(激勵與溝通)領(lǐng)導(dǎo)與激勵

1、領(lǐng)導(dǎo)與激勵【內(nèi)容提要】激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起加強、激發(fā)和推動作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)個人或組織行為指向目標。激勵的作用具體表現(xiàn)為需要的強化、動機的引導(dǎo)和提供行動條件。人們在應(yīng)用心理學和社會學知識去探討如何預(yù)測和激發(fā)人的動機、滿足人的需要和調(diào)動人的積極性方面，做了大量工作，產(chǎn)生了一系列的理論，如一般“需求理論要層次論、赫茨伯格的雙因素論、期望理論、公平理論和激勵需求理論等。在組織中，每個員工都有自己的特性，因而，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取不同的方法對他們進行激勵。工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵是激勵常用的四種方法或者說一般性原則上。與此同時，有效的績效考評也能夠以多種途徑提高員工工作績效并由此

2、產(chǎn)生組織的競爭優(yōu)勢。第一節(jié)激勵的必要性一、動機為了理解動機是什么，讓我們首先指出動機不是什么。因為許多人錯誤地將動機視為一種個性特質(zhì)，也就是說某些人具備它，而另一些人不具備它。某結(jié)果使得許多實踐中管理者認為，某一員工是沒有動機的，是無法被激勵的。顯然，這一觀點是錯誤的。動機是個人與環(huán)境相互作用的結(jié)果。雖然人和人在動機驅(qū)力上差異很大，但總體來說， 動機是隨環(huán)境條件的變化而變化的。因此，在分析動機的概念時，要記住動機水平不僅因人而異，而且對于同一個人來說還因時而異。我們將動機定義為：個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。一般而言，動機指的是為達到任何目標而付出

3、的努力，但在本文中，專門指為達到組織目標而付出的努力，因為我們關(guān)注的是與工作相關(guān)的行為。在動機的定義中有三個關(guān)健要素：努力、組織目標和需要。努力要素是強度指標。當某人被激勵時，他會更為勤奮地工作。但是，如果這種努力不是指向有利于組織方向，則高努力水平并不一定就會產(chǎn)生令人滿意的工作績效。因此，我們考慮努力強度的同時，不要考慮努力質(zhì)量，指向組織目標并與其保持一致的努力才是我們所追求的。第 1 頁 共 17 頁動機可以看做需要獲得滿足的過程，如圖11 所示。我們所說的需要指的是一種內(nèi)部狀態(tài)，它使某種結(jié)果具有吸引力。當需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標的行

4、為。如果最終目標實現(xiàn)，則需要得到滿足，緊張得以解除。緊張驅(qū)力尋行需要緊張解除滿足圖動機過程滿足我們可這樣說，被激勵的員工處于緊張狀態(tài)之中。為了緩解這種緊張，我們努力去工作，緊張程度越大，員工的努力程度越高。如果這種努力能夠成功地導(dǎo)致個體需要的滿足，它將解除緊張狀態(tài)。當然，我們感興趣的是工作行為，因此這種解除緊張狀態(tài)努力也必須是指向組織目標的。所以，在動機的定義中包括了個體的需要必須與組織目標相一致的含義。如果兩者不一致，個體可能會產(chǎn)生與組織利益背道而馳的努力行為。一些員工經(jīng)常在上班時間與朋友長時間聊天，以滿足他們的社會需要，這雖然也是高努力水平，但對組織來說卻無價值可言。二、激勵的內(nèi)容（一）概

5、念與過程什么是激勵？美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾給激勵下了動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。人類的有目的的行為都出于對某種需要的追求。未得到的需要是產(chǎn)生激勵的起點， 進而導(dǎo)致某種行為。行為的結(jié)果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對新需要的追求； 行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為。這種激勵的過程可用圖 1-2 來描述。第 2 頁 共 17 頁圖1-2激勵過程從圖 1-2 中可以看出，未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值。所謂效價是指個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛

6、程度，或某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性。顯然，能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是該行動可能帶來結(jié)果的效價與該結(jié)果實現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。激勵力、效價以及期望值之間的相互關(guān)系可用下式表示：激勵力某一行動結(jié)果的效價期望值。在激勵過程中，行動結(jié)果提供的反饋又會反過來影響人的需要，也就是說當人的需要得到很好的滿足時，這種需要就會得到強化，其行為的動機就會更強烈，或產(chǎn)生進一步的需要，如果這種需要沒很好地被滿足，那么顯然就會影響下一次的激勵效果。（二）激勵的作用激勵是與人的行為過程緊密聯(lián)系在一起的，激勵的作用主要表現(xiàn)在以下三個方

