高級(jí)財(cái)務(wù)管理綜合練習(xí)題參考答案（08秋）doc-高級(jí)財(cái)

1、PAGE1PAGE 39高級(jí)財(cái)務(wù)管理綜合練習(xí)題參考答案（08秋）（僅供參考）中央電大石瑞芹一、判斷題： 1、 2、 3、 4、 5、6、 7、 8、 9、 10、11、 12、 13、 14、 15、16、 17、 18、 19、 20、21、 22、 23、 24、 25、26、 27、 28、 29、 30、31、 332、 333、 34、 35、36、 337、 388、 39、 40、41、 442、 433、 44、 45、46、 447、 488、 49、 50、51、 552、 533、 544、 55、56、 557、 588、 599、 60、61、 662、 633、 6

2、44、 65、66、 667、 688、 699、 70、71、 772、 733、 744、 75、76、77、 78、 79、 80、81、82、 833、 844、 85、86、87、 888、 899、 90、91、92、 933、 944、955、96、97、998、99、1000、101、102、103、104、105、106、107、108、109、110、111、112、113、114、115、116、117、118、119、120、121、122、123、124、二、單項(xiàng)選擇題題：1、C 2、AA 3、DD 44、C 5、B6、D 7、AA 8、CC 99、B 10、DD11

3、、C 122、A 113、B 14、DD 155、B16、A 177、B 118、C 19、CC 200、D21、B 222、D 223、A 24、BB 255、C26、D 277、D 228、A 29、AA 330、B31、D 332、A 33、C 34、DD 335、C36、B 337、A 38、B 39、AA 400、B41、C 442、D 43、C 44、BB 455、A46、B 447、D 48、C 49、DD 500、C51、B 552、A 53、CC 54、BB 555、D56、A 557、C 58、CC 59、BB 600、A61、D 62、D633、A 664、C 65、BB

4、66、C 67、C688、A 669、D 70、D71、C 72、B 733、A 74、CC 775、D76、D三、多項(xiàng)選擇題題：1、BC 2、ACDD 3、AAE 44、BCE5、BCDE 6、ABCCDE 7、CCD 88、ABDEE9、ACE 10、CDDE 111、BCE 12、BCCD13、AC 14、DEE 155、BCDEE 16、ACCE17、ABCDD 18、ABBC 199、ACE 20、ABBCDE21、ABD 22、BCCD 233、ACDEE 24、ABBCDE25、BCD 26、AEE 277、ABCEE 28、ABBCD29、ACDEE 30、ACCD 311、A

5、CE 32、ABBE33、BC 34、CDD 355、BCD 36、BCC37、ABCDD 38、ABBCDE 399、AC 40、ABBE 41、CD 42、BCCDE 433、ABCDD 44、ABBCDE45、ABCDDE 46、ABBCDE 477、BCE 48、CDD49、ABCDD 50、ABBDE 511、BE 52、CDD53、ABE 54、CDD 555、ABCDD 56、ADD57、ABCDD 58、BCC 599、AE660、CDEE61、BCD 62、ABBD 633、BDE四、計(jì)算及分析析題：1解： 列表計(jì)算算如下：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬萬元）200200利息（萬

6、元）2456稅前利潤(rùn)（萬元元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元元）105.686.4稅后凈利中母公公司權(quán)益（萬萬元）63.3651.84母公司對(duì)子公司司投資的資本本報(bào)酬率（）15.0928.8由上表的計(jì)算結(jié)結(jié)果可以看出出：由于不同的資本本結(jié)構(gòu)與負(fù)債債規(guī)模，子公公司對(duì)母公司司的貢獻(xiàn)程度度也不同，激激進(jìn)型的資本本結(jié)構(gòu)對(duì)母公公司的貢獻(xiàn)更更高。所以，對(duì)對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)對(duì)穩(wěn)固的子公公司，可以有有效地利用財(cái)財(cái)務(wù)杠桿，這這樣，較高的的債務(wù)率意味味著對(duì)母公司司較高的權(quán)益益回報(bào)。2解：（1）母公司稅稅后目標(biāo)利潤(rùn)潤(rùn)20000（1300）121168（萬元元）（2）子公司的的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢

7、貢獻(xiàn)份額11688053.776（萬元） 乙公公司的貢獻(xiàn)份份額16888047.004（萬元） 丙公公司的貢獻(xiàn)份份額16888033.66（萬元）（3）三個(gè)子公公司的稅后目目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后后目標(biāo)利潤(rùn)53.76610053.766（萬元） 乙公司稅后目標(biāo)標(biāo)利潤(rùn)477.0480558.8（萬萬元） 丙公司司稅后目標(biāo)利利潤(rùn)33.670448（萬元）3解：該企業(yè)資產(chǎn)收益益率銷售利利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率 11%555% 該企業(yè)資本報(bào)酬酬率資產(chǎn)收益率率（）（1所得得稅率）55%(55%-25%)(1-300%)1001.5% 4解：2006年：營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)潤(rùn)總額比重580/660096.677%主導(dǎo)業(yè)務(wù)

8、利潤(rùn)占占利潤(rùn)總額比比重4800/60080%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總總額比重4480/588082.766%銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流流量比率33500/4400087.5%凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金金比率(33500-33000)/580(1-30%)123%2007年:營(yíng)業(yè)利潤(rùn)占利潤(rùn)潤(rùn)總額比重620/880077.5%,較2004年下下降19.117%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占占利潤(rùn)總額比比重5000/80062.5%,較2004年下下降17.55%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總總額比重5500/622080.644%,較2004年下下降2.122%銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流流量比率44000/5500080%,較2004年下下降7.5%

