股權(quán)激勵(lì)：點(diǎn)燃員工激情的稀缺品

1、股權(quán) HYPERLINK /human-resource/prompting.htm o prompting,溝通,激勵(lì)管理 激勵(lì)不是上上市公司的專專利，對(duì)于非非上市公司而而言，股權(quán)激激勵(lì)既是可行行的，也是必必要的。不上市的 HYPERLINK /qiye/huawei.htm o huawei,華為管理 華華為，憑借員員工持股所迸迸發(fā)出的韌勁勁和激情，演演繹了令人稱稱道的“土狼狼傳奇”。而而 HYPERLINK /zhuanti/lizhi.htm o lizhi,離職管理 離職的 HYPERLINK /chuangye/index.htm o chuangye,創(chuàng)業(yè)管理 創(chuàng)業(yè)元老因股股權(quán)分

2、配問題題而狀告“老老東家”，則則引發(fā)了“土土狼”的疑惑惑和騷動(dòng)，華華為又一度陷陷入“股權(quán)風(fēng)風(fēng)波”。一石石激起千層浪浪，自此，股股權(quán)激勵(lì)，尤尤其是非上市市公司股權(quán)激激勵(lì)的是非功功過成為輿論論爭(zhēng)執(zhí)的 HYPERLINK /zhuanti/redian.htm o redian,熱點(diǎn)管理 熱點(diǎn)點(diǎn)話題。那么，對(duì)于于非上市公司司來說，股權(quán)權(quán)激勵(lì)的意義義何在？操作作中需掌握哪哪些步驟？又又需注意規(guī)避避哪些誤區(qū)呢呢？解題：財(cái)散散人聚，財(cái)聚聚人散在人們的記記憶中，股權(quán)權(quán)激勵(lì)盡管誘誘惑力十足，但但它卻是一把把充滿殺傷力力的 HYPERLINK /zhuanti/shuangrenjian.htm o shuan

3、grenjian,雙刃劍管理 雙刃劍。從實(shí)實(shí)施 HYPERLINK /zhuanti/anli.htm o anli,案例管理 案例來看，股股權(quán)激勵(lì)的推推行時(shí)刻伴隨隨著來自企業(yè)業(yè)的疑慮和來來自社會(huì)的爭(zhēng)爭(zhēng)議。如果排排斥股權(quán)激勵(lì)勵(lì)，必將影響響到企業(yè)核心心人才的工作作積極性，也也不符合企業(yè)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的的需要；而實(shí)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)勵(lì)，倘若操作作不當(dāng)，又容容易抬高人力力 HYPERLINK /manage/chengben.htm o chengben,成本管理 成本，出現(xiàn)分分配不公、股股權(quán)糾紛等新新問題。年薪一元，卻卻可以獲得逾逾千萬的 HYPERLINK /zhuanti/caifu.htm o cai

4、fu,財(cái)富管理 財(cái)富富，這是“一一元 HYPERLINK /CEO/index.htm o ceo,CEO管理 CEO”帶給給人們的謎團(tuán)團(tuán)，也是股權(quán)權(quán)期權(quán)吸引人人們視線的關(guān)關(guān)鍵原因之一一。 HYPERLINK /qiye/baidu.htm o baidu,百度,baidu,擺渡管理 百度上市創(chuàng)造造了8位億萬萬 HYPERLINK /zhuanti/fuweng.htm o fuweng,富翁管理 富翁，50位位千萬富翁，2240位百萬萬富翁。作為為非上市公司司，盡管不能能分享資本市市場(chǎng)的盛宴，但但依然可以借借助于股權(quán)激激勵(lì)點(diǎn)燃員工工的工作激情情，加快企業(yè)業(yè) HYPERLINK /manage

5、/zhanlue.htm o zhanlue,戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略 HYPERLINK /manage/zuzhi-mubiao.htm o zuzhi-mubiao,組織,目標(biāo)管理 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步步伐。成功推行股股權(quán)激勵(lì)，其其關(guān)鍵之處在在于能夠產(chǎn)生生財(cái)散人聚的的積極效用，規(guī)規(guī)避財(cái)散人散散的悲劇發(fā)生生。歸結(jié)起來來，股權(quán)激勵(lì)勵(lì)對(duì)于企業(yè)而而言，有以下下幾方面的深深遠(yuǎn)意義：其一，有利利于端正員工工的工作心態(tài)態(tài)，提高企業(yè)業(yè)的凝聚力和和戰(zhàn)斗力。從從雇員到股東東，從代理人人到合伙人，這這是員工身份份的質(zhì)變，而而身份的質(zhì)變變必然帶來工工作心態(tài)的改改變。過去是是為 HYPERLINK /zhuanti/laoban.

6、htm o laoban,老板管理 老板打工，現(xiàn)現(xiàn)在自己成了了企業(yè)的“小小老板”。工工作心態(tài)的改改變定然會(huì)促促使“小老板板”更加關(guān)心心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況，也會(huì)會(huì)極力抵制一一切損害企業(yè)業(yè)利益的不良良行為。其二，規(guī)避避員工的短期期行為，維持持企業(yè)戰(zhàn)略的的連貫性。據(jù)據(jù)調(diào)查，“缺缺乏安全感”是是導(dǎo)致人才流流失的一個(gè)關(guān)關(guān)鍵因素，也也正是這種“不不安全感”使使員工的行為為產(chǎn)生了短期期性，進(jìn)而危危及企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)期利益。而而股權(quán)授予協(xié)協(xié)議書的簽署署，表達(dá)了老老板與員工長(zhǎng)長(zhǎng)期合作的共共同心愿，這這也是對(duì)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略順利推推進(jìn)的一種長(zhǎng)長(zhǎng)期保障。其三，吸引引外部?jī)?yōu)秀人人才，為企業(yè)業(yè)不斷輸送新新鮮血液。對(duì)對(duì)于員工來說說，其

7、身價(jià)不不僅取決于固固定 HYPERLINK /zhuanti/gongzi.htm o gongzi,工資管理 工資的高低，更更取決于其所所擁有的股權(quán)權(quán)或期權(quán)的數(shù)數(shù)量和價(jià)值。另另外，擁有股股權(quán)或期權(quán)也也是一種身份份的象征，是是滿足員工 HYPERLINK /zhuanti/ziwoguanli.htm o ziwoguanli,自我管理 自自我實(shí)現(xiàn)需求求的重要籌碼碼。所以，吸吸引和保留高高層次人才，股股權(quán)激勵(lì)不可可或缺。其四，降低低即期成本支支出，為企業(yè)業(yè)順利過冬儲(chǔ)儲(chǔ)備能量。金金融危機(jī)的侵侵襲使企業(yè)對(duì)對(duì)每一分現(xiàn)金金的支出都表表現(xiàn)得格外謹(jǐn)謹(jǐn)慎，盡管員員工是企業(yè)“最最寶貴的財(cái)富富”，但在金金融危機(jī)

8、中，捉捉襟見肘的企企業(yè)也體會(huì)到到員工有點(diǎn)“貴貴得用不起”。股股權(quán)激勵(lì)，作作為固 HYPERLINK /human-resource/2009-07/304327.htm (續(xù)致致信網(wǎng)上一頁(yè)頁(yè)內(nèi)容)定 HYPERLINK /human-resource/pay-welfare.htm o pay-welfare,薪酬,福利管理 薪酬支付的部部分替代，能能在很大程度度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)與員工的雙雙贏。概而言之，作作為一種長(zhǎng)效效激勵(lì)工具，股股權(quán)所迸發(fā)的的持續(xù)激情是是工資、提成成和獎(jiǎng)金等短短期激勵(lì)工具具所無法比擬擬的。鑒于此此，股權(quán)激勵(lì)勵(lì)受到越來越越多非上市公公司的追捧和和青睞。操作：散財(cái)財(cái)有“道”亦亦有“