7、面：需要的強化（是花錢來學習業(yè)務(wù)，還是用它去旅游，即使同類需要之間也存在著矛盾（比如，是先買一臺空調(diào)呢，還是先配置一套音響動機的引導(dǎo)強化了需要不一定應(yīng)能得到預(yù)期的行為，因為可能有多種行為都能提供同一滿足。如一名銷售員想要更多的報酬，他可以努力地工作以獲得更多的提成或獎勵，也可以考慮保持現(xiàn)狀而業(yè)余再兼一份銷售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至更糟的情況，他會違反公司的紀律，以不正當?shù)氖侄文踩「叩氖杖?。這里管理者可以通過說服教育以及相應(yīng)的激勵措施來杜絕其不良動機，從而引導(dǎo)其動機導(dǎo)向組織目標有利的行為上來。提供行動條件要鼓勵人行動就應(yīng)該為他們的行動提供條件，幫助他們實現(xiàn)目標。例如，要

8、讓一名銷售員提高其銷售業(yè)績，就應(yīng)該為他提供各種產(chǎn)品和客戶信息，通過激勵措施，讓其他有關(guān)部門配合他的工作，這樣為其實現(xiàn)目標提供條件，從而提高他的工作積極性，獲取工作成績?？梢姙槿藗兲峁┬袆訔l件也是激勵工作的重要作用。第 3 頁 共 17 頁第二節(jié)激勵理論在管理學領(lǐng)域，自從行為科學形成以后，人們在應(yīng)用心理學和社會學方面的知識去探討如何預(yù)測和激發(fā)人的動機、滿足人的需要、調(diào)動人的生產(chǎn)積極性方面，做了大量的工作，產(chǎn)生了許多理論。一、一般“需求理論”為什么人會有某種行為，這是研究激勵的一個關(guān)鍵性問題。對此，人們提出許多不同的答案，例如所謂“需求的滿足如圖 2-1所示。當然，某人在某時某地的需求決不止一個，

9、但其中能刺激某人產(chǎn)生行為的需求，應(yīng)該是其中強度最高的一個。一項需求一經(jīng)滿足之后，其重要性隨即降低，而另一項需求則將興起。這就是激勵的“一般需求理論”。在一般理論中，涉及一個人性假設(shè)的問題，即后來本XY X 理論認為，人的本性是壞的，一般人都好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；Y 理論認為，人并不是懶惰的，他們對工作的喜歡和憎惡決定于這工作對他們是一種滿足還是懲罰。在對人進行激勵之前，一定要搞清楚這個問題：人到底是不是天生懶惰的？二、馬斯洛的需求層次論在一般理論的基礎(chǔ)上，亞伯罕馬斯洛提出需求層次理論（The hierarchyofneeds theor的需要。他并且斷定，當一級需求得到滿足時，這級需

10、求就不再成為激勵因素了。他將人的需求分為生理需求、安定或安全需求、社交和愛情需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現(xiàn)的需求。圖2- 2 馬斯洛需求層次安定或安全的需求自我實現(xiàn)的需求自尊與受人尊重的需求社交和愛情的需求生理的需求第 4 頁 共 17 頁在工作中，主管人員要注意決定這些需求的各人個性、愿望和欲望。在任何時候，主管人員都應(yīng)考慮到人們的各種需求。因為在絕大多數(shù)人中，尤其在現(xiàn)代社會，都具有馬斯洛需求層次中所列的全部需求（圖 2-2 示。必須指出，馬斯洛本人并沒有說過人非得在某一層次的需求獲得百分之百的滿足之后，次一個層次的需求才能夠顯示出來。馬斯洛曾經(jīng)說過，事實上，在社會中許多人， 在人們

11、的需求層次中，應(yīng)有一個比較確切的描述，即從較低的層次逐級向上，滿足的程 度百分比逐級減少。舉例說，假定某人的生理需求可能只滿足了 85%，被尊重的需求滿足了 40%，而其自我實現(xiàn)的需求則僅滿足了 30%。需求的層次，以生理需求為基礎(chǔ)。生理的需求，即為支持生命之所必需，包括衣食住行等項。一個人倘若缺少了這一類基本生活必需品，那么生理需求將是他的主要的激勵。馬斯洛曾說過生理需求得到基本的滿足之后，安全需求便將接踵而至了。安全需求經(jīng)常包括人身安全、經(jīng)濟的安全以及有秩序、可預(yù)知的環(huán)境，例如工作及職業(yè)的穩(wěn)定。人的生理需求和安全需求得到了基本滿足，社交和愛情的需求便將成為一項重要的激勵因素了。人皆需要別人