9、凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)現(xiàn)金金比率(44000-33600)/620(1-30%)92.177%,較2004年下下降30.883%由以上指標(biāo)的對(duì)對(duì)比可以看出出：該企業(yè)集團(tuán)20007年收益益質(zhì)量,無論是來源源的穩(wěn)定可靠靠性還是現(xiàn)金金的支持能力力,較之2006年都都有所下降，表表明該集團(tuán)存存在著過度經(jīng)經(jīng)營(yíng)的傾向。該企業(yè)集團(tuán)在未未來經(jīng)營(yíng)理財(cái)財(cái)過程中，不不能只是單純純地追求銷售售額的增加，還還必須對(duì)收益益質(zhì)量加以關(guān)關(guān)注，提高營(yíng)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，特特別是主導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比比重，并強(qiáng)化化收現(xiàn)管理工工作，提高收收益的現(xiàn)金流流入水平。5解：（1） 30000（1300）5000100003000 13000（萬元）6解：甲企業(yè)近三

10、年平平均稅前利潤(rùn)潤(rùn)（22000+23000+24000）/32300（萬萬元） 甲企業(yè)近三年平平均稅后利潤(rùn)潤(rùn)23000（1-300%）16610（萬元元）甲企業(yè)近三年平平均每股收益益 16610/500000.322（元元/股） 甲企業(yè)每股價(jià)值值每股收益益市盈率 0.322185.80（元/股） 甲企業(yè)價(jià)值總額額5.8005000290000（萬元）集團(tuán)公司收購甲甲企業(yè)60%的股權(quán)，預(yù)預(yù)計(jì)需要支付付價(jià)款為： 29000060%117400（萬萬元）7解：（1）A企業(yè)近三年平平均稅前利潤(rùn)潤(rùn)（3800+3900+4000）/33900（萬萬元）A企業(yè)近三年平平均稅后利潤(rùn)潤(rùn)3900（11-30%）2

11、730（萬萬元）A企業(yè)近三年平平均每股盈利利27330/1000000.273（元/股）A企業(yè)每股價(jià)值值0.2773205.46（元元/股）A企業(yè)價(jià)值總額額5.466100000546600（萬元元）甲公司收購A企企業(yè)52%的股權(quán)權(quán)，預(yù)計(jì)需要要支付收購價(jià)價(jià)款54660052%283392(萬元元)（2）并購價(jià)格格的高低直接接影響著主并并公司的財(cái)務(wù)務(wù)資源承受能能力，但并非非是其最為關(guān)關(guān)心的。對(duì)主主并公司來講講，重要的不不是支付多少少并購價(jià)格，而而是并購后必必須追加多少少現(xiàn)金流量以以及整合后能能產(chǎn)生多少邊邊際現(xiàn)金流量量（或貢獻(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金流量）。8解：2008-20012年A企企業(yè)的貢獻(xiàn)股股權(quán)現(xiàn)金流量量

12、分別為：-6000（-3500-22500）萬元、-500（25500-3000）萬元、2000(65500-4500)萬元、3000(85500-5500)萬元、3800（95500-5700）萬元； 2012年及其其以后的貢獻(xiàn)獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流流量恒值為22400（6500-4100）萬元。A企業(yè)20088-2012年年預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)現(xiàn)金價(jià)值60000.94335000.8920000.8430000.7922380000.74775658445116802237622838.66791.6（萬萬元） 2012年及其其以后A企業(yè)業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)現(xiàn)金價(jià)值298800（萬元）A企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)權(quán)現(xiàn)金價(jià)值總總額7

13、91.629988030671.6（萬元）9解：（1）20066年剩余貢獻(xiàn)獻(xiàn)總額500000（28%20%）4000（萬萬元） 20006年經(jīng)營(yíng)營(yíng)者可望得到到的知識(shí)資本本報(bào)酬額 剩剩余稅后利潤(rùn)潤(rùn)總額50 4400050%80%11600（萬萬元）（2）最為有利利的是采?。ü晒善保┢跈?quán)支支付策略，其其次是遞延支支付策略，特特別是其中的的遞延股票支支付策略。10解：經(jīng)營(yíng)者應(yīng)得貢獻(xiàn)獻(xiàn)報(bào)酬20000（18%12%）50%（21%+12%+77%+11.5+7%+6%+100%） 600074.5% 4447（萬元）11解：2005年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資資產(chǎn)銷售率 =60000/100006000% 企業(yè)核

14、心業(yè)務(wù)銷銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金金流入比率 =48800/60000800% 企業(yè)核心業(yè)務(wù)非非付現(xiàn)成本占占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈凈流量比率 =4000/1000040% 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷銷售率行業(yè)平平均水平5590%核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷銷售率行業(yè)最最好水平6630%2006年：企業(yè)核心業(yè)務(wù)資資產(chǎn)銷售率 =90000/133006992.31% 企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金金流入比率 =60000/90000666.67% 企業(yè)核心業(yè)務(wù)非非付現(xiàn)成本占占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈凈流量比率 =7000/1600043.75% 行業(yè)平均核心業(yè)業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售售率6400%行業(yè)最好核心業(yè)業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售售率7100%較之2005年年，20066年該企業(yè)核核心

15、業(yè)務(wù)資產(chǎn)產(chǎn)銷售率有了了很大的提高高，不僅明顯顯高于行業(yè)平平均水平，而而且接近行業(yè)業(yè)最好水平，說說明該企業(yè)的的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能能力與營(yíng)運(yùn)效效率得到了較較大的增強(qiáng)。但該企業(yè)存在著著收益質(zhì)量大大幅度下降的的問題，一方方面表現(xiàn)在核核心業(yè)務(wù)銷售售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流流入比率由22005年度度80%下降降為20066年的66.67%，降降幅達(dá)13.33%，較較之核心業(yè)務(wù)務(wù)資產(chǎn)銷售率率快速提高，AA企業(yè)可能處處于了一種過過度經(jīng)營(yíng)的狀狀態(tài)；另一方方面表現(xiàn)為現(xiàn)現(xiàn)金流量自身身的結(jié)構(gòu)質(zhì)量量在下降，非非付現(xiàn)成本占占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈凈流量的比率率由20055年的40%上升為20006年的443.75%，說明企業(yè)業(yè)新增價(jià)值現(xiàn)現(xiàn)金流量創(chuàng)造造能力

