面涉及到很多系統(tǒng)設(shè)備的利舊，由于沒有經(jīng)驗(yàn)，設(shè)備定

8、購時(shí)考慮數(shù)量只是單純的用擴(kuò)容后的規(guī)模減去現(xiàn)有數(shù)量，但事實(shí)上在施工過程中必然存在這樣一種狀態(tài)，新的系統(tǒng)建成后，才能把在用系統(tǒng)的用戶割接到新系統(tǒng)上，舊系統(tǒng)的一局部才能拆下來。而按照合同里的設(shè)備采購情況，只能把舊系統(tǒng)停下來，把設(shè)備拆下，再和定購的新設(shè)備一起組成新系統(tǒng)，由于客戶所處的行業(yè)， 系統(tǒng)運(yùn)行決不能停，記得當(dāng)時(shí)我的冷汗一下子就下來了，這個(gè)問題如果不能解決，我們就得向用戶免費(fèi)提供一套系統(tǒng)供周轉(zhuǎn)，那對(duì)公司將造成極大損失。 后來我們與客戶一起苦干了兩星期，終于拿出了一份可行的技術(shù)方案，代價(jià)是工作量是原方案的3倍，而時(shí)間比原方案晚了4周，我運(yùn)氣不錯(cuò)，總是解決了，這很有可能是個(gè)解不開的死結(jié)的，不是每一次都

9、能這樣幸運(yùn)的。 在又一次的擴(kuò)容前，在我的堅(jiān)持下，技術(shù)談判時(shí)我們就開始介入，在合同簽署之前，我與公司的技術(shù)人員以就所有可能的發(fā)生的問題擬定了解決方案， 雖然新的擴(kuò)容規(guī)模大了幾倍，比前期復(fù)雜了很多，實(shí)施時(shí)卻很順利。 執(zhí)行，簡(jiǎn)單的說就是按照在前一階段制定的方案控制監(jiān)督工程進(jìn)展，直至完成。 總結(jié)，工程執(zhí)行完后，對(duì)工程的回憶和總結(jié)。這一階段很重要，但容易讓人忽略，很多人都認(rèn)為干都干完了，也還不錯(cuò)，有什麼必要寫這些長(zhǎng)篇大論。 即使在我們這樣的國際化大公司，一樣如此，我每次寫的FINAL REPORT就根本上沒人看，更別說提意見了。事實(shí)上，對(duì)工程各方面的回憶，如預(yù)算， 時(shí)間表，人力資源，風(fēng)險(xiǎn)分析等，對(duì)下次的

10、工程執(zhí)行有非常重要的意義。記得剛進(jìn)公司時(shí)做工程，辦公室里貼著這樣一句話， Remeber ,you have not finished the work until you finish the paper work. (3)謝謝SPRING的鼓勵(lì)，就你提出的問題，這涉及到工程的方案，我是準(zhǔn)備作為一個(gè)專題以后要講到的，這里我簡(jiǎn)單說幾句。首先澄清一個(gè)觀點(diǎn)，從理論上來說，工程經(jīng)理和工程所涉及的專業(yè)完全沒有關(guān)系，即使對(duì)相關(guān)專業(yè)一竅不通，仍可以進(jìn)行工程管理。從我的經(jīng)驗(yàn)來說，這個(gè)說法不錯(cuò)，但在實(shí)際工作中，具備一定的專業(yè)背景是非常有幫助的，可以節(jié)省很多時(shí)間，防止一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。記得我的一個(gè)師傅我有過四個(gè)

11、師傅 ，一個(gè)馬來西亞華人，一個(gè)挪威人，一個(gè)芬蘭人，一個(gè)英國人，跟他們共事很有意思，以后再講曾經(jīng)說過，你不知道并不可怕，可怕的是你不知道你不知道！而對(duì)所涉及專業(yè)的不了解，就意味著你不知道你不知道，就意味著你無從知道 有可能存在的危險(xiǎn)。那末怎沒才能知道哪？只有實(shí)踐，在第一次的實(shí)踐中要多問，彎路是肯定要走的，時(shí)間也會(huì)多花， 這個(gè)代價(jià)是值得的。同時(shí)，對(duì)工程經(jīng)理的要求也不會(huì)太高，能滿足你知道你不知道就足夠了，畢竟很多專業(yè)問題應(yīng)當(dāng)由技術(shù)人員去解決，而不是工程經(jīng)理，你所要做的就是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，知道屬于哪一類的問題，該由誰來負(fù)責(zé)，就足夠了。 否那么的話，以做個(gè)游戲?yàn)槔?，就要求一個(gè)人既要做籌劃，又要做引擎，還要