9、術(shù)”對(duì)于大股東東而言，股權(quán)權(quán)激勵(lì)是一種種“散財(cái)”行行為。散得好好，財(cái)散人聚聚；散不好，財(cái)財(cái)散人散。相相比上市公司司而言，非上上市公司的股股權(quán)激勵(lì)沒有有相關(guān)的法律律法規(guī)可供參參照，其復(fù)雜雜程度、棘手手程度由此可可見一斑。下下面筆者以一一家曾為其做做過股權(quán)激勵(lì)勵(lì)方案的公司司為例，來闡闡述非上市公公司股權(quán)激勵(lì)勵(lì)的“道”與與“術(shù)”。案例背景：受人才流失失之困，渴望望股權(quán)激勵(lì)S公司是北北京一家大型型自主 HYPERLINK /manage/yanfa-gongyi.htm o yanfa-gongyi,研發(fā),工藝管理 研發(fā)企業(yè)，近近年來市場(chǎng)一一片大好，公公司轉(zhuǎn)入高成成長(zhǎng)期。但令令大股東擔(dān)憂憂的是， HY

10、PERLINK /human-resource/tuanduiguanli.htm o tuanduiguanli,團(tuán)隊(duì)管理 團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作士氣氣開始有下降降的征兆，高高層次人才流流失率有不斷斷上升的趨勢(shì)勢(shì)。為扭轉(zhuǎn)員員工的工作心心態(tài)，保留核核心骨干員工工，公司嘗試試推行股權(quán)激激勵(lì)計(jì)劃。談到股權(quán)激激勵(lì)的構(gòu)想，SS公司表達(dá)了了這樣幾點(diǎn)期期望：第一，合合理確定每位位員工的股權(quán)權(quán)授予數(shù)量，避避免分配不公公；第二，合合理確定股價(jià)價(jià)，確保激勵(lì)勵(lì)對(duì)象能按個(gè)個(gè)人實(shí)際付出出分享公司的的經(jīng)營(yíng)成果；第三，確定定適合公司的的激勵(lì)方式，既既操作簡(jiǎn)單又又有激勵(lì)效果果；第四，合合理確定激勵(lì)勵(lì)周期，既不不使員工覺得得遙不可及，

11、又又要規(guī)避一些些員工的短期期行為。另外，S公公司也表達(dá)了了自己的一些些擔(dān)憂，比如如，在目前 HYPERLINK /meeting/economy.htm o economy,經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察管理 經(jīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)權(quán)激勵(lì)，時(shí)機(jī)機(jī)合適嗎？授授予股權(quán)后，員員工不努力工工作怎么辦？員工中途離離職，股權(quán)收收益如何結(jié)算算？員工對(duì)股股權(quán)不感興趣趣，怎么辦？ HYPERLINK /zhuanti/case.htm o case,解決方案管理 解決方案：在系統(tǒng)診斷斷的基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行分層激勵(lì)勵(lì)、分步推進(jìn)進(jìn)盡職調(diào)查后后，筆者所在在團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，SS公司目前采采用的是“拍拍腦袋”式的的薪酬激勵(lì)方方式，沒有科科學(xué)的依

12、據(jù)，激激勵(lì)機(jī)制缺乏乏公平性和 HYPERLINK /zhuanti/compete.htm o compete,競(jìng)爭(zhēng)管理 競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性，也沒沒有長(zhǎng)期留人人手段。這是是導(dǎo)致士氣低低落、人才外外流的主要原原因。為從根根源上解決這這一問題，我我們對(duì)S公司司的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)、所處的發(fā)發(fā)展階段、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、 HYPERLINK /human-resource/qiyewenhua.htm o culture,企業(yè)文化管理 企企業(yè)文化、薪薪酬結(jié)構(gòu)、 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm o performance-assess,績(jī)效,考核管理 考考核方式

13、等方方面進(jìn)行了深深入分析，并并在此基礎(chǔ)上上擬定了系統(tǒng)統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)勵(lì)方案。其關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)如下：第一步，從從人力資本附附加值、歷史史貢獻(xiàn)、難以以取代程度三三個(gè)方面確定定激勵(lì)對(duì)象范范圍。全員持股盡盡管在美國(guó)非非常流行，但但在中國(guó)并不不適用，用在在中國(guó)的非上上市公司身上上更不妥當(dāng)。在在一定程度上上來說，無原原則地?cái)U(kuò)大激激勵(lì)對(duì)象范圍圍是產(chǎn)生股權(quán)權(quán)糾紛的根源源所在。所以以，確認(rèn)激勵(lì)勵(lì)資格，應(yīng)從從人力資本附附加值、歷史史貢獻(xiàn)、難以以取代程度三三個(gè)方面予以以考察。從人力資本本附加值來看看，激勵(lì)對(duì)象象應(yīng)該能夠?qū)?duì)公司未來的的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)生重大影響響，畢竟著眼眼于未來是股股權(quán)激勵(lì)的根根本。從歷史史貢獻(xiàn)來看，激激勵(lì)對(duì)象

14、應(yīng)該該對(duì)公司過去去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或管理理能力提升做做出了突出貢貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹱鹬貧v史貢獻(xiàn)獻(xiàn)，是避免出出現(xiàn)內(nèi)部爭(zhēng)議議風(fēng)波的基礎(chǔ)礎(chǔ)。從難以取取代程度來看看，激勵(lì)對(duì)象象應(yīng)該包括那那些掌握核心心商業(yè)機(jī)密和和專有技術(shù)的的特殊人力資資本持有者，關(guān)關(guān)注難以取代代程度，是保保護(hù)企業(yè)商業(yè)業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)實(shí)需要。根據(jù)以上原原則，我們將將S公司的激激勵(lì)對(duì)象分成成了三個(gè)層面面：第一層面面是核心層，為為公司的戰(zhàn)略略決策者，人人數(shù)約占員工工總數(shù)的13；第第二層面是經(jīng)經(jīng)營(yíng)層，為擔(dān)擔(dān)任部門經(jīng)理理以上職位的的管理者，人人數(shù)約占員工工總數(shù)的100；第三層層面是骨干層層，為特殊人人力資本持有有者，人數(shù)約約占員工總數(shù)數(shù)的15。第二步，進(jìn)

15、進(jìn)行人力資本本價(jià)值評(píng)估，結(jié)結(jié)合公司業(yè)績(jī)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)的實(shí)現(xiàn)情況況，綜合確定定激勵(lì)力度。激勵(lì)人還是是激勵(lì)人所在在的崗位？這這是個(gè)爭(zhēng)論不不休的話題。筆筆者以為，解解答“對(duì)人還還是對(duì)崗”這這個(gè)難題，需需要上升到企企業(yè)的發(fā)展階階段及面臨的的管理主題這這個(gè)層面來考考察。對(duì)于處在成成長(zhǎng)期的企業(yè)業(yè)來說，其業(yè)業(yè)務(wù) HYPERLINK /zhuanti/moshi.htm o moshi,模式管理 模式尚不固定定，兼崗、輪輪崗現(xiàn)象非常常普遍，很難難用一個(gè)固化化的崗位說明明書來界定員員工的工作內(nèi)內(nèi)容。在這種種情況下，崗崗位價(jià)值不應(yīng)應(yīng)該成為確定定股權(quán)激勵(lì)力力度的依據(jù)。對(duì)對(duì)于處在成熟熟期的企業(yè)來來說，其業(yè)務(wù)務(wù)模式趨于