16、不足 。12解：（1）營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比比率175營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量納納稅保障率 161 維持當(dāng)前現(xiàn)金流流量能力保障障率133 營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量量?jī)攤暙I(xiàn)率率39自由現(xiàn)金流量比比率30注：自由現(xiàn)金流流量為：營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量量維持性資資本支出到到期債務(wù)利息息（1所得得稅率）到期債務(wù)本金金優(yōu)先股利利優(yōu)先股票票贖回額（2）從20006年的各項(xiàng)項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來來看，反映出出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)務(wù)狀況良好。但但自由現(xiàn)金流流量比率為30，說說明該企業(yè)發(fā)發(fā)生了財(cái)產(chǎn)的的損失，需要要進(jìn)一步提高高收益的質(zhì)量量，提高現(xiàn)金金流入水平，并并防止公司的的財(cái)產(chǎn)損失。 五、理論問題：（答案要點(diǎn)點(diǎn)僅供參考）1企業(yè)集團(tuán)的的本質(zhì)及其基基本特征是什

17、什么？企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)質(zhì)從其宗旨出出發(fā)是實(shí)現(xiàn)資資源聚集整合合優(yōu)勢(shì)和管理理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，其其基本特征也也是由此出發(fā)發(fā)的，有如下下四點(diǎn)：(1)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的最大優(yōu)勢(shì)勢(shì)體現(xiàn)為資源源聚集整合性性和管理協(xié)同同性；(2)母公司、子子公司以及其其它成員企業(yè)業(yè)彼此之間必必須遵循集團(tuán)團(tuán)的統(tǒng)一“規(guī)范”，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)調(diào)有序性運(yùn)行行；(3)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)整體與局部部之間形成一一種利益的依依存互動(dòng)機(jī)制制；(4)作為管理理總部的母公公司必須能夠夠充分發(fā)揮其其主導(dǎo)功能，任任何企業(yè)若想想取得成員資資格，必須承承認(rèn)集團(tuán)的章章程及制度，服服從集團(tuán)整體體利益最大化化的目標(biāo)。2企業(yè)集團(tuán)成成功的基礎(chǔ)保保障是什么？企業(yè)集團(tuán)成功的的基礎(chǔ)保障，也也就是決定

18、企企業(yè)集團(tuán)的成成敗最關(guān)鍵的的因素包括兩兩個(gè)方面：核核心競(jìng)爭(zhēng)力與與核心控制，其其中核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在在于卓越的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與合合理的產(chǎn)業(yè)板板塊構(gòu)造，核核心控制力最最為本質(zhì)的是是組織結(jié)構(gòu)的的運(yùn)轉(zhuǎn)效率與與制度體系的的控制力度。企業(yè)集團(tuán)生命力力（成功）的的基礎(chǔ)保障可可以形象表示示為：企業(yè)集團(tuán)生命力力核心競(jìng)爭(zhēng)力力（戰(zhàn)略與板板塊）核心心控制力（文文化、組織與與制度）在以上的兩方面面，核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力決定著企企業(yè)集團(tuán)存亡亡發(fā)展的命運(yùn)運(yùn)，核心控制制力則是核心心競(jìng)爭(zhēng)力的源源泉根基，二二者依存互動(dòng)動(dòng)，構(gòu)成企業(yè)業(yè)集團(tuán)生命力力的保障與成成功的基礎(chǔ)。3企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理的特特征包含哪些些方面，具體體內(nèi)容是什么么？較之單一法

19、人制制企業(yè)，企業(yè)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管管理的特殊性性緣于治理結(jié)結(jié)構(gòu)的多級(jí)法法人制?；谟谄髽I(yè)集團(tuán)治治理結(jié)構(gòu)背景景，以總部（母母公司）為主主導(dǎo)的企業(yè)集集團(tuán)，在財(cái)務(wù)務(wù)管理主體、管管理目標(biāo)、管管理對(duì)象、管管理方式以及及管理環(huán)境等等方面體現(xiàn)著著如下基本特特征：（1）在財(cái)務(wù)管管理主體上與多級(jí)法人治理理結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)團(tuán)在財(cái)務(wù)管理理的主體上，呈呈現(xiàn)為一元中中心下的多層層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)構(gòu)特征。在對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理主體體的理解上應(yīng)應(yīng)把握四個(gè)關(guān)關(guān)鍵詞：多、層層級(jí)、一元中中心、復(fù)合，同同時(shí)注意母子子公司制與總總分公司制的的差異。（2）在財(cái)務(wù)管管理目標(biāo)上無論是站在集團(tuán)團(tuán)整體角度抑抑或個(gè)別成員員企業(yè)立場(chǎng)，都都必須以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)市

20、場(chǎng)價(jià)值與與所有者財(cái)富富最大化作為為財(cái)務(wù)的基本本目標(biāo)，但呈呈現(xiàn)為成員企企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)團(tuán)整體財(cái)務(wù)目目標(biāo)在戰(zhàn)略上上的統(tǒng)合性?？偛吭谪?cái)務(wù)管理理目標(biāo)的定位位上，必須從從集團(tuán)整體利利益最大化出出發(fā)，依據(jù)一一體化戰(zhàn)略，對(duì)對(duì)母公司與子子公司、母公公司與其他成成員企業(yè)、子子公司以及其其他成員企業(yè)業(yè)相互間的利利益沖突與財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與與統(tǒng)一規(guī)劃，最最終在確保集集團(tuán)整體財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)最大化化的前提下，實(shí)實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目目標(biāo)的最大化化，從而在整整體與個(gè)體財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)間形形成一種依存存互動(dòng)機(jī)制，避避免管理目標(biāo)標(biāo)逆向選擇傾傾向。（3）在財(cái)務(wù)管管理對(duì)象上一般意義上，企企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理的基本本對(duì)象限定