12、做美工，音樂，也許有這樣的天才，我是沒怎么見過。至于另一個(gè)問題，仍是由目標(biāo)開始，先明確要做的產(chǎn)品，性能，外觀，本錢等等，再把要做的工作逐步細(xì)化，并對(duì)每一項(xiàng)進(jìn)行時(shí)間和資源的量化，即使對(duì)沒做過的也要如此，不準(zhǔn)確可以及時(shí)調(diào)整，但從一開始就要有個(gè)預(yù)計(jì)的數(shù)字， 而這一局部，理所當(dāng)然在風(fēng)險(xiǎn)分析中應(yīng)當(dāng)占據(jù)很大比重。 只能簡(jiǎn)單說到這里，可以給我發(fā)MAIL，提供更詳細(xì)的情況，希望能給你更多幫助。另外提一句，我發(fā)現(xiàn)這里很多求助的人 的問題太抽象，拿這個(gè)做題目可以寫本書了，很難在這里答復(fù)，所以，越具體越好。言歸正傳，下面說說工程的組織。 說到組織結(jié)構(gòu)，可以分為兩種，一種稱為 LINE ORGANIZATION，一種

13、稱為PROJECT ORGANIZATION，它們有著本質(zhì)的區(qū)別。 LINE ORGANIZATION通常是按職能劃分的，較穩(wěn)定，長(zhǎng)期存在，我們常稱其為 RESOURCE POOL，為工程提供所需人力資源； 而PROJECT ORGANIZATION是按工程劃分的，因工程而生，隨工程結(jié)束而解散，人員來自不同的LINE ORGANIZATION，為同一個(gè)工程而聚會(huì)到一起，而工程經(jīng)理，就是這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。 在一個(gè)工程組織里，可以分為三個(gè)層次，第一層，是工程的資助者，我們稱其為 STEERING GROUP，職責(zé)是負(fù)責(zé)批準(zhǔn)工程的立項(xiàng)，提供工程所需資金，在每一個(gè) TOLLGATE 時(shí)審查工程經(jīng)理

14、的報(bào)告，決定工程是否繼續(xù)，同時(shí)也是定期的工程進(jìn)度報(bào)告的接收者。 第二層，是工程管理層，包括工程經(jīng)理，助理工程經(jīng)理，可能的話，還有對(duì)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)人，這個(gè)集體由工程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的協(xié)調(diào)，控制，進(jìn)度，報(bào)告，同時(shí)也是對(duì)客戶如果有的話的主要接口。 第三層，是由各部門參與工程的人員構(gòu)成的工程組成員，由各職能部門的不同，負(fù)責(zé)工程中的不同局部，做具體工作。他們 應(yīng)當(dāng)按工程方案要求完成自己的任務(wù)，并有義務(wù)對(duì)工程經(jīng)理定期報(bào)告所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的進(jìn)展情況，提醒工程經(jīng)理可能存在的問題。 值得一提的是，這個(gè)結(jié)構(gòu)只是個(gè)大概的輪廓，由于工程的不同，會(huì)有很多變化，但從邏輯上來說，都應(yīng)有這三個(gè)層次的存在。 對(duì)于很小的工程，有

15、可能第一，第二層合二為一，對(duì)于大型工程，會(huì)有更多的層次存在，比方說，對(duì)于每一個(gè)參與工程的職能部門，他們的任務(wù)也是一個(gè)工程，那末其協(xié)調(diào)人就是一個(gè)子工程的工程經(jīng)理，依此類推。在這種情況下，結(jié)構(gòu)一定要在事先 明確，以防止在進(jìn)行中的職責(zé)，權(quán)利不明，溝通渠道不暢。 (4)工程管理是一項(xiàng)主要與人打交道的工作，與人打交道是最難的，這樣領(lǐng)導(dǎo)能力就成為工程經(jīng)理的必須。 LEADERSHIP，我將其稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一門專門的學(xué)問，我沒有時(shí)間，也沒有能力在這里專門講述，希望每一個(gè)工程經(jīng)理 都有時(shí)機(jī)能參加這方面的培訓(xùn)，至少要找本書自己讀讀，在這里我只提跟工程管理直接相關(guān)的幾個(gè)方面，以理解在工程管理中 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性