16、固固化，員工的的能力發(fā)揮在在很大程度上上取決于其所所在的崗位，“統(tǒng)統(tǒng)一、規(guī)范、有有序”成為企企業(yè)的管理主主題。此時(shí)，進(jìn)進(jìn)行基于崗位位價(jià)值的評(píng)估估對(duì)于確定股股權(quán)激勵(lì)力度度來說非常重重要。鑒于SS公司尚處在在成長(zhǎng)期，我我們以人力資資本價(jià)值評(píng)估估為依據(jù)來確確定員工的初初始激勵(lì)力度度。結(jié)合S公公司的實(shí)際情情況，在評(píng)定定人力資本價(jià)價(jià)值時(shí)，我們們重點(diǎn)考慮了了激勵(lì)對(duì)象的的影響力、創(chuàng)創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)閱歷、歷史史貢獻(xiàn)、發(fā)展展?jié)摿Α⑦m應(yīng)應(yīng)能力六大因因素。值得一提的的是，無論對(duì)對(duì)人激勵(lì)還是是對(duì)崗激勵(lì)，固固化激勵(lì)額度度的作法都是是不妥當(dāng)?shù)?。為為此，我們引引入了股?quán)激激勵(lì)的考核機(jī)機(jī)制，并且將將考核分為公公司 HYPERL

17、INK /human-resource/performance-assess.htm o performance-assess,績(jī)效,考核管理 績(jī)效、部門績(jī)績(jī)效（或項(xiàng)目目績(jī)效）、個(gè)個(gè)人績(jī)效三個(gè)個(gè)層面。對(duì)于于層面比較高高的員工，強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)公司績(jī)績(jī)效的考核；對(duì)于層面稍稍低的員工，強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)個(gè)人績(jī)績(jī)效的考核。根根據(jù)考核成績(jī)績(jī)從高到低劃劃分成S、AA、B、C、DD五個(gè)等級(jí)，按按考核等級(jí)確確定最終激勵(lì)勵(lì)額度，依次次為1.2倍倍、1.1倍倍、1.0倍倍、0.8倍倍、0倍。第三步，按按激勵(lì)層面確確定激勵(lì)方式式。激勵(lì)效果不不僅取決于激激勵(lì)總額，還還取決于激勵(lì)勵(lì)方式。確定定激勵(lì)方式，應(yīng)應(yīng)綜合考慮員員工的人力資資本附

18、加值、敬敬業(yè)度、員工工出資意愿等等方面。結(jié)合合S公司的實(shí)實(shí)際情況，相相應(yīng)的激勵(lì)方方式如下：對(duì)于附加值值高且忠誠(chéng)度度高的員工，采采用實(shí)股激勵(lì)勵(lì)，以使員工工體會(huì)到當(dāng)家家作主的感覺覺。參照上市市公司股權(quán)激激勵(lì)的相關(guān)規(guī)規(guī)定（用于股股權(quán)激勵(lì)的股股本比例不得得超過總股本本的10%），結(jié)結(jié)合S公司的的股本結(jié)構(gòu)及及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)預(yù)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)情況，我們們建議用于實(shí)實(shí)股激勵(lì)的股股本數(shù)量為5500萬股（約約占公司總股股本的5%）。個(gè)個(gè)人授予量根根據(jù)人力資本本價(jià)值予以確確定，即個(gè)人人授予量5500萬股個(gè)人人力資資本價(jià)值個(gè)人人力資資本價(jià)值。對(duì)于不愿出出資的員工，采采用分紅權(quán)激激勵(lì)和期權(quán)激激勵(lì)，以提升升員工參與股股權(quán)激勵(lì)的

19、積積極性。分紅紅權(quán)數(shù)量取決決于激勵(lì)對(duì)象象的人力資本本價(jià)值及激勵(lì)勵(lì)期的每股分分紅額，即個(gè)個(gè)人獲授分紅紅權(quán)數(shù)量個(gè)個(gè)人人力資本本價(jià)值每股股分紅額。期期權(quán)授予量取取決于人力資資本價(jià)值及激激勵(lì)期內(nèi)的股股價(jià)增長(zhǎng)情況況，即個(gè)人獲獲授期權(quán)數(shù)量量個(gè)人人力力資本價(jià)值每股價(jià)差收收益。第四步，按按企業(yè)戰(zhàn)略確確定股價(jià)增長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)之之所以能調(diào)動(dòng)動(dòng)員工的積極極性，其重要要的一個(gè)原因因就是，激勵(lì)勵(lì)對(duì)象能夠通通過自身的工工作努力影響響激勵(lì)成果的的大小和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)概率。選取取恰當(dāng)?shù)募?lì)勵(lì)標(biāo)的物，可可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)與員工的雙雙贏。確定激勵(lì)標(biāo)標(biāo)的物，應(yīng)綜綜合考慮這樣樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)勵(lì)標(biāo)的物必須須與公司的價(jià)價(jià)值增長(zhǎng)相一一致；第

20、二，激激勵(lì)標(biāo)的物的的價(jià)值評(píng)定應(yīng)應(yīng)該是明確且且令人信服的的；第三，激激勵(lì)標(biāo)的物的的數(shù)值應(yīng)該是是員工可以通通過自身努力力而影響的；第四，公開開激勵(lì)標(biāo)的物物時(shí)應(yīng)不至于于泄露公司的的財(cái)務(wù)機(jī)密，這這一條對(duì)非上上市公司而言言非常重要。對(duì)照上述標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合SS公司所處的的發(fā)展階段及及 HYPERLINK /manage/Financial-Management.htm o Financial,財(cái)務(wù)管理管理 財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀狀，我們選取取了 HYPERLINK /zhuanti/xiaoshou.htm o xiaoshou,銷售管理 銷售額這一增增長(zhǎng)類指標(biāo)作作為股價(jià)變動(dòng)動(dòng)的標(biāo)的物?？伎紤]到銷售額額增長(zhǎng)率與凈凈

21、HYPERLINK /zhuanti/lirun.htm o lirun,利潤(rùn)管理 利潤(rùn)或凈資產(chǎn)產(chǎn)的增長(zhǎng)率并并非一一對(duì)應(yīng)應(yīng)，結(jié)合S公公司的歷史財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我我們將股價(jià)增增長(zhǎng)率確定為為銷售額增長(zhǎng)長(zhǎng)率的60%（可由董事事會(huì)根據(jù)當(dāng)期期實(shí)際經(jīng)營(yíng)情情況予以適當(dāng)當(dāng)調(diào)整）。舉舉例說，如果果目標(biāo)年度銷銷售額相對(duì)于于基期銷售額額的增長(zhǎng)率為為50%，則則股價(jià)增長(zhǎng)率率為30%.第五步，綜綜合企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃期、員員工的心理預(yù)預(yù)期、工作性性質(zhì)確定激勵(lì)勵(lì)周期。若要產(chǎn)生長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)效用用，股權(quán)激勵(lì)勵(lì)必須分階段段來推進(jìn)，以以確保員工的的工作激情能能夠得以延續(xù)續(xù)。劃分激勵(lì)勵(lì)時(shí)段，可參參照企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃期、員員工的心理預(yù)預(yù)期、