21、為為企業(yè)集團(tuán)資資金或價(jià)值運(yùn)運(yùn)動(dòng)，體現(xiàn)為為成員企業(yè)獨(dú)獨(dú)立資金運(yùn)動(dòng)動(dòng)個(gè)體對(duì)集團(tuán)團(tuán)整體資金運(yùn)運(yùn)動(dòng)的一體化化高度統(tǒng)合，并并產(chǎn)生協(xié)同效效應(yīng)。但與單單一法人企業(yè)業(yè)有著一定的的差別，最大大的不同在于于：第一、單一法人人企業(yè)的資金金運(yùn)動(dòng)在這一一單一的理財(cái)財(cái)主體范圍內(nèi)內(nèi)自成系統(tǒng)，而而企業(yè)集團(tuán)的的資金運(yùn)動(dòng)則則涉及到多個(gè)個(gè)理財(cái)主體及及其不同的主主體層面，因因而是一個(gè)極極其復(fù)雜的復(fù)復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團(tuán)團(tuán)有著優(yōu)勢(shì)的的財(cái)務(wù)資源支支持，能夠進(jìn)進(jìn)入更加廣泛泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)動(dòng)領(lǐng)域，并利利用多種多樣樣的融資、投投資以及利潤(rùn)潤(rùn)分配的形式式或手段，并并且有了更大大的創(chuàng)新空間間。第三、企業(yè)集團(tuán)團(tuán)在總部的統(tǒng)統(tǒng)一運(yùn)籌和成成員企

22、業(yè)的協(xié)協(xié)同配合下，企企業(yè)集團(tuán)的資資金運(yùn)動(dòng)在整整體上的可調(diào)調(diào)劑彈性會(huì)大大大增加。第四、由于企業(yè)業(yè)集團(tuán)的資金金運(yùn)動(dòng)是多個(gè)個(gè)理財(cái)主體各各自資金運(yùn)動(dòng)動(dòng)系統(tǒng)的一體體化復(fù)合，因因而在財(cái)務(wù)關(guān)關(guān)系上，較之之單一法人企企業(yè)所面臨的的問題、涉及及的利益相關(guān)關(guān)者及其層級(jí)級(jí)結(jié)構(gòu)、需要要采取的財(cái)務(wù)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)務(wù)手段或形式式也就復(fù)雜得得多。（4）在財(cái)務(wù)管管理方式上企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)務(wù)管理方式上上，體現(xiàn)為經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理的全全面預(yù)算化。就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)機(jī)理與基本宗宗旨而言，單單一法人制企企業(yè)與企業(yè)集集團(tuán)并無本質(zhì)質(zhì)的差異。只只是由于治理理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)務(wù)主體及其責(zé)責(zé)權(quán)利關(guān)系的的復(fù)雜性，特特別是更為突突出的目標(biāo)逆逆向選擇傾向向，使得集團(tuán)團(tuán)預(yù)算

23、體系在在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)構(gòu)上顯得更加加復(fù)雜、控制制難度更大。不不僅如此，面面對(duì)多層級(jí)財(cái)財(cái)務(wù)主體、權(quán)權(quán)責(zé)利關(guān)系、資資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)統(tǒng)、目標(biāo)逆向向選擇等復(fù)雜雜的治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)一一體化管理戰(zhàn)戰(zhàn)略與管理政政策下的資源源配置的規(guī)模模效應(yīng)、管理理協(xié)同效應(yīng)、信信息共享效應(yīng)應(yīng)，進(jìn)而謀求求更大的、復(fù)復(fù)合型的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等集團(tuán)組建的的宗旨，自然然對(duì)實(shí)施預(yù)算算控制的要求求也就更為強(qiáng)強(qiáng)烈和更加迫迫切。在以預(yù)算為財(cái)務(wù)務(wù)管理基本方方式的企業(yè)集集團(tuán)里，運(yùn)作作過程中通常常需要遵循如如下的基本程程序：首先由集團(tuán)總部部以“投資中心”的身份，依依據(jù)整體發(fā)展展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以以及階段性目目標(biāo)，提出擬擬決策方案的的總體預(yù)算框框架；然后借借助由

24、上至下下、自下而上上的預(yù)算組織織程序，從市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)制制以及各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)資源有效效支持能力角角度，對(duì)擬決決策方案進(jìn)行行全方位的分分析、分解、論論證與上下反反饋、溝通、協(xié)協(xié)調(diào)。（5）在財(cái)務(wù)管管理環(huán)境上判斷一個(gè)企業(yè)集集團(tuán)是否擁有有財(cái)務(wù)資源的的環(huán)境優(yōu)勢(shì)或或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)務(wù)環(huán)境，主要要地不在于當(dāng)當(dāng)前既有的、靜靜態(tài)的、賬面面（財(cái)務(wù)報(bào)表表）意義的財(cái)財(cái)務(wù)資源規(guī)模模的大小，而而需從融資、投投資、財(cái)務(wù)服服務(wù)與監(jiān)督能能力等方面加加以衡量：第一、是否擁有有廣泛而通暢暢的融資渠道道、可資利用用的多種多樣樣的融資手段段，在需要資資金時(shí)以較低低的成本、更更高的質(zhì)量融融入相應(yīng)數(shù)量量的資金。第二、是否擁有有廣泛而通暢暢的投資通道道

25、、可資利用用的多種多樣樣的投資手段段，并取得理理想的收益回回報(bào)或達(dá)到預(yù)預(yù)期的目的。第三、在集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部能否塑造造一種高效率率的財(cái)務(wù)預(yù)算算機(jī)制，規(guī)范范各層階成員員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理理財(cái)行為，實(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同同效應(yīng)，確立立財(cái)務(wù)的服務(wù)務(wù)意識(shí)，積極極能動(dòng)地為經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理提供供高質(zhì)量的資資金供應(yīng)、創(chuàng)創(chuàng)新性的價(jià)值值咨詢論證和和有用的決策策信息支持。4公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)的含義及及其基本內(nèi)容容。所謂公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)，就是指指一組聯(lián)結(jié)并并規(guī)范公司財(cái)財(cái)務(wù)資本所有有者、董事會(huì)會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)者、亞層層次經(jīng)營(yíng)者、員員工以及其他他利益相關(guān)者者彼此間權(quán)責(zé)責(zé)利關(guān)系的制制度安排，包包括產(chǎn)權(quán)制度度、決策督導(dǎo)導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)勵(lì)與約束機(jī)制制、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)

