平衡記分卡在設(shè)立學(xué)校目標(biāo)時(shí)的應(yīng)用2

1、平衡記分卡在成立學(xué)校目標(biāo)時(shí)的應(yīng)用過(guò)去的石家莊DE英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校部門指標(biāo)設(shè)計(jì)中，有硬指標(biāo)的部門僅設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)指標(biāo)；沒(méi)有硬指標(biāo)的部門則幾乎沒(méi)有指標(biāo)。前者將以致學(xué)校只側(cè)重短期利益,而忽視學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,在核查指標(biāo)的牽引下,部門必然全部精力投放在業(yè)績(jī)指標(biāo)的增加上，而不考慮服務(wù)、人才培養(yǎng)等決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的工作；后者則幾乎核查工作完成的質(zhì)量。但核查指標(biāo)的設(shè)計(jì)不能夠過(guò)多，不能夠左右逢源，必定突出重點(diǎn)，真切反響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在對(duì)石家莊DE英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的成立與分解的過(guò)程中，選擇使用平衡計(jì)分卡與KPI結(jié)合的方法，依照學(xué)校的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo),結(jié)合各部門的部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程的不同樣來(lái)確立各個(gè)部門的業(yè)務(wù)重

2、點(diǎn)和重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)。一平衡計(jì)分卡的基本思想平衡計(jì)分卡的核心思想就是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系(見(jiàn)圖31）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效核查一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略推行一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，經(jīng)過(guò)它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。之所以稱此方法為“平衡”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)核查手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”,不僅使績(jī)效核查的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略的推行工具,同時(shí)也是在定量議論與定性議論之間、客觀議論與主觀議論之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間企業(yè)的短期增加與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之間、

3、企業(yè)的各個(gè)利益相關(guān)者的希望之間追求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效核查與戰(zhàn)略推行過(guò)程。顧客服務(wù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略愿景財(cái)務(wù)狀況內(nèi)部運(yùn)作圖3-1平衡計(jì)分卡四個(gè)基本指標(biāo)圖31是BSC的四個(gè)基本指標(biāo)，經(jīng)過(guò)四個(gè)指標(biāo)的互動(dòng)與管理,實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的全面管理與全面提升，并以學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)與推行為基本目的，實(shí)現(xiàn)客戶、股東與員工滿意度的最大化。在利用平衡計(jì)分卡的基本思想確立石家莊DE英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校各方面目標(biāo)的過(guò)程中，需要分別從以上四個(gè)方面回答四個(gè)問(wèn)題（見(jiàn)圖3-2)，經(jīng)過(guò)對(duì)答案的全面分析和整理，即可確立學(xué)校在四個(gè)方面的基本目標(biāo)構(gòu)成。對(duì)上述四個(gè)問(wèn)題在不同樣層次上加以詳盡化，形成相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)，就成為相應(yīng)層次的平衡計(jì)分卡。二平衡計(jì)分

4、卡的核心內(nèi)容在采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理時(shí),不同樣的企業(yè)依照本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特色及企業(yè)所處發(fā)展階段及戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠在平衡計(jì)分卡的框架內(nèi)，對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容有所重視。但依照平衡計(jì)分卡的基本思想，企業(yè)必定在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面保持平衡。其中每一方面，都有其核心內(nèi)容。財(cái)務(wù)面目標(biāo)考量“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”客戶學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面目標(biāo)考量目標(biāo)考量使命和策略“我們能保持“我們?cè)诳蛻魟?chuàng)新，變化和眼里的表不斷提升？”內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面目標(biāo)考量“什么是重點(diǎn)成功要素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”圖3-2平衡計(jì)分卡成馬上需要回答的四個(gè)基本問(wèn)題1）財(cái)務(wù)核心。也就是在業(yè)績(jī)議論過(guò)程中從股東的立場(chǎng)出發(fā)，依照股

5、東不同樣的戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略主題,采用不同樣性質(zhì)的財(cái)務(wù)指標(biāo).財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容:收入的增加、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提升生產(chǎn)率、財(cái)富的利用和投資戰(zhàn)略等。2）客戶核心企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向:企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于可否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足全部客戶的偏好.客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面:時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必定為這五個(gè)方面成立清楚的目標(biāo)，爾后將這些目標(biāo)細(xì)化為詳盡的指標(biāo)依照客戶核心所設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡衡量的指標(biāo)主要包括：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率。.內(nèi)部業(yè)務(wù)核心成立平衡記分卡的序次，平時(shí)是在先擬定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后,才擬定企業(yè)

6、內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo),這個(gè)序次使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與企業(yè)和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)績(jī)效核查應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心,內(nèi)部營(yíng)運(yùn)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改進(jìn)，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的改革。內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面指標(biāo)涉及企業(yè)的1）改進(jìn)/創(chuàng)新過(guò)程；2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程;3）售后服務(wù)過(guò)程。4）成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)核心學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的弘大目標(biāo)供應(yīng)了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)遣上述記分卡三個(gè)方面獲得優(yōu)異成就的動(dòng)力.面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，減少對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資誠(chéng)然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入,但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)

7、深重打擊。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的員工、技術(shù)和組織文化作為決定要素,分別衡量員工保持率、員工生產(chǎn)力、員工滿意度的增加等指標(biāo)，以核查員工的才能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織文化等方面的現(xiàn)狀與變化。經(jīng)過(guò)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，全面提升員工素質(zhì)，開(kāi)發(fā)員工潛能，從而提升整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平及產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。平衡記分卡的特別重申描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶核心、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)核心、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)核心評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最后的財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)核心?凈財(cái)富回報(bào)率結(jié)?銷售凈利率果(+)導(dǎo)向客戶核心?客戶滿意度?品牌市場(chǎng)價(jià)值過(guò)程導(dǎo)向(+)(+)內(nèi)部業(yè)務(wù)核心供應(yīng)商管理改進(jìn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)(+)(+)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)核心?員工能力?員工滿意度圖33平衡計(jì)分