22、工作性性質(zhì)三個(gè)方面面進(jìn)行綜合確確定。一方面，作作為支撐企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的的激勵(lì)工具，股股權(quán)激勵(lì)的周周期應(yīng)與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃劃期相匹配。另另一方面，股股權(quán)激勵(lì)旨在在通過解除員員工的后顧之之憂來贏取員員工的忠誠(chéng)，過過長(zhǎng)的激勵(lì)周周期會(huì)弱化激激勵(lì)效果，無無法調(diào)動(dòng)員工工的參與欲望望，但過短的的激勵(lì)周期也也會(huì)使一部分分員工萌生投投機(jī)念頭。最最后，企業(yè)之之所以采用股股權(quán)激勵(lì)，也也是因?yàn)槟承┬徫坏墓ぷ髯鞒晒麩o法在在短期內(nèi)呈現(xiàn)現(xiàn)出來，所以以股權(quán)激勵(lì)的的周期設(shè)置還還應(yīng)考慮激勵(lì)勵(lì)對(duì)象的工作作性質(zhì)。根據(jù)S公司司的實(shí)際情況況，我們將股股權(quán)激勵(lì)的授授予期設(shè)為33年，按3：3：4的比比例，每年11次，分3次次授予完畢，同同

23、期股權(quán)的解解鎖及期權(quán)的的兌現(xiàn)亦分33年期實(shí)施，這這樣，一項(xiàng)股股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃劃的全部完成成就會(huì)延續(xù)66年。之所以以設(shè)成循環(huán)機(jī)機(jī)制，其原因因在于，在激激勵(lì)的同時(shí)施施加必要的 HYPERLINK /manage/pingjing-yueshu.htm o pingjing-yueshu,瓶頸,約束管理 約約束員工工中途任何時(shí)時(shí)刻想離開企企業(yè)，都會(huì)覺覺得有些遺憾憾，以此增加加其離職成本本，強(qiáng)化長(zhǎng)期期留人的效用用。第六步，簽簽署授予協(xié)議議，細(xì)化退出出機(jī)制，避免免法律糾紛。為規(guī)避法律律糾紛，在推推行股權(quán)激勵(lì)勵(lì)方案前應(yīng)事事先明確退出出機(jī)制。參照照 HYPERLINK /zhuanti/laodongheton

24、gfa.htm o laodonghetongfa,勞動(dòng)合同法管理 勞動(dòng)合同同法，結(jié)合合研發(fā)型企業(yè)業(yè)的工作特點(diǎn)點(diǎn)，S公司可可從三個(gè)方面面界定退出辦辦法：其一，對(duì)于于合同期滿、法法定退休等正正常的離職情情況，已實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的激勵(lì)成果果歸激勵(lì)對(duì)象象所有，未實(shí)實(shí)現(xiàn)部分則由由企業(yè)收回。若若激勵(lì)對(duì)象離離開企業(yè)后還還會(huì)在一定程程度上影響企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)，則未實(shí)實(shí)現(xiàn)部分也可可予以保留，以以激勵(lì)其能繼繼續(xù)關(guān)注公司司的發(fā)展。其二，對(duì)于于辭職、辭退退等非正常退退出情況，除除了未實(shí)現(xiàn)部部分自動(dòng)作廢廢之外，已實(shí)實(shí)現(xiàn)部分的收收益可適度打打折處理。其三，對(duì)于于只出勤不出出力的情況，退退出辦法規(guī)定定，若激勵(lì)對(duì)對(duì)象連續(xù)兩次次考核

25、不合格格，則激勵(lì)資資格自動(dòng)取消消，即默認(rèn)此此激勵(lì)對(duì)象不不是公司所需需的人力資本本，當(dāng)然沒有有資格獲取人人力資本收益益。在確定股權(quán)權(quán)激勵(lì)方案后后，與激勵(lì)對(duì)對(duì)象簽署股權(quán)權(quán)授予協(xié)議是是一個(gè)不可或或缺的環(huán)節(jié)。這這是股權(quán)激勵(lì)勵(lì)正式實(shí)施的的標(biāo)志，也是是對(duì)雙方權(quán)利利和義務(wù)的明明確界定。警示：將股股權(quán)激勵(lì)打造造成“稀缺品品”作為一個(gè)備備受爭(zhēng)議的激激勵(lì)工具，股股權(quán)激勵(lì)的負(fù)負(fù)面作用不容容忽視，這也也是股權(quán)激勵(lì)勵(lì)讓人又愛又又恨的根源所所在?；仡櫣晒蓹?quán)激勵(lì)失敗敗案例的教訓(xùn)訓(xùn)，其關(guān)鍵還還在于企業(yè)沒沒有領(lǐng)會(huì)股權(quán)權(quán)激勵(lì)的靈魂魂。對(duì)于企業(yè)業(yè)來說，要想想使股權(quán)激勵(lì)勵(lì)發(fā)揮拉動(dòng)企企業(yè)績(jī)效的激激勵(lì)魔力，必必須想方設(shè)法法把股權(quán)激勵(lì)勵(lì)打

26、造成一種種“稀缺品”，而而千萬不能成成為員工的一一項(xiàng)福利。其一，莫把把股權(quán)激勵(lì)做做成“股權(quán)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)”。股權(quán)權(quán)激勵(lì)不等于于“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)”，失去行行為調(diào)控能力力的所謂獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)是對(duì)激勵(lì) HYPERLINK /zhuanti/jijin.htm o jijin,基金管理 基基金的一種浪浪費(fèi)?！蔼?jiǎng)勵(lì)勵(lì)”強(qiáng)調(diào)公平平，而“激勵(lì)勵(lì)”更注重效效率。員工的的職位高低和和歷史貢獻(xiàn)大大小是“獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)”的依據(jù)，但但不是“激勵(lì)勵(lì)”的依據(jù)?！蔼?jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)”著眼于于過去，致力力于營(yíng)造公平平、 HYPERLINK /zhuanti/hexie.htm o hexie,和諧管理 和諧的企業(yè)氛氛圍：“激勵(lì)勵(lì)”著眼于未未來，致力于于提升企業(yè)的的

27、經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如如果將“股權(quán)權(quán)激勵(lì)”做成成“股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)”，那么監(jiān)監(jiān)督人缺位的的激勵(lì)對(duì)象就就會(huì)躺在低效效的溫床上熟熟睡，這無疑疑會(huì)嚴(yán)重侵蝕蝕其他股東的的利益。其二，把股股權(quán)激勵(lì)提升升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的高度。“小小勝靠智，大大勝靠德”，這這是牛根生的的人生信條之之一。而牛根根生所指的“德德”，就是他他所說的“我我相信，財(cái)聚聚人散，財(cái)散散人聚”?！白屪寙T工51%給自己干”，這這是牛根生的的管理心得，也也是 HYPERLINK /qiye/mengniu.htm o mengniu,蒙牛管理 蒙牛迅速崛起起的一大秘笈笈。在蒙牛的的成長(zhǎng)過程中中，股權(quán)激勵(lì)勵(lì)的激勵(lì)作用用體現(xiàn)得淋漓漓盡致。阿里巴巴，作作為中國(guó) HY

28、PERLINK /zhuanti/Internet.htm o Internet,互聯(lián)網(wǎng),因特網(wǎng)管理 互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史上上的一個(gè)傳奇奇，崛起的背背后，是阿里里巴巴分散的的股權(quán)對(duì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)積極性性的拉動(dòng)。 HYPERLINK /zhuanti/mayun.htm o mayun,馬云管理 馬馬云對(duì)股權(quán)激激勵(lì)的認(rèn)識(shí)深深度是很多 HYPERLINK /zhuanti/qiyejia.htm o qiyejia,企業(yè)家管理 企企業(yè)家所望塵塵莫及的。在在談及股權(quán)激激勵(lì)的作用時(shí)時(shí)，馬云如是是說，“從第第一天開始，我我就沒想過用用控股的方式式控制，也不不想以自己一一個(gè)人去控制制別人，這個(gè)個(gè)公司需要把把股權(quán)分散