26、、董事/監(jiān)監(jiān)事問責(zé)制度度等基本內(nèi)容容。在公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資資本所有者包包括股東及股股東大會(huì)；董董事會(huì)包括股股東大會(huì)的常常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)構(gòu)；經(jīng)營(yíng)者包包括委托代理理契約的受托托方及知識(shí)資資本所有者；亞層次經(jīng)營(yíng)營(yíng)者包括業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)務(wù)經(jīng)理等；員員工以及其他他利益相關(guān)者者包括債權(quán)人人、顧客、供供應(yīng)商、政府府或社會(huì)。5企業(yè)集團(tuán)集集權(quán)與分權(quán)的的認(rèn)識(shí)與抉擇擇。（1）“權(quán)”的的涵義及層次次就法人聯(lián)合體的的企業(yè)集團(tuán)來來說,“權(quán)”主要是決策策管理權(quán)，包包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)權(quán)（供應(yīng)應(yīng)與銷售）、財(cái)財(cái)務(wù)權(quán)（融、投投資與分配）及及人事權(quán)等。從從總體角度，上上述權(quán)力大致致可歸納為如如下五個(gè)基本本層次：第一層層

27、次：集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)構(gòu)與公司政策策（包括經(jīng)營(yíng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式、質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等）及及其制度保障障體系的制定定、解釋與調(diào)調(diào)整權(quán)，其中中包括集團(tuán)管管理體制的選選擇與調(diào)整變變更權(quán)；第二層層次：對(duì)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)結(jié)構(gòu)與控制結(jié)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接接或潛在重大大影響事宜的的決策管理權(quán)權(quán)以及非常例例外事項(xiàng)的處處置權(quán)；第三層層次：對(duì)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)結(jié)構(gòu)與公司政政策不構(gòu)成重重大影響或僅僅產(chǎn)生一般影影響事宜的決決策管理權(quán)；第四層層次：就集團(tuán)團(tuán)角度來看，屬屬于一般的、日日常性的生產(chǎn)產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)財(cái)務(wù)與人事權(quán)權(quán)等；第五層次：子子公司等成員員企業(yè)對(duì)于自自身內(nèi)部職能能部門、責(zé)任任單位以及下下屬更低層階階企業(yè)的管理理決策

28、權(quán)。（2）集權(quán)與分分權(quán)的認(rèn)識(shí)無論是集權(quán)抑或或分權(quán)都是相相對(duì)的。集權(quán)權(quán)制并不意味味著母公司或或管理總部統(tǒng)統(tǒng)攬集團(tuán)及各各成員企業(yè)一一切大小事務(wù)務(wù)，而是將那那些對(duì)企業(yè)集集團(tuán)產(chǎn)生重大大影響事宜的的決策權(quán)集中中于管理總部部；同樣也不不能將分權(quán)制制片面地理解解為子公司或或成員企業(yè)擁擁有了所有的的決策管理權(quán)權(quán)，而只是說說總部在保持持重大決策權(quán)權(quán)的前提下，將將其他事宜的的決策權(quán)更多多地授予子公公司等成員企企業(yè)?？偨Y(jié)國內(nèi)外成功功企業(yè)集團(tuán)的的做法，無論論實(shí)行的是集集權(quán)制抑或分分權(quán)制，一、二二層次的全部部（甚至第三三層次的部分分）權(quán)力都是是獨(dú)攬于母公公司或管理總總部的，并且且這些權(quán)力具具有凌駕于任任何子公司等等成員

29、企業(yè)之之上的權(quán)威，以以便在必要時(shí)時(shí)加以行使。因因此，對(duì)于企企業(yè)集團(tuán)集權(quán)權(quán)或分權(quán)的討討論，只是囿囿于第三、四四、五等權(quán)力力層次，而非非針對(duì)權(quán)力結(jié)結(jié)構(gòu)的所有層層面。如果子子公司等成員員企業(yè)在第三三、四、五等等層次上擁有有了大部甚至至全部的自主主權(quán)，此時(shí)的的集團(tuán)管理體體制便體現(xiàn)為為一種分權(quán)特特征；反之則則屬于集權(quán)型型。集權(quán)制與分權(quán)制制各有利弊，無無絕對(duì)的優(yōu)劣劣高下之分。就就國內(nèi)外企業(yè)業(yè)集團(tuán)管理體體制的總體結(jié)結(jié)構(gòu)來看，大大都趨向集權(quán)權(quán)與分權(quán)相互互糅和的模式式。（3）集權(quán)制與與分權(quán)制的比比較企業(yè)集團(tuán)采取集集權(quán)管理體制制對(duì)聚合資源源優(yōu)勢(shì)，貫徹徹實(shí)施母公司司及集團(tuán)整體體戰(zhàn)略目標(biāo)具具有保障力。一一個(gè)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)

30、若要采用集集權(quán)管理體制制，除了集團(tuán)團(tuán)管理高層必必須具有較強(qiáng)強(qiáng)的素質(zhì)能力力外，在集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部還必須須有一個(gè)能及及時(shí)、準(zhǔn)確地地傳遞信息的的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并并通過信息傳傳遞過程的嚴(yán)嚴(yán)格控制來保保障信息的質(zhì)質(zhì)量。這樣的的話，相關(guān)的的成本會(huì)隨之之增加。此外外，隨著集權(quán)權(quán)程度的提高高，集權(quán)管理理的復(fù)合優(yōu)勢(shì)勢(shì)可能會(huì)不斷斷強(qiáng)化，但各各層次成員企企業(yè)或組織機(jī)機(jī)構(gòu)的積極性性、創(chuàng)造性、責(zé)責(zé)任感與應(yīng)變變能力卻可能能不斷削弱。分權(quán)管理實(shí)質(zhì)上上是把決策管管理權(quán)在不同同程度上下放放到比較接近近消息源的各各層次的成員員企業(yè)或組織織機(jī)構(gòu)，這樣樣，在相當(dāng)程程度上縮短了了信息傳遞的的時(shí)間，減小小了信息傳遞遞過程中的控控制問題，節(jié)節(jié)約了相