12、的接受、友誼和情宜，也都需要對別人付出接受、友誼和情宜。人皆需要感受別人對他的需要。為什么獨房監(jiān)禁是一項重罰，便包含了這層道理：剝奪囚犯的社會需求，從心理學上來看，只怕沒有比此更重的刑罰了。人在生理需求、安全需求、社交和愛情需求均已獲得了基本上的滿足后，自尊需求又成為最突出的需求了。所謂自尊需求是雙重的：一方面當事人必須自己感到自己的重要性；另一方面也必須獲得他人的認可，以支持他自己的這種感受。他人的認可特別重要，如果不能獲得他人的認可，那么當事人也許會覺得他自己是孤芳自賞了。如果在他周圍，人人都明白地表示他確屬重要，他就能由此產(chǎn)生自我價值、自信、聲望和力量的感受。在這一份自尊需求有了基本滿足

13、之后，自我實現(xiàn)的需求又接著出現(xiàn)了。自我實現(xiàn)是什么？馬斯洛認為是這樣一種欲望，即人希望能成就他獨特性的自我的欲望，或是人希他重視的是自我滿足，是自我發(fā)展和創(chuàng)造力的發(fā)揮。應(yīng)該注意的是，馬斯洛所列舉的需求各層次，絕不是一種剛性的結(jié)構(gòu)。所謂層次， 并沒有截然的界限，層次與層次之間往往相互疊合，某一項需求的強度逐漸降低，則另第 5 頁 共 17 頁一項需求將也許隨之上升。此外，可能有些人的需求始終維持在較低層次上，而馬斯洛提出的各項需求的先后順序，不一定適合于每一個人，即使兩個行業(yè)相同的人，也并不見得有同樣的需求。總之，馬斯洛的這一理論，其最大的用處在于它指出了個人均有需求。身為主管人員，為了激勵下屬，

14、必須了解其下屬要滿足的是什么需求。但是，不論主管人員采取的是怎樣的途徑，其措施總是以他對下屬所持的假定及對需求與滿足的假定為基礎(chǔ)的。三、赫茨伯格的雙因素論20 世紀 50 年代后期，美國心理學家赫茨伯格（FHerzberg）（Motinationhygiene theor。11 個工商事業(yè)機構(gòu)的 200 多位工程師和會計人員，請他們列舉在他們工作中胡哪些是使他們愉快的項目，又有哪些是他 們不愉快的項目。經(jīng)分析調(diào)查所得資料，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：受訪人員覺得未能滿足的項目，多 數(shù)與他們的工作環(huán)境有關(guān)，而他們覺得滿意的項目，一般也多屬于工作本身。由此進一 薪金、地位、職業(yè)安定以及個人生活所需要等等，如果得到滿

15、足后就沒有不滿，得不到 滿足則產(chǎn)生不滿。赫茨伯格把這類因素統(tǒng)稱為“保健”因素。另一方面是人們對諸如成 就、認可、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等，如果得到滿足則感到滿意， （但不是不滿（見表 2-。因此，赫茨伯格認為，只有靠激勵因素來調(diào)動員工的積極性，才能提高生產(chǎn)效率。這個 理論產(chǎn)生后，受到許多人的非議。有人認為，人是復(fù)雜的，若是對他的調(diào)查僅以滿意或 不滿意作為指標，而且又沒有進一步證實滿意感和生產(chǎn)率的關(guān)系，那么，其調(diào)查結(jié)果的 可信程度是值得懷疑的。但是 20 世紀 60 年代中期以來，這一理論還是越來越受到人們的注意。這一理論也提示我們，如果主管人員能夠注意提供某些條件以及滿足保健性

16、需 要，也可能會保持組織中人們的一定士氣水平。2-1 保健因素與激勵因素保健因素（環(huán)境薪金地 位 安全工作環(huán)境政策與行政管理第 6 頁 共 17 頁激勵因素（工作本身） 工作本身責任成就人際關(guān)系四、期望理論期望理論（Expectancy theory）是美國心理學家弗魯姆理論的基本觀點是：人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。他認為任何時候，一個人人事某一行動的動力，將決定于他（或她）的行動之全部結(jié)果（或積極的或消極的）的期望值乘以那個人預(yù)期這種結(jié)果將會達到所要求目標的程度。換言之，他認為，激勵是個人某一行動的期望價值和那個人認為將會達到其目