29、”，“這這樣，其他股股東和員工才才更有信心和和干勁”。作為大股東東的一種散財(cái)財(cái)行為，股權(quán)權(quán)激勵(lì)是企業(yè)業(yè)家博大胸襟襟的一種展現(xiàn)現(xiàn)。從這個(gè)角角度來講，成成功推進(jìn)股權(quán)權(quán)激勵(lì)，不僅僅是對(duì)企業(yè)家家管理能力的的挑戰(zhàn)，更是是對(duì)其心胸開開闊度的考驗(yàn)驗(yàn)。其三，正面面宣傳激勵(lì)方方案，積極引引導(dǎo)激勵(lì)對(duì)象象。作為支撐撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)效激激勵(lì)工具，股股權(quán)激勵(lì)的根根本之處在于于能夠?qū)崿F(xiàn)企企業(yè)利益與個(gè)個(gè)人利益的有有效捆綁。從從這個(gè)角度來來講，股權(quán)激激勵(lì)的效果在在很大程度上上取決于激勵(lì)勵(lì)對(duì)象對(duì)激勵(lì)勵(lì)方案的認(rèn)知知程度和接受受程度，所以以，在方案制制訂的各個(gè)階階段都應(yīng)充分分聽取激勵(lì)對(duì)對(duì)象的意見和和建議，這樣樣做出的方案案才合

30、他們的的“胃口”。從規(guī)避糾紛紛的角度來看看，在推行激激勵(lì)方案前，對(duì)對(duì)激勵(lì)目的、方方案設(shè)計(jì)原則則、方案關(guān)鍵鍵點(diǎn)、激勵(lì)對(duì)對(duì)象的權(quán)利和和義務(wù)等予以以進(jìn)一步明確確是非常必要要的。當(dāng)然，對(duì)對(duì)于非上市公公司而言，出出于保護(hù)企業(yè)業(yè)商業(yè)機(jī)密的的現(xiàn)實(shí)需要，對(duì)對(duì)激勵(lì)股本、個(gè)個(gè)人激勵(lì)數(shù)量量等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行 HYPERLINK /zhuanti/baomixieyi.htm o baomixieyi,保密管理 保密也是明智智的選擇。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代，建立“以以能為本、按按知分配”的的 HYPERLINK /human-resource/index.htm o hr,人力資源管理 人力資源管理理體系，加快快人力資源參參與

31、剩余索取取權(quán)的進(jìn)程，乃乃人力資源管管理的大勢(shì)所所趨。作為實(shí)實(shí)現(xiàn)人力資源源資本化的有有效途徑，股股權(quán)激勵(lì)成為為越來越多非非上市公司激激勵(lì)核心人才才的戰(zhàn)略舉措措。鑒于股權(quán)權(quán)激勵(lì)的兩面面性，要規(guī)避避“財(cái)散人散散”的悲劇發(fā)發(fā)生，尚需悟悟股權(quán)激勵(lì)之之“道”、通通股權(quán)激勵(lì)之之“術(shù)”。股權(quán) HYPERLINK /human-resource/prompting.htm o prompting,溝通,激勵(lì)管理 激勵(lì)不是上上市公司的專專利，對(duì)于非非上市公司而而言，股權(quán)激激勵(lì)既是可行行的，也是必必要的。不上市的 HYPERLINK /qiye/huawei.htm o huawei,華為管理 華華為，憑借員員工持

32、股所迸迸發(fā)出的韌勁勁和激情，演演繹了令人稱稱道的“土狼狼傳奇”。而而 HYPERLINK /zhuanti/lizhi.htm o lizhi,離職管理 離職的 HYPERLINK /chuangye/index.htm o chuangye,創(chuàng)業(yè)管理 創(chuàng)業(yè)元老因股股權(quán)分配問題題而狀告“老老東家”，則則引發(fā)了“土土狼”的疑惑惑和騷動(dòng)，華華為又一度陷陷入“股權(quán)風(fēng)風(fēng)波”。一石石激起千層浪浪，自此，股股權(quán)激勵(lì)，尤尤其是非上市市公司股權(quán)激激勵(lì)的是非功功過成為輿論論爭(zhēng)執(zhí)的 HYPERLINK /zhuanti/redian.htm o redian,熱點(diǎn)管理 熱點(diǎn)點(diǎn)話題。那么，對(duì)于于非上市公司司來說，股

33、權(quán)權(quán)激勵(lì)的意義義何在？操作作中需掌握哪哪些步驟？又又需注意規(guī)避避哪些誤區(qū)呢呢？解題：財(cái)散散人聚，財(cái)聚聚人散在人們的記記憶中，股權(quán)權(quán)激勵(lì)盡管誘誘惑力十足，但但它卻是一把把充滿殺傷力力的 HYPERLINK /zhuanti/shuangrenjian.htm o shuangrenjian,雙刃劍管理 雙刃劍。從實(shí)實(shí)施 HYPERLINK /zhuanti/anli.htm o anli,案例管理 案例來看，股股權(quán)激勵(lì)的推推行時(shí)刻伴隨隨著來自企業(yè)業(yè)的疑慮和來來自社會(huì)的爭(zhēng)爭(zhēng)議。如果排排斥股權(quán)激勵(lì)勵(lì)，必將影響響到企業(yè)核心心人才的工作作積極性，也也不符合企業(yè)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的的需要；而實(shí)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)勵(lì)，倘若

34、操作作不當(dāng)，又容容易抬高人力力 HYPERLINK /manage/chengben.htm o chengben,成本管理 成本，出現(xiàn)分分配不公、股股權(quán)糾紛等新新問題。年薪一元，卻卻可以獲得逾逾千萬的 HYPERLINK /zhuanti/caifu.htm o caifu,財(cái)富管理 財(cái)富富，這是“一一元 HYPERLINK /CEO/index.htm o ceo,CEO管理 CEO”帶給給人們的謎團(tuán)團(tuán)，也是股權(quán)權(quán)期權(quán)吸引人人們視線的關(guān)關(guān)鍵原因之一一。 HYPERLINK /qiye/baidu.htm o baidu,百度,baidu,擺渡管理 百度上市創(chuàng)造造了8位億萬萬 HYPERLI

35、NK /zhuanti/fuweng.htm o fuweng,富翁管理 富翁，50位位千萬富翁，2240位百萬萬富翁。作為為非上市公司司，盡管不能能分享資本市市場(chǎng)的盛宴，但但依然可以借借助于股權(quán)激激勵(lì)點(diǎn)燃員工工的工作激情情，加快企業(yè)業(yè) HYPERLINK /manage/zhanlue.htm o zhanlue,戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略 HYPERLINK /manage/zuzhi-mubiao.htm o zuzhi-mubiao,組織,目標(biāo)管理 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步步伐。成功推行股股權(quán)激勵(lì)，其其關(guān)鍵之處在在于能夠產(chǎn)生生財(cái)散人聚的的積極效用，規(guī)規(guī)避財(cái)散人散散的悲劇發(fā)生生。歸結(jié)起來來，股權(quán)激勵(lì)勵(lì)對(duì)于企業(yè)而