31、關(guān)的的成本。但采采用分權(quán)管理理，可能會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生管理目標(biāo)標(biāo)換位的問題題。而且，隨隨著分權(quán)程度度的增強(qiáng)，分分權(quán)管理信息息利用價(jià)值代代理成本也有有不斷增加的的趨勢(shì)。（4）集權(quán)制與與分權(quán)制的抉抉擇集權(quán)制與分權(quán)制制的抉擇應(yīng)根根據(jù)企業(yè)集團(tuán)團(tuán)不同的類型型、發(fā)展階段段以及戰(zhàn)略目目標(biāo)等進(jìn)行考考慮，對(duì)集權(quán)權(quán)或分權(quán)管理理體制的基本本框架、層次次結(jié)構(gòu)等做出出相適應(yīng)的選選擇與安排。6企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理體制制的含義及其其構(gòu)成。所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理體制制是指管理總總部（母公司司）為界定企企業(yè)集團(tuán)各方方面財(cái)務(wù)管理理的權(quán)責(zé)利關(guān)關(guān)系，規(guī)范子子公司等成員員企業(yè)理財(cái)行行為所確立的的基本制度，簡(jiǎn)簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)體制制，包括財(cái)務(wù)務(wù)組織制度、財(cái)財(cái)

32、務(wù)決策制度度、財(cái)務(wù)控制制制度三個(gè)主主要方面。（1）財(cái)務(wù)組織織制度財(cái)務(wù)組織制度需需要解決的基基本問題，一一是財(cái)務(wù)管理理組織機(jī)構(gòu)的的設(shè)置；二是是各層級(jí)財(cái)務(wù)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管管理組織機(jī)構(gòu)構(gòu)人員的設(shè)定定。（2）財(cái)務(wù)決策策制度財(cái)務(wù)決策管理權(quán)權(quán)限歷來是企企業(yè)集團(tuán)各方方面所關(guān)注的的首要問題，因因?yàn)樗苯雨P(guān)關(guān)系著各自的的切身利益，是是整個(gè)財(cái)務(wù)管管理體制的核核心。因此，如如何劃分并界界定各方面、各各利益主體以以及各層級(jí)財(cái)財(cái)務(wù)管理組織織的財(cái)務(wù)決策策管理權(quán)限，成成為財(cái)務(wù)決策策制度研究的的基本點(diǎn)。（3）財(cái)務(wù)控制制制度財(cái)務(wù)控制制度是是總部基于集集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略略與管理目標(biāo)標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)監(jiān)控與督導(dǎo)各各方面、各利

33、利益主體、各各層級(jí)財(cái)務(wù)管管理組織的理理財(cái)行為，實(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源源配置的秩序序性與高效率率性而建立的的財(cái)務(wù)控制的的制度體系，包包括股權(quán)管理理制度、投資資管理制度、籌籌資管理制度度、現(xiàn)金流量量管理制度、預(yù)預(yù)算管理制度度、財(cái)務(wù)信息息報(bào)告制度、績(jī)績(jī)效考核與薪薪酬管理制度度、財(cái)務(wù)人員員委派制度等等。7簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)公公司與財(cái)務(wù)中中心的區(qū)別。財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)務(wù)中心的區(qū)別別在于：（1）財(cái)務(wù)公司司具有獨(dú)立的的法人地位，在在母公司控股股的情況下，財(cái)財(cái)務(wù)公司相當(dāng)當(dāng)于一個(gè)子公公司。（2）在法律沒沒有特別限制制的前提下，財(cái)財(cái)務(wù)公司除了了具有財(cái)務(wù)中中心的基本職職能外，還具具有對(duì)外融、投投資的職能。（3）在集權(quán)財(cái)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)財(cái)務(wù)

34、公司在行行政與業(yè)務(wù)上上接受母公司司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，但二者者不是一種隸隸屬關(guān)系，而而財(cái)務(wù)中心隸隸屬于母公司司財(cái)務(wù)部。8簡(jiǎn)述資本市市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定與實(shí)實(shí)施的影響表表現(xiàn)在哪些方方面？資本市場(chǎng)為企業(yè)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定與與實(shí)施提供了了前提，其影影響主要表現(xiàn)現(xiàn)在：第一，資本市場(chǎng)場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略的制定，尤尤其是籌資戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定提提供了前提。第二，資本市場(chǎng)場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略的實(shí)施提供供依據(jù)。第三，資本市場(chǎng)場(chǎng)在某程度上上是在向公司司提供市場(chǎng)信信號(hào)，市場(chǎng)價(jià)價(jià)格往往是引引導(dǎo)資源向高高效率產(chǎn)出部部門或企業(yè)流流動(dòng)的依據(jù)。這這種信號(hào)作用用表明，公司司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的的制定與實(shí)施施，離不開對(duì)對(duì)市場(chǎng)信號(hào)這這一環(huán)境因素素的分析，只

35、只有將資本市市場(chǎng)作為戰(zhàn)略略制定的環(huán)境境因素來考慮慮，才能使公公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)實(shí)。9企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)定位的基本本內(nèi)容是什么么？（1）作為一種種支持性戰(zhàn)略略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略目標(biāo)定位的的立足點(diǎn)是企企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)結(jié)構(gòu)是指管理理總部或母公公司為謀求競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值值最大化目標(biāo)標(biāo)所確立的企企業(yè)集團(tuán)資源源配置與未來來發(fā)展必須遵遵循的總體思思路、基本方方向與運(yùn)行軌軌跡。 （2）在在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)結(jié)構(gòu)的取向上上，存在著多多元化與專業(yè)業(yè)化兩種類型型，二者在集集團(tuán)架構(gòu)下要要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 無論是多元化抑抑或一元化，只只不過是企業(yè)業(yè)集團(tuán)采取的的兩種不同的的投資戰(zhàn)略與與經(jīng)營(yíng)