17、標的概率之乘積。用公式可表示為：動力效價期望值這里的動力是一個人所受激勵的程度；效價是一個人對某一成果的偏好程度；而期望值是某一特別行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率。從這個公式中可以看出，當一個人對達到某一目標漠不關(guān)心時，那效價是零。而當一個人寧可不要達到這一目標時，那就是負的效價，結(jié)果當然是毫無動力的。同樣期望值如果是零或負值，一個人也就無任何動力去達到某一目標。因此，為了激勵員工，主管人員應(yīng)當一方面提高員工對某一成果的偏好程度；另一方面幫助員工實現(xiàn)其期望值，即提高期望概率。美國心理學家、管理學家波特（Lyman WBorter）和勞勒（Edward E.Lawler）期望理論基礎(chǔ)上引申出了一個

18、實際上更為完善的激勵模式，稱為波特勞勒模式，如圖2-3 所示，并把它主要用于對主管人員的研究。報酬的價值努力看到了努力所取得相應(yīng)報酬的概率任務(wù)的能力理解能力工作成就看到了公平的報酬內(nèi)在的報酬滿外在的報酬圖2-3 波特勞勒的激勵模式2-3 所示，努力（激勵的程度和發(fā)揮出來的能力們所看到的并認為是需要的能力，以及實際得到報酬的可能性。這種看得到的努力和得到報酬的可能性又受實際工作成績的影響。很明顯，假如人們知道他們能做某件工作或者已經(jīng)做過這件工作，他們應(yīng)能更好地評價所需作出的努力，并更好地知道等到報酬的可能性。職務(wù)工作中的實際成績（所做的工作或?qū)崿F(xiàn)的目標）主要取決于所作出的努力。不過，它在很大程度

19、上也受到一個人做該項工作的能力（知識和技能第 7 頁 共 17 頁的理解能力（對目標、所要求的活動和任務(wù)及其他要素的理解程度）的影響。工作成績又導(dǎo)致內(nèi)在的報酬（如一種成就感或自我實現(xiàn)感）和外在的報酬（如工作條件和身份地位會影響個人所看到的公平報酬。所以，一個看得到的對所作努力的公平報酬必然會影響得到滿足，這是很容易理解的。同樣，報酬的實際價值將為滿足所影響。從這個模式中可以看到，激勵不是一種簡單的因果關(guān)系。主管者應(yīng)該仔細地評價他們的報酬結(jié)構(gòu)，并通過周密的計劃、目標管理和借助良好的組織結(jié)構(gòu)所明確的職責，把努力成績報酬滿足這一連鎖關(guān)系結(jié)合到整個的管理系統(tǒng)中去。五、公平理論公平理論是美國心理學家亞當

20、斯stacey 1976 的理論。這個理論側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。也就是說，公平理論主要研究的是獎勵與滿足的關(guān)系問題，主要用在分配上。公平也是一種心理現(xiàn)象，但對公平的涵義有不同理解。它是通過比較來判斷的，因而是一種主觀感受。亞當斯的公平理論指出，職工的工作動機，不僅受其所得到的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。即一個人不僅關(guān)心自己所得的絕對值（自己的實際收入）而且也關(guān)心自己收入的相對值（自己收入與他人收入的比例覺地把自己付出勞動的所得報酬與他人付出的勞動和報酬都顯得個人歷史的比較。如果當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現(xiàn)在的收支比例與過去的收

21、支比例相等時，便認為是應(yīng)該的，正常的，因而心情舒暢、努力工作。但如果他發(fā)現(xiàn)不相等（較少）時，就會產(chǎn)生不公平感，就會滿腔怨氣。由于公平是一種主觀感受，公平的尺度要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以管理者應(yīng)當認真研究這個問題。比如，按勞取酬問題，對“勞”就有不同的解釋：包括產(chǎn)品數(shù) 量、質(zhì)量、工作年限；勞動技能；所有制（全民、集體、或個體）勞動強度；等等，而這些因素都應(yīng)承認。正是由于其中某些因素沒有得到承認，才引起 介沒有提出如何解決問題，我們應(yīng)該研究如何解決問題。六、激勵需求理論美國管理學家麥克萊蘭（David C. McCleland）提出的激勵需求理論（Three-needs theory）認為，