16、。 先說說團(tuán)隊(duì)合作，一個(gè)工程組織就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而工程經(jīng)理就是這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。是團(tuán)隊(duì)就必然要經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)過程，初創(chuàng)期，磨合期，生產(chǎn)期，結(jié)束期。一個(gè)工程成立，成員來自不同的部門，彼此或認(rèn)識(shí)或不認(rèn)識(shí)，對(duì)于大多數(shù)人來說是不熟悉的，接著開始干活，慢慢的彼此熟悉，其間會(huì)有沖突，爭(zhēng)論，甚至爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自然而然某些人在團(tuán)隊(duì)里成為大家信賴的人，建立起領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，大家逐漸熟悉了對(duì)方的工作方式，建立了相互信任，工作效率明顯提高，然后，大家已成為配合默契的伙伴，一切都在井然有序的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，效率到達(dá)最高，終于有一天，工程結(jié)束了，團(tuán)隊(duì)解散，大家回到各自部門。 好的工程經(jīng)理能夠使前兩個(gè)階段盡量縮短，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)迅速進(jìn)入

17、第三個(gè)階段，而做到這一點(diǎn)并不容易。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)成立之初，通過工程目標(biāo)確實(shí)定，工程的范圍，各個(gè)相關(guān)部門的責(zé)任等討論及定案的過程中，就能夠樹立自己的威信， 建立起團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的信任。 再說一下對(duì)自己下屬的領(lǐng)導(dǎo)，在這里舉兩個(gè)例子。 在一個(gè)省內(nèi)擴(kuò)容工程中，我有3個(gè)助理，同時(shí)還有3個(gè)工程工程經(jīng)理作為工程公司的接口，工作范圍大概是按照地區(qū)劃分的，我對(duì)我的助理們的工作通常不過問，除了定期的報(bào)告，他們主動(dòng)來找我請(qǐng)示外，一般不介入他們的具體工作。原因有幾個(gè)， 一是在我到任之前，他們都已經(jīng)至少做過一年的助理了；二是考慮到我將來總要離開，他們要作為工程經(jīng)理而獨(dú)立工作，我有意不作具體的介入；三是他們

18、的年齡都比我大，總要給人留幾分面子。終于有一次出了問題，一個(gè)工程師到了現(xiàn)場(chǎng)， 發(fā)現(xiàn)有些設(shè)備未到，打了報(bào)告給工程工程經(jīng)理，工程工程經(jīng)理報(bào)告給了我的負(fù)責(zé)該地區(qū)的助理，他告訴了我，這一地區(qū)的 后續(xù)工作因此推遲。而實(shí)際上，在工程師發(fā)現(xiàn)缺貨兩天后，他發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)由于自己經(jīng)驗(yàn)缺乏產(chǎn)生的錯(cuò)誤，他沒有撤回自己的報(bào)告，只是打了個(gè) 給工程工程經(jīng)理，工程工程經(jīng)理轉(zhuǎn)頭就把這個(gè)事情給忘了，所以在我的記錄里，這里一直不能進(jìn)行 后續(xù)工作直到我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)錯(cuò)誤，結(jié)果是工期推遲了一個(gè)月。作為工程的總負(fù)責(zé)人，我當(dāng)然要為此負(fù)責(zé)任，而我的錯(cuò)誤不在于沒發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，而在于對(duì)于我的這個(gè)助理用錯(cuò)了領(lǐng)導(dǎo)方式。 對(duì)于下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式可以分為四種