36、策略，是是企業(yè)集團(tuán)基基于各自所屬屬行業(yè)、技術(shù)術(shù)與管理能力力、規(guī)模實(shí)力力、發(fā)展階段段及其目標(biāo)等等一系列因素素選定的結(jié)果果。就集團(tuán)整整體而言，二二者并非是一一對(duì)不可調(diào)和和的矛盾。（3）一元“核核心編造”下的投資多多樣性戰(zhàn)略，并并非一種無序序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)產(chǎn)品的隨意雜雜合，而是體體現(xiàn)為一種核核心能力有效效支持下的投投資延伸的高高度秩序性。在在這些企業(yè)集集團(tuán)里，整體體的核心能力力秩序性延伸伸為相關(guān)的具具體產(chǎn)品或業(yè)業(yè)務(wù)的專向性性核心能力系系列，彼此相相互依托，耦耦合推進(jìn)，由由此便在集團(tuán)團(tuán)整體框架下下建立起一種種以各成員企企業(yè)嚴(yán)格的專專業(yè)化分工為為基礎(chǔ)的（成成員企業(yè)專司司各自核心產(chǎn)產(chǎn)品/業(yè)務(wù)投投資與經(jīng)營(yíng)）投投

37、資與經(jīng)營(yíng)多多樣性的戰(zhàn)略略架構(gòu)體系，實(shí)實(shí)現(xiàn)了一元“核心編造”下集團(tuán)整體體投資的多樣樣性與內(nèi)部高高度專業(yè)化分分工協(xié)作的有有序統(tǒng)一。在在這一點(diǎn)上，脫脫離對(duì)核心能能力的依托，并并導(dǎo)致資源配配置分散的投投資多元化與與一元“核心編造”下投資的多多樣性顯然存存在著本質(zhì)的的差異。毫無無疑問，離開開了獨(dú)特的、具具有強(qiáng)大延伸伸功能的核心心能力的有效效支持，無論論是多元化、多多樣性或?qū)I(yè)業(yè)化投資戰(zhàn)略略或經(jīng)營(yíng)策略略，注定都是是缺乏生命力力的，即便一一時(shí)成功，也也不可能持久久。10簡(jiǎn)述初創(chuàng)創(chuàng)期的企業(yè)集集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集集團(tuán)面臨的經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)財(cái)務(wù)特征主要要有：（1）企業(yè)集團(tuán)團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)規(guī)模不大

38、，缺缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)勢(shì)，成本較高高，風(fēng)險(xiǎn)承荷荷力差；（2）沒有規(guī)模模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)場(chǎng)的認(rèn)知不夠夠，市場(chǎng)份額額的確定缺乏乏依據(jù)與理性性；（3）在需要大大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)時(shí)，融資環(huán)境境相對(duì)不利；（4）核心能力力尚未形成，核核心產(chǎn)品無法法為集團(tuán)提供供大量的現(xiàn)金金流；（5）管理水平平還沒有提升升到一個(gè)較高高的層次，管管理的無序要要求強(qiáng)化集權(quán)權(quán)；（6）戰(zhàn)略管理理處于較低層層次，投資項(xiàng)項(xiàng)目選擇顯得得無序，甚至至可能出現(xiàn)管管理失誤或投投資失敗。11簡(jiǎn)述發(fā)展展期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略定位的主要要內(nèi)容。發(fā)展期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略及其風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)特征，要求求處于該階段段的企業(yè)集團(tuán)團(tuán)應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)穩(wěn)固發(fā)展型的的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）相對(duì)穩(wěn)健健型的籌資戰(zhàn)戰(zhàn)略由于資本

39、需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于資本供供給能力（即即可容忍的負(fù)負(fù)債極限和能能力），而負(fù)負(fù)債籌資在此此期間并非首首選（高經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致致較高的負(fù)債債利率，從而而導(dǎo)致高資本本成本），因因此，資本不不足的矛盾仍仍然要通過以以下途徑解決決：一是股東東追加股權(quán)資資本投入，二二是提高稅后后收益的留存存比率。這兩兩條途徑都是是股權(quán)資本型型籌資戰(zhàn)略的的重要體現(xiàn)。當(dāng)當(dāng)這兩條途徑徑均不能解決決企業(yè)發(fā)展所所需資金時(shí)，再再考慮采用負(fù)負(fù)債融資方式式，包括短期期融資和長(zhǎng)期期融資等，但但債務(wù)規(guī)模必必須適度，必必須與集團(tuán)的的發(fā)展速度保保持一定的協(xié)協(xié)調(diào)；同時(shí)，必必須考慮調(diào)度度的統(tǒng)一，以以控制債務(wù)規(guī)規(guī)模。（2）適度分權(quán)權(quán)型投資戰(zhàn)略略在此階段，企業(yè)

40、業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向漸趨趨明朗，隨著著集團(tuán)市場(chǎng)份份額的擴(kuò)大與與競(jìng)爭(zhēng)地位的的增強(qiáng)，子公公司等成員企企業(yè)對(duì)集團(tuán)整整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略的認(rèn)知共識(shí)識(shí)度與執(zhí)行的的自覺能動(dòng)性性也有了較大大的提高，如如何調(diào)動(dòng)子公公司等成員企企業(yè)及其管理理者的積極性性、創(chuàng)造性與與責(zé)任感，促促進(jìn)資源配置置、使用效率率與效益的提提高，成為集集團(tuán)發(fā)展期總總部面臨的核核心問題之一一。而投資的的適度分權(quán)戰(zhàn)戰(zhàn)略是其中的的重要舉措。 （3）剩余股利利政策發(fā)展期企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征征，決定了該該時(shí)期的企業(yè)業(yè)集團(tuán)應(yīng)傾向向于零股利政政策或剩余股股利政策。在在支付方式上上，也應(yīng)以股股票股利為主主導(dǎo)。12預(yù)算控制制的含義及功功能特征。所謂預(yù)算