36、而言，有以下下幾方面的深深遠(yuǎn)意義：其一，有利利于端正員工工的工作心態(tài)態(tài)，提高企業(yè)業(yè)的凝聚力和和戰(zhàn)斗力。從從雇員到股東東，從代理人人到合伙人，這這是員工身份份的質(zhì)變，而而身份的質(zhì)變變必然帶來工工作心態(tài)的改改變。過去是是為 HYPERLINK /zhuanti/laoban.htm o laoban,老板管理 老板打工，現(xiàn)現(xiàn)在自己成了了企業(yè)的“小小老板”。工工作心態(tài)的改改變定然會(huì)促促使“小老板板”更加關(guān)心心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況，也會(huì)會(huì)極力抵制一一切損害企業(yè)業(yè)利益的不良良行為。其二，規(guī)避避員工的短期期行為，維持持企業(yè)戰(zhàn)略的的連貫性。據(jù)據(jù)調(diào)查，“缺缺乏安全感”是是導(dǎo)致人才流流失的一個(gè)關(guān)關(guān)鍵因素，也也正是這

37、種“不不安全感”使使員工的行為為產(chǎn)生了短期期性，進(jìn)而危危及企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)期利益。而而股權(quán)授予協(xié)協(xié)議書的簽署署，表達(dá)了老老板與員工長(zhǎng)長(zhǎng)期合作的共共同心愿，這這也是對(duì)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略順利推推進(jìn)的一種長(zhǎng)長(zhǎng)期保障。其三，吸引引外部?jī)?yōu)秀人人才，為企業(yè)業(yè)不斷輸送新新鮮血液。對(duì)對(duì)于員工來說說，其身價(jià)不不僅取決于固固定 HYPERLINK /zhuanti/gongzi.htm o gongzi,工資管理 工資的高低，更更取決于其所所擁有的股權(quán)權(quán)或期權(quán)的數(shù)數(shù)量和價(jià)值。另另外，擁有股股權(quán)或期權(quán)也也是一種身份份的象征，是是滿足員工 HYPERLINK /zhuanti/ziwoguanli.htm o ziwoguanli

38、,自我管理 自自我實(shí)現(xiàn)需求求的重要籌碼碼。所以，吸吸引和保留高高層次人才，股股權(quán)激勵(lì)不可可或缺。其四，降低低即期成本支支出，為企業(yè)業(yè)順利過冬儲(chǔ)儲(chǔ)備能量。金金融危機(jī)的侵侵襲使企業(yè)對(duì)對(duì)每一分現(xiàn)金金的支出都表表現(xiàn)得格外謹(jǐn)謹(jǐn)慎，盡管員員工是企業(yè)“最最寶貴的財(cái)富富”，但在金金融危機(jī)中，捉捉襟見肘的企企業(yè)也體會(huì)到到員工有點(diǎn)“貴貴得用不起”。股股權(quán)激勵(lì)，作作為固 HYPERLINK /human-resource/2009-07/304327.htm (續(xù)致致信網(wǎng)上一頁(yè)頁(yè)內(nèi)容)定 HYPERLINK /human-resource/pay-welfare.htm o pay-welfare,薪酬,福利管理

39、薪酬支付的部部分替代，能能在很大程度度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)與員工的雙雙贏。概而言之，作作為一種長(zhǎng)效效激勵(lì)工具，股股權(quán)所迸發(fā)的的持續(xù)激情是是工資、提成成和獎(jiǎng)金等短短期激勵(lì)工具具所無法比擬擬的。鑒于此此，股權(quán)激勵(lì)勵(lì)受到越來越越多非上市公公司的追捧和和青睞。操作：散財(cái)財(cái)有“道”亦亦有“術(shù)”對(duì)于大股東東而言，股權(quán)權(quán)激勵(lì)是一種種“散財(cái)”行行為。散得好好，財(cái)散人聚聚；散不好，財(cái)財(cái)散人散。相相比上市公司司而言，非上上市公司的股股權(quán)激勵(lì)沒有有相關(guān)的法律律法規(guī)可供參參照，其復(fù)雜雜程度、棘手手程度由此可可見一斑。下下面筆者以一一家曾為其做做過股權(quán)激勵(lì)勵(lì)方案的公司司為例，來闡闡述非上市公公司股權(quán)激勵(lì)勵(lì)的“道”與與“術(shù)”。案

40、例背景：受人才流失失之困，渴望望股權(quán)激勵(lì)S公司是北北京一家大型型自主 HYPERLINK /manage/yanfa-gongyi.htm o yanfa-gongyi,研發(fā),工藝管理 研發(fā)企業(yè)，近近年來市場(chǎng)一一片大好，公公司轉(zhuǎn)入高成成長(zhǎng)期。但令令大股東擔(dān)憂憂的是， HYPERLINK /human-resource/tuanduiguanli.htm o tuanduiguanli,團(tuán)隊(duì)管理 團(tuán)隊(duì)隊(duì)的工作士氣氣開始有下降降的征兆，高高層次人才流流失率有不斷斷上升的趨勢(shì)勢(shì)。為扭轉(zhuǎn)員員工的工作心心態(tài)，保留核核心骨干員工工，公司嘗試試推行股權(quán)激激勵(lì)計(jì)劃。談到股權(quán)激激勵(lì)的構(gòu)想，SS公司表達(dá)了了這樣幾

41、點(diǎn)期期望：第一，合合理確定每位位員工的股權(quán)權(quán)授予數(shù)量，避避免分配不公公；第二，合合理確定股價(jià)價(jià)，確保激勵(lì)勵(lì)對(duì)象能按個(gè)個(gè)人實(shí)際付出出分享公司的的經(jīng)營(yíng)成果；第三，確定定適合公司的的激勵(lì)方式，既既操作簡(jiǎn)單又又有激勵(lì)效果果；第四，合合理確定激勵(lì)勵(lì)周期，既不不使員工覺得得遙不可及，又又要規(guī)避一些些員工的短期期行為。另外，S公公司也表達(dá)了了自己的一些些擔(dān)憂，比如如，在目前 HYPERLINK /meeting/economy.htm o economy,經(jīng)濟(jì),企業(yè)觀察管理 經(jīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)時(shí)候?qū)嵤┕蓹?quán)權(quán)激勵(lì)，時(shí)機(jī)機(jī)合適嗎？授授予股權(quán)后，員員工不努力工工作怎么辦？員工中途離離職，股權(quán)收收益如何結(jié)算算？員工對(duì)股

42、股權(quán)不感興趣趣，怎么辦？ HYPERLINK /zhuanti/case.htm o case,解決方案管理 解決方案：在系統(tǒng)診斷斷的基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行分層激勵(lì)勵(lì)、分步推進(jìn)進(jìn)盡職調(diào)查后后，筆者所在在團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，SS公司目前采采用的是“拍拍腦袋”式的的薪酬激勵(lì)方方式，沒有科科學(xué)的依據(jù)，激激勵(lì)機(jī)制缺乏乏公平性和 HYPERLINK /zhuanti/compete.htm o compete,競(jìng)爭(zhēng)管理 競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性，也沒沒有長(zhǎng)期留人人手段。這是是導(dǎo)致士氣低低落、人才外外流的主要原原因。為從根根源上解決這這一問題，我我們對(duì)S公司司的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)、所處的發(fā)發(fā)展階段、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、 HYPERLINK /human-r