19、，第一種稱為教練，對(duì)于新手來說，你需要告訴他每一件事該怎沒做，有時(shí)還要自己做示范；第二種稱為后座駕駛，意即坐在司機(jī)后面告訴他怎麼開我最討厭的方式；第三種，對(duì)不起，忘了，大概是只用簡(jiǎn)單指導(dǎo)；第四種是只交代任務(wù)即可。我自己習(xí)慣的是最后一種，對(duì)助理們大概是第三種，而實(shí)際上因人而異，對(duì)其中兩個(gè)可以，對(duì)這一個(gè) ，不行?，F(xiàn)在想想，我當(dāng)時(shí)才到那里兩個(gè)月，還談不上對(duì)他們有多了解，就敢如此，只有一個(gè)給我惹禍，運(yùn)氣還是不錯(cuò)的。 還有一次，是工程組里的貨運(yùn)協(xié)調(diào)，那是一個(gè)年輕的女孩，性格活潑，討人喜歡，和我平時(shí)關(guān)系不錯(cuò)。有一次，她犯了一個(gè) 明顯的錯(cuò)誤，她把報(bào)告交給我時(shí)讓我發(fā)現(xiàn)了，當(dāng)著別人的面我指了出來，還開了幾句玩笑

20、，當(dāng)時(shí)她臉就紅了，下班時(shí)約我去吃飯， 然后很嚴(yán)肅的對(duì)我說，下次能不能私下告訴她，我當(dāng)即意識(shí)到我犯了個(gè)錯(cuò)誤。當(dāng)眾表揚(yáng)，私下批評(píng)，永遠(yuǎn)是正確地。 說到這里，忍不住想說幾句工程經(jīng)理的素質(zhì)要求，有一個(gè)笑話，是我的一個(gè)師傅講的，“有一個(gè)工程經(jīng)理休假出去玩，把身上的 東西不小心都丟了，天晚了，無奈下找個(gè)農(nóng)家求助，老大爺說住下可以，但要他幫助干活，先是鏟糞，一會(huì)就干完了，然后讓他挑土豆，大的一邊，小的一邊，挑了一夜，一個(gè)也沒挑出來，挖苦當(dāng)工程經(jīng)理的非常善于把責(zé)任推給別人put shit to others),但永遠(yuǎn)不會(huì)做決定。 由于工程經(jīng)理工作的性質(zhì)，他永遠(yuǎn)不會(huì)做什么具體的工作理論上，所以一個(gè)不負(fù)責(zé)任的工程

21、經(jīng)理總能找到借口把責(zé)任推給負(fù)責(zé) 具體工作的人，如果這樣的一個(gè)人作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以想象工程成員們的感受。一個(gè)優(yōu)秀的工程經(jīng)理必然具備以下幾種特點(diǎn)，勇于承當(dāng)責(zé)任，敢于下決定，責(zé)任心強(qiáng)，工作細(xì)致，堅(jiān)韌不拔在巨大的壓力下能保持鎮(zhèn)定，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。 關(guān)于工程經(jīng)理應(yīng)該具備的素質(zhì)，感覺還有很多東西可以講，以后有時(shí)機(jī)再說。需要說明的是，素質(zhì)和知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)無關(guān)，而是和個(gè)人 的性格，品德修養(yǎng)有關(guān)，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的工程經(jīng)理同樣可能是個(gè)不負(fù)責(zé)任的人，每到關(guān)鍵時(shí)刻總是把自己摘得干干凈凈。我的一個(gè)師傅就是如此，正好給我做了反面教材 (5)工程的方案 工程的方案應(yīng)當(dāng)在第二階段進(jìn)行，其重要性就不再強(qiáng)調(diào)了。在工程的目標(biāo)確定后，通

22、過工程的方案可以確定工程的時(shí)間表，所需資源，本錢，以及主要風(fēng)險(xiǎn)等重要內(nèi)容。 舉例來說，以做一把椅子為例，目標(biāo)是一把木質(zhì)的椅子，有扶手，刷紅漆。 工作細(xì)化后，可以發(fā)現(xiàn)，有這樣一些工作要做是我想當(dāng)然的，我可沒做過椅子： 1，打出椅面，椅腿，靠背，扶手； 2，刷清漆； 3，晾干； 4，裝配； 5，刷紅漆； 6，晾干。 再進(jìn)一步細(xì)化，把所需時(shí)間加進(jìn)去，得到下面的表格， 制作 刷漆 晾干椅面 4 1 2 椅腿 1 0.5 0.5 靠背 2 1.5 1 扶手 1.5 1 1 裝配需要2小時(shí)，椅腿是4個(gè)，扶手是2個(gè)?？紤]先后次序，顯然制作之后才能刷漆，晾干后才能裝配，然后才能上紅漆2，最后再晾干2，完成。