22、人的基本需求有三種：即成就、權(quán)力、社交等。所有這三種需求，對管理工作都有特別聯(lián)系。（一）對權(quán)力的需求麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，具有較高權(quán)力欲的人，對施加影響和控制表現(xiàn)出極大的關(guān)心；這樣第 8 頁 共 17 頁的人一般尋求領(lǐng)導(dǎo)者的地位；他們十分健談、好爭辯、直率、頭腦冷靜、善于提出要求、喜歡講演、并且愛教訓人。（二）對社交的需求極需社交的人通常從友愛中得到快樂，并總是設(shè)法避免因被某個團體拒之門外帶來的痛苦。作為個人，他們往往注意保持一種融洽的社會關(guān)系；與周圍的人保持親密無間和相互諒解；隨時準備安慰和危難中的伙伴；并喜歡與他保持友善關(guān)系。（三）對成就的需求極需成就的人，對成功有一種強烈的要求，兩樣也強烈擔心失

23、敗。他們愿意接受挑戰(zhàn)，對自己樹立具有一定難度的（但不是不能達到的）目標。對待風險采取一定現(xiàn)實主義的態(tài)度，寧愿承擔所做工作的個人責任，對他們正在進行的工作情況，希望得到明確而又迅速的反饋。他們一般喜歡表現(xiàn)自己。麥克萊蘭的研究表明，對主管人員來說，成就需求比較強烈。因此，這一理論常常應(yīng)用于對主管人員的激勵。他還認為，成就需求可以通過培養(yǎng)來提高。他指出，一個組織的成敗，與他們具有高成就需求的人數(shù)有關(guān)。七、綜述與評價綜上所述，在對人的認識的基礎(chǔ)上，許多學者對人的需求、行為進行了研究，得出不同的結(jié)論。不論結(jié)論如何，在研究的目的方面是相同的，即如何激發(fā)動機，如何分析需求，如何判定行為。我們可以總結(jié)出一般的

24、規(guī)律，同樣也可以用圖 2-4 表示激勵理論模式。需心理動行目組織目標滿求緊張機為標個人目標足按照這個模式，我們可以看出應(yīng)從四個方面進行工作，以求達到激勵的目的：是在完成組織目標的前提下，盡可能滿足個人需求。只有這樣，才能調(diào)動積極性，這是因為組織把人們的利益聯(lián)系在一起了。離開了組織就無法滿足個人需求。給人以期望，由此激發(fā)其內(nèi)在的動機。因而目標應(yīng)該是鼓舞人心的，同時又不能脫離特定的環(huán)境。若所制定的目標能使人感到切實可行，那么，人們的積極性就可以調(diào)動和保持較長時間和穩(wěn)定。第 9 頁 共 17 頁正強化，否定是負強化。人們的行為并不完全符合組織利益，因此，強化的作用就是使人們自覺地去維護組織利益，從而

25、實現(xiàn)或滿足個人需求。情況，從而把握人們的目的，恰當?shù)剡x擇領(lǐng)導(dǎo)方式，以充分發(fā)揮激勵的作用。勵理論各有各的特點，也有不足之處。我們學習就博采眾長，融會貫通，真正掌握激勵理論、方法、技巧，使之在指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作中起到應(yīng)有的作用。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者如何進行激勵期望、目標等個體變量各不相同。因而領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)激勵理論處理激勵實務(wù)時，必須針對部下的不同特點采用不同的方法。其中常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評成果激勵是指正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給職工以合理獎懲，以保證職工行為的良性循環(huán)；批語激勵是指通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心；培訓教育激勵則是指通過思想、文化教育和技術(shù)知識培訓，通過提高職工的素

26、質(zhì)來增強其進取精神、激發(fā)其工作熱情。一、一般性原則（一）委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情對職工委以恰當?shù)墓ぷ?，以求激發(fā)職工的工作熱情，這主要包括兩方面的內(nèi)容：一是工作的分配要盡量考慮到職工的特長和愛好，使人盡其才，人盡其用；同時還要使工作的要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為職工所接受。工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好給職工分配適當?shù)墓ぷ?，首先要把工作的知識和能力要求同工價的自身條件結(jié)合進來。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中有許多道不同的工序和工作。這些不同的工作對人的知識和能力的要求是不同的。同時，每個人的文化知識水平和工作能力也是有差異的。合理地分配工作就是根據(jù)工作的要求和個人的特點，把工作與人有機地結(jié)合起