43、esource/qiyewenhua.htm o culture,企業(yè)文化管理 企企業(yè)文化、薪薪酬結(jié)構(gòu)、 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm o performance-assess,績(jī)效,考核管理 考考核方式等方方面進(jìn)行了深深入分析，并并在此基礎(chǔ)上上擬定了系統(tǒng)統(tǒng)的股權(quán)激勵(lì)勵(lì)方案。其關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)如下：第一步，從從人力資本附附加值、歷史史貢獻(xiàn)、難以以取代程度三三個(gè)方面確定定激勵(lì)對(duì)象范范圍。全員持股盡盡管在美國(guó)非非常流行，但但在中國(guó)并不不適用，用在在中國(guó)的非上上市公司身上上更不妥當(dāng)。在在一定程度上上來說，無原原則地?cái)U(kuò)大激激勵(lì)對(duì)象范圍圍是產(chǎn)生

44、股權(quán)權(quán)糾紛的根源源所在。所以以，確認(rèn)激勵(lì)勵(lì)資格，應(yīng)從從人力資本附附加值、歷史史貢獻(xiàn)、難以以取代程度三三個(gè)方面予以以考察。從人力資本本附加值來看看，激勵(lì)對(duì)象象應(yīng)該能夠?qū)?duì)公司未來的的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)生重大影響響，畢竟著眼眼于未來是股股權(quán)激勵(lì)的根根本。從歷史史貢獻(xiàn)來看，激激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該該對(duì)公司過去去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或管理理能力提升做做出了突出貢貢獻(xiàn)，因?yàn)樽鹱鹬貧v史貢獻(xiàn)獻(xiàn)，是避免出出現(xiàn)內(nèi)部爭(zhēng)議議風(fēng)波的基礎(chǔ)礎(chǔ)。從難以取取代程度來看看，激勵(lì)對(duì)象象應(yīng)該包括那那些掌握核心心商業(yè)機(jī)密和和專有技術(shù)的的特殊人力資資本持有者，關(guān)關(guān)注難以取代代程度，是保保護(hù)企業(yè)商業(yè)業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)實(shí)需要。根據(jù)以上原原則，我們將將S公司的激激勵(lì)

45、對(duì)象分成成了三個(gè)層面面：第一層面面是核心層，為為公司的戰(zhàn)略略決策者，人人數(shù)約占員工工總數(shù)的13；第第二層面是經(jīng)經(jīng)營(yíng)層，為擔(dān)擔(dān)任部門經(jīng)理理以上職位的的管理者，人人數(shù)約占員工工總數(shù)的100；第三層層面是骨干層層，為特殊人人力資本持有有者，人數(shù)約約占員工總數(shù)數(shù)的15。第二步，進(jìn)進(jìn)行人力資本本價(jià)值評(píng)估，結(jié)結(jié)合公司業(yè)績(jī)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)的實(shí)現(xiàn)情況況，綜合確定定激勵(lì)力度。激勵(lì)人還是是激勵(lì)人所在在的崗位？這這是個(gè)爭(zhēng)論不不休的話題。筆筆者以為，解解答“對(duì)人還還是對(duì)崗”這這個(gè)難題，需需要上升到企企業(yè)的發(fā)展階階段及面臨的的管理主題這這個(gè)層面來考考察。對(duì)于處在成成長(zhǎng)期的企業(yè)業(yè)來說，其業(yè)業(yè)務(wù) HYPERLINK /zhu

46、anti/moshi.htm o moshi,模式管理 模式尚不固定定，兼崗、輪輪崗現(xiàn)象非常常普遍，很難難用一個(gè)固化化的崗位說明明書來界定員員工的工作內(nèi)內(nèi)容。在這種種情況下，崗崗位價(jià)值不應(yīng)應(yīng)該成為確定定股權(quán)激勵(lì)力力度的依據(jù)。對(duì)對(duì)于處在成熟熟期的企業(yè)來來說，其業(yè)務(wù)務(wù)模式趨于固固化，員工的的能力發(fā)揮在在很大程度上上取決于其所所在的崗位，“統(tǒng)統(tǒng)一、規(guī)范、有有序”成為企企業(yè)的管理主主題。此時(shí)，進(jìn)進(jìn)行基于崗位位價(jià)值的評(píng)估估對(duì)于確定股股權(quán)激勵(lì)力度度來說非常重重要。鑒于SS公司尚處在在成長(zhǎng)期，我我們以人力資資本價(jià)值評(píng)估估為依據(jù)來確確定員工的初初始激勵(lì)力度度。結(jié)合S公公司的實(shí)際情情況，在評(píng)定定人力資本價(jià)價(jià)值時(shí)

47、，我們們重點(diǎn)考慮了了激勵(lì)對(duì)象的的影響力、創(chuàng)創(chuàng)造力、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)閱歷、歷史史貢獻(xiàn)、發(fā)展展?jié)摿Α⑦m應(yīng)應(yīng)能力六大因因素。值得一提的的是，無論對(duì)對(duì)人激勵(lì)還是是對(duì)崗激勵(lì)，固固化激勵(lì)額度度的作法都是是不妥當(dāng)?shù)摹闉榇?，我們引引入了股?quán)激激勵(lì)的考核機(jī)機(jī)制，并且將將考核分為公公司 HYPERLINK /human-resource/performance-assess.htm o performance-assess,績(jī)效,考核管理 績(jī)效、部門績(jī)績(jī)效（或項(xiàng)目目績(jī)效）、個(gè)個(gè)人績(jī)效三個(gè)個(gè)層面。對(duì)于于層面比較高高的員工，強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)公司績(jī)績(jī)效的考核；對(duì)于層面稍稍低的員工，強(qiáng)強(qiáng)化對(duì)個(gè)人績(jī)績(jī)效的考核。根根據(jù)考核成績(jī)績(jī)從高到低劃劃

48、分成S、AA、B、C、DD五個(gè)等級(jí)，按按考核等級(jí)確確定最終激勵(lì)勵(lì)額度，依次次為1.2倍倍、1.1倍倍、1.0倍倍、0.8倍倍、0倍。第三步，按按激勵(lì)層面確確定激勵(lì)方式式。激勵(lì)效果不不僅取決于激激勵(lì)總額，還還取決于激勵(lì)勵(lì)方式。確定定激勵(lì)方式，應(yīng)應(yīng)綜合考慮員員工的人力資資本附加值、敬敬業(yè)度、員工工出資意愿等等方面。結(jié)合合S公司的實(shí)實(shí)際情況，相相應(yīng)的激勵(lì)方方式如下：對(duì)于附加值值高且忠誠(chéng)度度高的員工，采采用實(shí)股激勵(lì)勵(lì)，以使員工工體會(huì)到當(dāng)家家作主的感覺覺。參照上市市公司股權(quán)激激勵(lì)的相關(guān)規(guī)規(guī)定（用于股股權(quán)激勵(lì)的股股本比例不得得超過總股本本的10%），結(jié)結(jié)合S公司的的股本結(jié)構(gòu)及及激勵(lì)期內(nèi)預(yù)預(yù)期業(yè)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)情況

49、，我們們建議用于實(shí)實(shí)股激勵(lì)的股股本數(shù)量為5500萬股（約約占公司總股股本的5%）。個(gè)個(gè)人授予量根根據(jù)人力資本本價(jià)值予以確確定，即個(gè)人人授予量5500萬股個(gè)人人力資資本價(jià)值個(gè)人人力資資本價(jià)值。對(duì)于不愿出出資的員工，采采用分紅權(quán)激激勵(lì)和期權(quán)激激勵(lì)，以提升升員工參與股股權(quán)激勵(lì)的積積極性。分紅紅權(quán)數(shù)量取決決于激勵(lì)對(duì)象象的人力資本本價(jià)值及激勵(lì)勵(lì)期的每股分分紅額，即個(gè)個(gè)人獲授分紅紅權(quán)數(shù)量個(gè)個(gè)人人力資本本價(jià)值每股股分紅額。期期權(quán)授予量取取決于人力資資本價(jià)值及激激勵(lì)期內(nèi)的股股價(jià)增長(zhǎng)情況況，即個(gè)人獲獲授期權(quán)數(shù)量量個(gè)人人力力資本價(jià)值每股價(jià)差收收益。第四步，按按企業(yè)戰(zhàn)略確確定股價(jià)增長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)之之所以能調(diào)動(dòng)動(dòng)