23、制成圖表后會(huì)發(fā)現(xiàn)，在人力充足的情況下，所有工作在可能的前提下都可以同時(shí)進(jìn)行，最長(zhǎng)的一條線是制作椅面?刷漆?晾干?裝配。 總共需要41222213個(gè)小時(shí)，這就是全部完成所需的最短時(shí)間，我們稱其為關(guān)鍵路徑Critical Path)。關(guān)鍵路徑的意義在于， 在關(guān)鍵路徑上的任何工作如果被延誤，整個(gè)工程的完成將會(huì)延誤，不管其它工作做的再好也沒有用。所以在關(guān)鍵路徑上的工作的風(fēng)險(xiǎn)要引起高度重視，因?yàn)閷?duì)全局有重大影響。 再考慮如果人力缺乏時(shí)，比方說只有3個(gè)人，制作不能同時(shí)進(jìn)行，怎么分配人力？分析后可以發(fā)現(xiàn)，讓1個(gè)人負(fù)責(zé)靠背和扶手是最省時(shí)間的，這時(shí)關(guān)鍵 路徑改變了，所需總時(shí)間增加為16.5小時(shí)。 上面考慮的是比

24、擬簡(jiǎn)單的情況，假設(shè)一個(gè)工人既可以干木活，也可以油漆，考慮到不同工種，每個(gè)工種的人力情況，會(huì)更復(fù)雜，但原理是一樣的。 實(shí)際工作中工程會(huì)復(fù)雜得多，但是可以依照這個(gè)原那么來做，首先確立工程目標(biāo)，然后將工作逐步細(xì)化，給每個(gè)工作一個(gè)預(yù)測(cè)的時(shí)間值，找到關(guān)鍵路徑， 根據(jù)現(xiàn)有人力資源情況進(jìn)行調(diào)整，重新確定關(guān)鍵路徑，得到總的時(shí)間表，所需總的勞動(dòng)時(shí)間可據(jù)此做預(yù)算，主要風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)對(duì)策。 很多時(shí)候，最困難的是將工作細(xì)化，尤其是工程經(jīng)理對(duì)工程涉及的技術(shù)不了解的時(shí)候，我的方法是把所有的相關(guān)部門經(jīng)理們召集起來，讓他們說，他們 都需要做些什麼來完成任務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這象是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，左邊的起點(diǎn)是你的工程成立，右邊的終點(diǎn)是工程的目標(biāo)

25、，部門經(jīng)理們告訴你的每個(gè)任務(wù)是網(wǎng)絡(luò) 的節(jié)點(diǎn)，它們之間的關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)的連線，而每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間和資源是連線的權(quán)值。一旦你將這個(gè)網(wǎng)絡(luò)正確的建立起來，剩下的只是時(shí)間問題。 工程方案的另一主要局部是工程的風(fēng)險(xiǎn)分析。 首先要做的是把所有有可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)全部列出來，然后依據(jù)它們發(fā)生的幾率和對(duì)工程的影響賦予一定的值，舉個(gè)例子，用5代表最高，1代表最底，貨物晚到的幾率是5，而對(duì)工程影響也是5，相乘后這一風(fēng)險(xiǎn)的值是25；人員短缺的幾率是3，影響也是5，相乘后是15。依此類推，你會(huì)得到一張表，而表內(nèi)所有結(jié)果是25的，作為工程經(jīng)理，必須要采取行動(dòng)，如果此時(shí)不予理睬，到時(shí)候你就等著倒霉吧！ (6)工程的財(cái)務(wù)管理 對(duì)工