27、來。也就是說，要根據(jù)人的特點來安排工作。這個角度來考慮問題。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該知道，每個人都有自己的優(yōu)勢和劣勢。一方面，技術(shù)再高的人，也總有自己的不足之處。全才是難求的，因為人的精力是有限的，在通常情第 10 頁 共 17 頁況下，人們只能把自己有限精力集中于一個或少數(shù)幾個領(lǐng)域鉆研，所以總有一些領(lǐng)域是涉足不到的。另一方面，水平再低的人，也總有某個或某些獨到之處。這就是“尺有所長而避其短，使每個人都能充分負荷。給每個人分配適當?shù)墓ぷ?，還要求能在條件允許的情況下，把分配給每個人的工作與其興趣盡量結(jié)合起來。興趣和愛好是最好的老師。當一個人對某項工作真正感興趣， 愛上了這項工作時，他便會千方百計地去鉆研、去克

28、服困難、去努力把這項工作做好。工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情而且還要使工作的要求和目標富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激起職工奮發(fā)向上的精神。怎樣才能使工作分配達到激勵的效果呢？我們認為應(yīng)使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，即執(zhí)行的實際能力略低于（既不太低、又不過高）工作的要求。假定某一工作 X 需要的能力水平為 N。領(lǐng)導(dǎo)者為保險起見。為使工作立即有效，會把這項任務(wù)交給一位能力遠遠高于任務(wù)要求的工人去做。這個工人完全了解為完成這項任務(wù)應(yīng)做哪些工作，而且知道如何去做這些工作。假定他的能力為潛力沒發(fā)揮。隨著時間的推移，他可能對任務(wù)越來越不感興趣，越來越不滿意，感到厭倦。與此相反，從迅速提高工人技

29、術(shù)水平和工作能力這個角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)者或許會把這項任務(wù)交給一個工作能力遠遠低于要求的工人去完成。假定這個工人的能力水平為 N-。則接到任務(wù)時，工人也許會努力去做，以期成功。但經(jīng)過幾次努力未獲得成果以后，就會感到完成這項任務(wù)是自己力所不能及的，從而會灰心喪氣，不愿再做新的嘗試。正確的方法應(yīng)該是把這項任務(wù)交給一個能力略低于要求的人思考和努力，則工作可以完成，目標可以達到。同時還可以在工作中提高工作能力。上3-1 來概括。(二)正確評價工作，合理給予報酬，促進良性循環(huán)正確評價職工的工作成果，在此基礎(chǔ)上給每個職工合理的報酬，這也是激勵職工的一個重要。第 11 頁 共 17 頁工作報酬有兩種：一種是物質(zhì)上

30、的，另一種是精神上的。物質(zhì)上的報酬主要是指工資或獎金；精神上的報酬主要指通過各種形式的表揚，授予一定榮譽，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果不理想者提出批評，其中物質(zhì)報酬是基礎(chǔ)，應(yīng)給鄧充分重視。一是通過報酬可以看出領(lǐng)導(dǎo)對自己這個階段工作所做的評價，在某種意義上也反映了自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位；另一方面，報酬的獲得可以使職工需要得到滿足（如精神上的表揚可以滿足職工的榮譽感需要（工去購買滿足生理需要的生活用品與獲得報酬的經(jīng)驗，以決定下階段在工作中應(yīng)采取什么樣的態(tài)度和表現(xiàn)。也就是說，對工作結(jié)果的評價和對報酬的付出會影響人們在下一循環(huán)的行為。從報酬的作用來分，可以分為正報酬（獎）與負報酬（懲上的獎懲，都會影響人們的行為。因此

31、，要從工作報酬的角度來持續(xù)、有效地調(diào)動職工的積極性、激發(fā)職工的工作熱情，關(guān)鍵是要正確使用獎和懲這兩種工具，即要做到“賞1.“賞”合理欲使職工保持較高的工作熱情，須使工作報酬公平合理。職工是如何評價報酬的合理性？一般來說，他們是經(jīng)過兩個層次的比較后才得出報酬合理與否的結(jié)論的。首先職工要在自己的個人水平上進行比較。這個層次的比較也是兩方面的。一方面把自己所付出的代價與自己的所得進行比較，即檢查所得/代價的結(jié)果，1？1？或 1？如果1 那么所得大于付出，值得繼續(xù)干下去；如果1，所得等于付出；如果1 則會感到得不償失，下次干的積極性就沒有了。另一方面把自己的過去和現(xiàn)在進行比較， 比較兩個不同時期的所獲