50、員工的積極極性，其重要要的一個(gè)原因因就是，激勵(lì)勵(lì)對(duì)象能夠通通過自身的工工作努力影響響激勵(lì)成果的的大小和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)概率。選取取恰當(dāng)?shù)募?lì)勵(lì)標(biāo)的物，可可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)與員工的雙雙贏。確定激勵(lì)標(biāo)標(biāo)的物，應(yīng)綜綜合考慮這樣樣四個(gè)因素：第一，激勵(lì)勵(lì)標(biāo)的物必須須與公司的價(jià)價(jià)值增長(zhǎng)相一一致；第二，激激勵(lì)標(biāo)的物的的價(jià)值評(píng)定應(yīng)應(yīng)該是明確且且令人信服的的；第三，激激勵(lì)標(biāo)的物的的數(shù)值應(yīng)該是是員工可以通通過自身努力力而影響的；第四，公開開激勵(lì)標(biāo)的物物時(shí)應(yīng)不至于于泄露公司的的財(cái)務(wù)機(jī)密，這這一條對(duì)非上上市公司而言言非常重要。對(duì)照上述標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合SS公司所處的的發(fā)展階段及及 HYPERLINK /manage/Financial-

51、Management.htm o Financial,財(cái)務(wù)管理管理 財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀狀，我們選取取了 HYPERLINK /zhuanti/xiaoshou.htm o xiaoshou,銷售管理 銷售額這一增增長(zhǎng)類指標(biāo)作作為股價(jià)變動(dòng)動(dòng)的標(biāo)的物?？伎紤]到銷售額額增長(zhǎng)率與凈凈 HYPERLINK /zhuanti/lirun.htm o lirun,利潤(rùn)管理 利潤(rùn)或凈資產(chǎn)產(chǎn)的增長(zhǎng)率并并非一一對(duì)應(yīng)應(yīng)，結(jié)合S公公司的歷史財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，我我們將股價(jià)增增長(zhǎng)率確定為為銷售額增長(zhǎng)長(zhǎng)率的60%（可由董事事會(huì)根據(jù)當(dāng)期期實(shí)際經(jīng)營(yíng)情情況予以適當(dāng)當(dāng)調(diào)整）。舉舉例說，如果果目標(biāo)年度銷銷售額相對(duì)于于基期銷售額額的增長(zhǎng)率為為50

52、%，則則股價(jià)增長(zhǎng)率率為30%.第五步，綜綜合企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃期、員員工的心理預(yù)預(yù)期、工作性性質(zhì)確定激勵(lì)勵(lì)周期。若要產(chǎn)生長(zhǎng)長(zhǎng)期激勵(lì)效用用，股權(quán)激勵(lì)勵(lì)必須分階段段來推進(jìn)，以以確保員工的的工作激情能能夠得以延續(xù)續(xù)。劃分激勵(lì)勵(lì)時(shí)段，可參參照企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃期、員員工的心理預(yù)預(yù)期、工作性性質(zhì)三個(gè)方面面進(jìn)行綜合確確定。一方面，作作為支撐企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的的激勵(lì)工具，股股權(quán)激勵(lì)的周周期應(yīng)與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃劃期相匹配。另另一方面，股股權(quán)激勵(lì)旨在在通過解除員員工的后顧之之憂來贏取員員工的忠誠(chéng)，過過長(zhǎng)的激勵(lì)周周期會(huì)弱化激激勵(lì)效果，無無法調(diào)動(dòng)員工工的參與欲望望，但過短的的激勵(lì)周期也也會(huì)使一部分分員工萌生投投機(jī)念頭。最

53、最后，企業(yè)之之所以采用股股權(quán)激勵(lì)，也也是因?yàn)槟承┬徫坏墓ぷ髯鞒晒麩o法在在短期內(nèi)呈現(xiàn)現(xiàn)出來，所以以股權(quán)激勵(lì)的的周期設(shè)置還還應(yīng)考慮激勵(lì)勵(lì)對(duì)象的工作作性質(zhì)。根據(jù)S公司司的實(shí)際情況況，我們將股股權(quán)激勵(lì)的授授予期設(shè)為33年，按3：3：4的比比例，每年11次，分3次次授予完畢，同同期股權(quán)的解解鎖及期權(quán)的的兌現(xiàn)亦分33年期實(shí)施，這這樣，一項(xiàng)股股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃劃的全部完成成就會(huì)延續(xù)66年。之所以以設(shè)成循環(huán)機(jī)機(jī)制，其原因因在于，在激激勵(lì)的同時(shí)施施加必要的 HYPERLINK /manage/pingjing-yueshu.htm o pingjing-yueshu,瓶頸,約束管理 約約束員工工中途任何時(shí)時(shí)刻想離開

54、企企業(yè)，都會(huì)覺覺得有些遺憾憾，以此增加加其離職成本本，強(qiáng)化長(zhǎng)期期留人的效用用。第六步，簽簽署授予協(xié)議議，細(xì)化退出出機(jī)制，避免免法律糾紛。為規(guī)避法律律糾紛，在推推行股權(quán)激勵(lì)勵(lì)方案前應(yīng)事事先明確退出出機(jī)制。參照照 HYPERLINK /zhuanti/laodonghetongfa.htm o laodonghetongfa,勞動(dòng)合同法管理 勞動(dòng)合同同法，結(jié)合合研發(fā)型企業(yè)業(yè)的工作特點(diǎn)點(diǎn)，S公司可可從三個(gè)方面面界定退出辦辦法：其一，對(duì)于于合同期滿、法法定退休等正正常的離職情情況，已實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的激勵(lì)成果果歸激勵(lì)對(duì)象象所有，未實(shí)實(shí)現(xiàn)部分則由由企業(yè)收回。若若激勵(lì)對(duì)象離離開企業(yè)后還還會(huì)在一定程程度上影響企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)，則未實(shí)實(shí)現(xiàn)部分也可可予以保留，以以激勵(lì)其能繼繼續(xù)關(guān)注公司司的發(fā)展。其二，對(duì)于于辭職、辭退退等非正常退退出情況，除除了未實(shí)現(xiàn)部部分自動(dòng)作廢廢之外，已實(shí)實(shí)現(xiàn)部分的收收益可適度打打折處理。其三，對(duì)于于只出勤不出出力的情況，退退出辦法規(guī)定定，若激勵(lì)對(duì)對(duì)象連續(xù)兩次次考核不合格格，則激勵(lì)資資格自動(dòng)取消消，即默認(rèn)此此激勵(lì)對(duì)象不不是公司所需需的人力資本本，當(dāng)然沒有有資格獲取人人力資本收益益。在確定股權(quán)權(quán)激勵(lì)方案后后，與激勵(lì)對(duì)對(duì)象簽署股權(quán)權(quán)授予協(xié)議是是一個(gè)不可或或缺的環(huán)節(jié)。這這是股權(quán)激勵(lì)勵(lì)正