26、程而言，與其說是財(cái)務(wù)管理，不如說是本錢管理，或是本錢控制。說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡(jiǎn)單其實(shí)就是省錢，但省在什沒地方，怎麼省，就是學(xué)問了。 就我的經(jīng)驗(yàn)，有幾個(gè)原那么是一定要遵守的。 首先，不能為省錢而省，不能本末倒置。工程，就是在一定時(shí)間，一定的預(yù)算內(nèi)完成特定的任務(wù)。這一點(diǎn)一定要記住，完成任務(wù)是最重要的，如果因?yàn)楸惧X問題影響了最終目標(biāo)的達(dá)成，就是本末倒置，通常會(huì)導(dǎo)致工程的失敗。同時(shí)時(shí)間也是一個(gè)極具約束力的因素，很多時(shí)候工程的時(shí)間要求很緊， 壓力很重，解決的方法通常是要求更多的資源，即意味著本錢增加，這是必須付出的代價(jià)。舉個(gè)例子，前段時(shí)間我們拿到了一個(gè)合同，是在一個(gè)我們 新進(jìn)入的業(yè)務(wù)范圍，對(duì)于我們來說，把

27、工程按質(zhì)量要求按時(shí)完成是最重要的，因?yàn)橐窟@個(gè)工程堅(jiān)決客戶對(duì)我們?cè)谶@一領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力的信心，不能給 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手任何口實(shí)把我們從好不容易進(jìn)入的這一市場(chǎng)趕出去，所以這個(gè)時(shí)候，花多少錢就是次要的了，只要我們?cè)谶@個(gè)新市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，花多少代價(jià) 都是值得的。所以說，該省的錢要省，該花的一定要花，一切以目標(biāo)為重。 其次，一個(gè)事先經(jīng)過充分準(zhǔn)備制作的預(yù)算是非常重要的。因?yàn)轭A(yù)算實(shí)際上是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)藉以實(shí)行本錢控制的依據(jù)。 這里有一個(gè)關(guān)于預(yù)算的概念需要澄清，我認(rèn)為預(yù)算是要完成一個(gè)特定任務(wù)所需要的本錢。通常會(huì)有兩種誤解，一是認(rèn)為工程結(jié)束時(shí)實(shí)際開銷比預(yù)算越低越好，顯得工程經(jīng)理管理水平高，給公司省了更多的錢，錯(cuò)誤！要做

28、到這一點(diǎn)并不難，做預(yù)算時(shí)做得高高得就是了，實(shí)際上能把預(yù)算和最后得實(shí)際開銷做得幾乎相差無幾，非常準(zhǔn)確的才是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的工程經(jīng)理，而事實(shí)上要做到這一點(diǎn)非常不容易，因?yàn)楣こ讨锌倳?huì)有意外情況發(fā)生，是工程經(jīng)理無法預(yù)測(cè)，也就無法做進(jìn)預(yù)算里的；還有一個(gè)就是誤以為預(yù)算就是合同里相關(guān)局部的報(bào)價(jià)，錯(cuò)誤！你做這件事花多少錢和客戶為此付多少錢絕對(duì)是兩回事！任務(wù)定了，真正的所需開銷就已經(jīng)在那里了，你可能需要一百萬來做，但銷售人員把這局部賣兩百萬，還是免費(fèi)送給客戶與你無關(guān)，那是他們需要從其他角度需要考慮的，你要做的就是要來一百萬做你的工程而已。 預(yù)算怎麼做，也是一個(gè)很復(fù)雜的問題，個(gè)人認(rèn)為，目前沒有一個(gè)完美的方法。從前我們

29、是這樣做的，把可能要做的所有工作細(xì)化，比方說現(xiàn)場(chǎng)勘查，需要一個(gè) 人，做8個(gè)小時(shí)，旅行時(shí)間來回4小時(shí)，共12小時(shí)。這樣每一項(xiàng)工作都有一個(gè)時(shí)間的權(quán)值，而每一個(gè)工時(shí)，都有一個(gè)費(fèi)率，費(fèi)率的制定是由相應(yīng)的部門確定的。 舉例來說，部門A，總共12個(gè)人，一年總開銷為一百萬包括一切，房租，家具，水電，培訓(xùn)，薪水。，其中有10個(gè)工程師，每個(gè)人每年工作2000小時(shí)， 那末他們的費(fèi)率就是1000000/10/2000=50,而部門B因?yàn)榧夹g(shù)性更強(qiáng)，同樣人數(shù)一年開銷2百萬，那末他們的費(fèi)率就是100。這樣做預(yù)算的好處是很容易，我們有個(gè)軟件，把根本數(shù)據(jù)輸入，一下就算好了，自己在根據(jù)實(shí)際情況編輯修正一下就差不多了，害處是難