8、卡中的四個(gè)核心內(nèi)容的因果關(guān)系圖三平衡計(jì)分卡中的KPI指標(biāo)系統(tǒng)1)KPI指標(biāo)及成立原則在確立了學(xué)校的平衡記分卡目標(biāo)系統(tǒng)后,依照SMART原則成立各個(gè)部門的重點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)系統(tǒng)。SMART原則的確切含義是:S（Specific）是明確詳盡，即各重點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)要明確描述出員工與直接上級(jí)在每一工作職位下所需完成的行動(dòng)方案.M(Measurable)是可衡量,即各重點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)盡可能地量化，要有定量數(shù)據(jù)，比方,數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間等,從而能夠客觀地衡量.A(Attainable)是可達(dá)到或可實(shí)現(xiàn)性，包括兩方面含義：一是任務(wù)量適當(dāng)、合理，并且是在上下級(jí)之間協(xié)調(diào)一致贊成的前提下，在員工可控制的范圍之內(nèi)下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)；

9、二是必定是“要經(jīng)過(guò)必然努力”才可實(shí)現(xiàn)，而不不過(guò)是昨年目標(biāo)的重復(fù)。R（Relevant）是重點(diǎn)職責(zé)的相關(guān)性，也有兩層含義：一是上級(jí)目標(biāo)必定在下級(jí)目標(biāo)從前擬定,上下級(jí)目標(biāo)保持一致性,防備目標(biāo)重復(fù)或斷層；二是員工的KPI目標(biāo)需與所在團(tuán)隊(duì)特別是與個(gè)人的“主要工作職責(zé)”相聯(lián)系。T（Timebound)是有時(shí)間限制，沒(méi)有時(shí)限要求的目標(biāo)幾乎跟沒(méi)有擬定目標(biāo)沒(méi)什么區(qū)別。2)KPI指標(biāo)的種類KPI指標(biāo)依照其性質(zhì)可分為四各種類：數(shù)字型KPI，如利潤(rùn)額、銷售收入等；時(shí)限型，如交貨期、投訴響應(yīng)期、供應(yīng)周期等；項(xiàng)目型KPI，如課程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、管理制度建設(shè)項(xiàng)目、項(xiàng)目論證解析等；混雜型KPI，包括以上兩種或兩種以上性質(zhì),如某大

10、型展現(xiàn)活動(dòng)既有成本控制，又有工期控制。企業(yè)平衡計(jì)分卡中的KPI指標(biāo)確立后,各部門需要對(duì)其進(jìn)行分解，形成各部門的KPI指標(biāo),部門內(nèi)部再進(jìn)行細(xì)分，直至將全部的KPI指標(biāo)分解成為數(shù)字型KPI和時(shí)限型KPI。在分解完成后，需要將全部KPI指標(biāo)分配到各種崗位上去。其中多數(shù)崗位不會(huì)擔(dān)當(dāng)KPI，一般將擔(dān)當(dāng)了KPI的崗位可稱為重點(diǎn)崗位.3)KPI指標(biāo)的議論標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)確立后，還需要設(shè)定KPI指標(biāo)的議論標(biāo)準(zhǔn).不同樣種類的KPI指標(biāo)擁有不同樣的議論標(biāo)準(zhǔn),比較通用的是采用四維議論法,即：時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量與成本。各個(gè)維度在議論某一KPI指標(biāo)時(shí)其實(shí)不都是必需的，可依照KPI指標(biāo)的性質(zhì)采用其中一個(gè)或多個(gè)維度進(jìn)行議論。如

11、新課程的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，可采用開(kāi)發(fā)周期(時(shí)間）、產(chǎn)品成熟度(質(zhì)量)和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)（成本)三個(gè)維度進(jìn)行議論。四成立學(xué)校級(jí)平衡計(jì)分卡成立平衡記分卡的第一步是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成詳盡的重點(diǎn)成功要素,重點(diǎn)成功要素是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)領(lǐng)域,反響了企業(yè)所希望達(dá)到的目標(biāo),它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成明確的行動(dòng)內(nèi)容.在重點(diǎn)成功要素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo),每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都是某一個(gè)重點(diǎn)成功要素的最正確指示器，同時(shí)每一個(gè)重點(diǎn)成功要素必定最少有一個(gè)重點(diǎn)績(jī)效指標(biāo)來(lái)描述.企業(yè)目標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)高層管理者重點(diǎn)成功重點(diǎn)成功中層管理者要素/指標(biāo)要素/指標(biāo)基層員工重點(diǎn)成功重點(diǎn)成功重點(diǎn)成功重點(diǎn)成功要素/指標(biāo)要素/指標(biāo)要素/指標(biāo)要素/指標(biāo)圖34企業(yè)目標(biāo)與重點(diǎn)成功要素的關(guān)系依照第一章對(duì)石家莊英語(yǔ)培訓(xùn)市場(chǎng)的解析，以及對(duì)DE英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校目前的現(xiàn)狀和今后的目標(biāo)解析，列出學(xué)校今后發(fā)展的幾個(gè)重點(diǎn)成功要素以下：表3-2今后3年的戰(zhàn)略目標(biāo)及重點(diǎn)成功要素成為中高端英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校的領(lǐng)跑者學(xué)校3年內(nèi)戰(zhàn)略目標(biāo)（規(guī)模、有名度、美譽(yù)度）成立專業(yè)的品牌形象學(xué)員滿意度教師的專業(yè)性和牢固性實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)