32、與代價之比，現(xiàn)在比過去增大了，還是縮小了，如果減小，則會感嘆“今不如昔”；而增大，則會得到鼓舞。然后是拿自己與別人進行比較，即比較自己的所得 /自己的貢獻與他人的所得/他人的貢獻這兩個比是否相等。如果比較的結(jié)果是前者小于后者，那么就會感到不公平，認為自己辛辛苦苦干，還不如別人輕輕松松混，下次再也不這么“賣力”了！在這種情況下，員工的積極性會受到影響；當然，如果比較的結(jié)果是前喬石雷打不動和，那么心里會暗自高興，但高興之余，也會覺得受之有愧，因而會更加努力地工作。實際上不可能使所有的人感到公平，只能使大多數(shù)人大體上公平就行了。少數(shù)人可能就是要有意使其特別低一點或者特別高一點，甚至高很多。只要合理應(yīng)

33、能取得好的效果。上述善于職工對報酬合理性評價的分析告訴我們，要使職工感到報酬公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把職工的勞動報酬和勞動成果掛起鉤來。不同的勞動成果應(yīng)采用不同的評價標準，不同的報酬形式；相同的勞動成果采用相同的評價標準和相同的第 12 頁 共 17 頁報酬形式?？偨?jīng)理、廠長、工程技術(shù)人員和工人就應(yīng)采取不同的評價標準和不同的報酬形式。2.“罰”合情合理地“賞”對于保持和激發(fā)職工的工作熱情是必要的。但僅有精神上的表揚與物質(zhì)上的獎勵還是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)者還必須有效地去“罰”?！傲P”的形式是多樣的，常用的有：批評、罰款、行政處分（包括：記過、撤職、降級、除名、開除等任何懲罰都應(yīng)有“火爐效應(yīng)即

34、時處理。違規(guī)與懲處間隔時間越短愈好。這種規(guī)定。人人平等。在懲罰面前人人平等，無論是誰違規(guī)后必然招致同樣的懲罰。一點在我國注重儒家文化講究人情的氛圍中最難做到。真正做到這四條規(guī)則，員工就會認為懲罰是公正的，就會起到火爐效應(yīng)，就會自覺地不去觸犯有關(guān)規(guī)定。（三）掌握批評武器，化消極為積極在管理實踐中，大量違規(guī)行為和不良現(xiàn)象都可通過批評加以化解。批評是管理者最常用的武器，批評不象罰款和行政處分那樣“無情感情的交流，幫助違規(guī)者認識錯誤，產(chǎn)生信心，改正錯誤，從深層次上起到激勵作用， 化消極因素為積極因素。領(lǐng)導(dǎo)者要正確地使用批評這個武器，使批評收到理想的效果，必須注意以下幾點：明確批評目的在進行批評之前，要

35、明確批評的目的。在不同情況下，對不同對象進行的批評，可以有不同的目的，如：幫助批評對象認識行為可能或已經(jīng)產(chǎn)生的有害結(jié)果；幫助批評對象下次不再犯同樣的錯誤；幫助批評對象補救這次錯誤造成的不利結(jié)果；幫助批評對象認識錯誤原因，并使之認識到本來可以把事情辦得好些，從而恢復(fù)自己的信心。了解錯誤的事實明確了批評的目的，還須了解要批評的事實，才能正式進行批評。了解錯誤的事實，第 13 頁 共 17 頁就是要知道錯在何處，何事錯了，何時錯的，如何發(fā)生的，何人做錯的，為何會做錯等。了解了錯誤的事實才可以在批評中有的放矢，這樣才會使批評語有說服力，不抽象籠統(tǒng)。注意批評方法針對一個人本身發(fā)出批評，可能使批評對象覺得

36、領(lǐng)導(dǎo)對自己全盤否定。而且對人而發(fā)， 好像出了一個問題是和他的特性分不開的，而不是由于某種特殊原因，因而可能造成批評對象的反感，聽不進去。相反，如果僅對問題而發(fā)，對某一事進行批評，并且說明根據(jù)對方的條件，本來可以做得好些。這樣，對方聽起來，容易接受，而且有信心去糾正問題。評他。要在批評中給對方以啟發(fā)，比如說，用“如果是我的話，我會怎么做”去批評， 其效果要比直截了當指責“你的方法不對”好些。樣容易使受批評的職工難堪，會損傷他的自尊心，從而極易引起反感。因此，要盡可能地在個別場合向?qū)Ψ街赋鰡栴}所在，給予批評。選擇適當?shù)膱龊?，不指要在雙方都心平氣和的時候，兩人都能平靜地坐下來討論問題，分析問題的原因