30、以控制，工程部門是按工程師花在工程上的時(shí)間來找我要錢的，這樣就產(chǎn)生了一個(gè)怪現(xiàn)象。一個(gè)預(yù)計(jì)花100小時(shí)的工作，一個(gè)出色的工程師50小時(shí)就完成了，而一個(gè)新手可能要150小時(shí)，而對(duì)于他們部門來說，這個(gè)新手的奉獻(xiàn)是老手的3倍，SHIT！你要是老板你用誰？答案是顯而易見的，而我就慘了，花錢多不說，進(jìn)度還慢，而我無從知道這延誤的50小時(shí)是因?yàn)?出了困難情況還是在現(xiàn)場(chǎng)的是個(gè)笨蛋！我經(jīng)常在月末收到工程部門的時(shí)間報(bào)告后和他們打架，為這個(gè)得罪了很多部門經(jīng)理。 后來老板們也發(fā)現(xiàn)這樣有問題，改成了特定的任務(wù)一個(gè)固定打包的價(jià)格，這樣做我無須再控制，反正就這麼多，但有另外一個(gè)問題存在，就是如何界定工作的范圍。這樣做以后經(jīng)

31、理們經(jīng)常來找我，說這個(gè)那個(gè)不在范圍之內(nèi)，要求加錢，一樣讓我頭痛。目前能做的只能是以前一個(gè)方法為依據(jù)做固定價(jià)格，盡量細(xì)化工作范圍，同時(shí)手里留一局部預(yù)算，留作真有意外發(fā)生時(shí)追加用。 最后就是抓住本錢的主要方面，嚴(yán)格控制。對(duì)于我做過的大局部工程來說，主要局部在兩個(gè)方面，一個(gè)是硬件，一個(gè)是人力本錢。 有一個(gè)例子，我接手一個(gè)大工程時(shí)，鑒于前一期的經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)了對(duì)損壞部件更換的控制，效果是驚人的。前一期合同額約5000多萬美元，這局部的開銷按 LIST PRICE算達(dá)400萬美元之巨，而這一期合同額約1億1千萬美元，控制后的結(jié)果是不到50萬美元。可惜沒人給我發(fā)獎(jiǎng)金，讓我倍感挫折 另一個(gè)例子是關(guān)于人力本錢控制

32、的。通常情況下，把一些簡(jiǎn)單工作外包是個(gè)好主意。以設(shè)備的清點(diǎn)為例，以前是自己的工程師做，后來包給客戶指定的清關(guān)公司，一箱貨付5元，總共不到1萬元，而我們自己的工程師來做，我得花幾十倍得代價(jià)在按工時(shí)付費(fèi)的模式時(shí)，而工程師們也很不愿意，覺得讓他們干這種活簡(jiǎn)直是在侮辱他們。 另一個(gè)需要注意的是客戶的額外需求?？蛻艚?jīng)常在工程中間提出這樣或那樣的要求，我一般根據(jù)合同判斷，是否是我們的義務(wù)，如果不是，需要向老板們 匯報(bào)，要求追加預(yù)算，并且應(yīng)該讓客戶承諾如何作出補(bǔ)償。額外的要求總是伴隨著預(yù)算之外的硬件和人力資源要求，且常常會(huì)影響方案的順利進(jìn)行。 最好的方法是不讓它發(fā)生，在方案階段做好工作，不給客戶時(shí)機(jī)提出額外

33、需求。 個(gè)人的精力畢竟有限，把主要方面抓住，其它就無所謂了。在我管的工程里，這兩方面的比重加起來一般在整個(gè)預(yù)算的95以上，只要把這兩方面控制好， 足夠了。所以我從來不管助理們請(qǐng)客戶吃飯HAPPY花了多少錢，閉著眼睛簽字，實(shí)在是毛毛雨啦！ (7)工程的執(zhí)行 工程的執(zhí)行無疑是工程管理中非常重要的一個(gè)階段，從合同簽訂或工程方案任務(wù)書批準(zhǔn)開始，到整個(gè)工程結(jié)束都是工程的執(zhí)行期。 對(duì)于工程工程來說，主要是到PAC初驗(yàn)為止。工程經(jīng)理在這一階段的主要職責(zé)就是依照確定的方案監(jiān)督工程的執(zhí)行，并根據(jù)具體情況對(duì)方案隨時(shí)做調(diào)整，以適應(yīng)實(shí)際情況的需要，協(xié)調(diào)各方面的資源，保證工程能夠按時(shí)按質(zhì)完成。 就本階段而言，經(jīng)驗(yàn)是非常

34、重要的，而且與工程經(jīng)理的個(gè)人能力有很大關(guān)系，這個(gè)能力通常是指在壓力下解決問題的能力。對(duì)于從未經(jīng)歷過這一階段的人來說， 工程的執(zhí)行很難解釋，我個(gè)人認(rèn)為，有幾個(gè)要點(diǎn)一定要時(shí)刻銘記在心，也可稱為原那么吧。 第一條，永遠(yuǎn)不會(huì)有一個(gè)工程沒有意外；就是說不管在做方案時(shí)有多認(rèn)真，多全面，總會(huì)有一些事情你預(yù)見不到，或是沒有充分估計(jì)其危害程度，認(rèn)真的方案會(huì)減少問題的發(fā)生，但不大可能完全防止，所以總會(huì)有問題出現(xiàn)，需要你去解決，這也是工程經(jīng)理在工程執(zhí)行階段存在的意義。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很有用， 它能幫助你保持平靜的心態(tài)，同時(shí)通過你的表現(xiàn)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的情緒，并能夠積極的去解決問題，畢竟問題總會(huì)有的，某種意義上來說，你應(yīng)當(dāng)感謝它

35、，假設(shè)沒有 問題的出現(xiàn)，工程經(jīng)理的存在就沒有了價(jià)值，你也就沒了這份差使。 第二條，充分理解合同中的相關(guān)局部，如果沒有合同，就把工程方案任務(wù)書作為目標(biāo)，要是工程方案任務(wù)書都沒有，且住，你還有工作沒做完，不能開始執(zhí)行！理解工程的目標(biāo)，要做的工作，工作的范圍，你所擁有的權(quán)限等等，這樣在遇到問題時(shí)，你可以迅速判斷問題的性質(zhì)，是可以你自己解決的，還是必須要報(bào)告。 剛開始做工程時(shí)，有過一次給別人“擦屁股的經(jīng)歷，有經(jīng)驗(yàn)的人都知道，這種事時(shí)最討厭的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的記錄，經(jīng)手人都可能不存在了，問題處理起來很棘手。 當(dāng)時(shí)的問題是用戶抱怨很多材料短缺，致使局部系統(tǒng)不能滿負(fù)荷工作，因此拒絕初驗(yàn)。與公司內(nèi)當(dāng)時(shí)經(jīng)辦人查詢，原因是材料沒有按照要求包裝，導(dǎo)致使用時(shí)管理混亂，且沒有任何原始記錄可供查詢，我只好帶著工程師把所有站點(diǎn)跑了一遍，把現(xiàn)場(chǎng)情況全部登記了，給客戶補(bǔ)足了所有短缺的材料，耗時(shí)6個(gè)月，材料費(fèi)幾百萬。得到的經(jīng)驗(yàn)是，材料一定要按照要求包裝運(yùn)輸，工程中的文字記錄必不可少，不能圖省事。還有一個(gè)收獲是，但凡不能明確是誰的責(zé)任時(shí)，就是你的責(zé)任， 如果想要客戶負(fù)責(zé)任，可以，拿出證據(jù)來。 另外一次，在工程中發(fā)現(xiàn)少訂了幾千米電纜，經(jīng)與設(shè)計(jì)工程師核對(duì)，他成認(rèn)是個(gè)錯(cuò)誤，恰好客戶有該型號(hào)的電纜，向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示