37、的時候進行。批評工人。午飯前的批評，有時會引起受批評者的不快，從而不僅會影響食欲、影響他的身體健康，而且有把不滿情緒帶到飯桌上的危險；而在下班后，人們一般都急匆匆地趕回去，對批評不會十分留心，因此不會收到好的效果。注意批評的效果注意批評的效果，一方面是指批評者的批評過程中和批評結(jié)束時，要了解批評對象是否明白了批評的目的，是否明白了對他的要求，是否明白了應(yīng)該如何去做（下次應(yīng)該怎樣才能避免重犯。注意批評的效果，還應(yīng)注意批評后的檢查。批評的目的在于幫助職工改正行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的批評工作不應(yīng)隨著談話的結(jié)束而中止。要使批評 收到有效的結(jié)果，還要注意批評后的追蹤檢查，以保證職工在工作中確實避免重犯類似

38、的錯誤。（四）加強教育培訓，提高職工素質(zhì)，以增強他們的進取精神職工在參與企業(yè)活動中的工作熱情和勞動積極性通常與他們的自身素質(zhì)有極大的關(guān)系。一般來說，自身素質(zhì)好的人，進取精神較強，對高層次的追求較多，在工作中對自我實現(xiàn)的要求較高，因此，比較容易自我激勵，能夠表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情。所以，通過教育和培訓，以提高他們的自身素質(zhì)，從而增強他們自我激勵的能力，也是領(lǐng)導(dǎo)在激勵和引導(dǎo)下屬行為時通?？梢圆捎玫囊环N重要手段。職工的素質(zhì)主要包括職業(yè)道德修養(yǎng)和業(yè)務(wù)技能兩個內(nèi)容。因此，提高職工素質(zhì)的激第 14 頁 共 17 頁勵的方法也就是主要表現(xiàn)在職業(yè)道德教育和業(yè)務(wù)技術(shù)知識和能力培訓兩方面。通過職業(yè)道德思想工作

39、調(diào)動職工積極性，是我國企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)，必須在新的形勢下發(fā)揚和光大。通過對職工進行科學的世界觀的教育，可以幫助他們克服舊制度和 舊意識的影響，正確認識自身的社會地位的變化及肩負的歷史使命，使他們樹立正確的 積極努力、表現(xiàn)出高昂的工作熱情提供良好的基礎(chǔ)。為了保證職業(yè)道德教育收到預(yù)期的效果，領(lǐng)導(dǎo)者在進行這方面的工作時，要注意遵循下述基本原則：要堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心，使職業(yè)道德思想工作為經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)；要理論聯(lián)系實際，防止穿著理論、空洞說教；要平等對待職工，堅持民主原則，防止以教育者或“教訓者”自居；要注意批評與表揚相結(jié)合，但以表揚為主；在注意提高職工思想認識的同時，切實解決職工在工作和生活中遇到的

40、實際困難；不僅要注意教育別人，更應(yīng)嚴格要求自己，要以身作則，用行動去影響職工。只有在上述原則指導(dǎo)下進行的思想教育，才對職工具有吸引力、說服力，從而有可能達到預(yù)期的激勵效果。培養(yǎng)職工的自我激勵機制，不僅要強調(diào)職業(yè)道德思想教育，還要注意專業(yè)知識和技術(shù)能力的培訓。進取心與個人的業(yè)務(wù)素質(zhì)是相互促進的：強烈的進取心會促使職工努力地掌握新的知識和工作技能，從而可以實現(xiàn)個人素質(zhì)的更加完善。反過來，良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)使個人有更多的成功機會，能夠較多地帶來心理上的滿足。而成功以及由此帶來的心理滿足的體驗會促使個人追求在事業(yè)上攀登新的高峰，從而會激發(fā)他們努力去掌握更多的新知識和新技能。為了促進職工素質(zhì)的提高和進取精神的增強，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和職工個人的特點有計劃、有重點、有組織、有針對性地進行培訓工作。比如，對于管理干部，既要 從上述激勵手段及其運用的介紹可以看出，不論是工作激勵，還是任務(wù)激勵，還是任務(wù)激勵，或是培訓教育激勵，