41、控制或或稱預(yù)算管理理，就是將企企業(yè)集團(tuán)的決決策目標(biāo)及其其資源配置規(guī)規(guī)劃加以量化化并使之得以以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部部管理活動(dòng)或或過程。預(yù)算控制的功能能特征有戰(zhàn)略略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)自抗、權(quán)利利制衡、人性性化控制四個(gè)個(gè)方面。13簡(jiǎn)述預(yù)算算組織體系及及其構(gòu)成。從企業(yè)集團(tuán)預(yù)算算活動(dòng)的過程程看，預(yù)算組組織體系有兩兩條行為主線線在發(fā)揮規(guī)劃劃、控制與推推動(dòng)作用：一一條是由預(yù)算算管理組織所所形成的管理理行為線，另另一條則是由由預(yù)算執(zhí)行組組織形成的執(zhí)執(zhí)行行為線。預(yù)算管理組織是是指負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)集團(tuán)預(yù)算編編制、審定、監(jiān)監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控控制與信息反反饋、業(yè)績(jī)考考核的組織機(jī)機(jī)構(gòu)，包括母母公司董事會(huì)會(huì)、預(yù)算委員員會(huì)和預(yù)算工工作組。預(yù)算執(zhí)行組

42、織是是預(yù)算的執(zhí)行行機(jī)構(gòu)，也是是預(yù)算目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行的責(zé)任主主體或責(zé)任中中心。無論預(yù)預(yù)算執(zhí)行組織織怎樣設(shè)置，統(tǒng)統(tǒng)一到預(yù)算責(zé)責(zé)任目標(biāo)上，國國際上較為流流行的是自集集團(tuán)母公司依依序向下設(shè)置置“投資中心”、“利潤(rùn)中心”和“成本中心”三個(gè)基本層層面的預(yù)算責(zé)責(zé)任體系。標(biāo)慮哪在預(yù)算目標(biāo)分解解時(shí)，除了資資產(chǎn)占用或股股權(quán)資本作為為分解的依據(jù)據(jù)外，還要考考慮如下因素素：（1）戰(zhàn)略，即即在確定分解解方法時(shí)，要要體現(xiàn)企業(yè)集集團(tuán)的戰(zhàn)略意意圖，做出戰(zhàn)戰(zhàn)略安排。（2）生命周期期，即在利潤(rùn)潤(rùn)目標(biāo)分解時(shí)時(shí)，要考慮子子公司或分部部的階段性。（3）非財(cái)務(wù)資資源，即對(duì)非非財(cái)務(wù)資源占占用所應(yīng)分解解部分進(jìn)行量量化處理。（4）資產(chǎn)，即即要重視資

43、產(chǎn)產(chǎn)計(jì)價(jià)問題。15簡(jiǎn)述投資資政策及其內(nèi)內(nèi)容。投資政策是總部部基于集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而而對(duì)集團(tuán)整體體及各成員企企業(yè)的投資及及其管理行為為所確立的基基本規(guī)范與判判斷取向標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，是企業(yè)集集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略與財(cái)務(wù)政策策的重要組成成部分，主要要包括投資領(lǐng)領(lǐng)域、投資方方式、投資質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)等基本內(nèi)容容。16企業(yè)集團(tuán)團(tuán)無形資產(chǎn)的的營(yíng)造戰(zhàn)略有有哪些內(nèi)容？企業(yè)集團(tuán)無形資資產(chǎn)的營(yíng)造戰(zhàn)戰(zhàn)略大致有以以下幾種：（1）專利戰(zhàn)略略在企業(yè)集團(tuán)培育育、創(chuàng)造、創(chuàng)創(chuàng)新的過程中中，要切實(shí)有有效地維護(hù)自自身的知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和專利技技術(shù)，使企業(yè)業(yè)集團(tuán)與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手保持并并擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。（2）質(zhì)量信譽(yù)譽(yù)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品

44、質(zhì)質(zhì)量和信譽(yù)的的保障是企業(yè)業(yè)集團(tuán)其他層層面與環(huán)節(jié)的的前提，所以以，強(qiáng)化質(zhì)量量信譽(yù)是企業(yè)業(yè)集團(tuán)無形資資產(chǎn)營(yíng)造的基基礎(chǔ)和永恒的的主題。（3）品牌戰(zhàn)略略名牌、形象是企企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要要源泉和富有有價(jià)值的戰(zhàn)略略財(cái)富。由品品牌到名牌，是是特定企業(yè)集集團(tuán)科學(xué)技術(shù)術(shù)、管理理念念、企業(yè)文化化、形象信譽(yù)譽(yù)、運(yùn)籌策略略以及服務(wù)質(zhì)質(zhì)量等多方面面因素精華的的凝結(jié)與升華華，是高品位位、高質(zhì)量、高高信譽(yù)度、高高知名度、高高市場(chǎng)覆蓋率率以及高經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益的集中中體現(xiàn)。名牌的本質(zhì)在于于以目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)消費(fèi)者群體體的有效需求求為導(dǎo)向，以以人才、技術(shù)術(shù)、信息、成成本、資源領(lǐng)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)為依依托，以最恰恰當(dāng)?shù)墓δ苜|(zhì)質(zhì)量和價(jià)格定定位、

45、獨(dú)特的的經(jīng)營(yíng)方式、高高速度與效率率、良好的服服務(wù)保障、豐豐富的文化內(nèi)內(nèi)涵等為紐帶帶而贏得的一一種社會(huì)的普普遍認(rèn)可與信信賴。離開了消費(fèi)者，沒沒有了市場(chǎng)，名名牌也就無從從談及。17企業(yè)集團(tuán)團(tuán)品牌戰(zhàn)略的的誤區(qū)有哪些些？實(shí)施品牌戰(zhàn)略一一個(gè)最大的誤誤區(qū)是品牌的的過度延伸，可可能導(dǎo)致其市市場(chǎng)占有份額額、成本控制制、利潤(rùn)增加加等等的不利利，使企業(yè)集集團(tuán)陷入品牌牌延伸的誤區(qū)區(qū)。主要內(nèi)容容有：（1）損害原品品牌的高品質(zhì)質(zhì)形象（2）品牌個(gè)性性淡化（3）心理沖突突（4）蹺蹺板效效應(yīng)18企業(yè)集團(tuán)團(tuán)在并購的過過程中需要解解決的關(guān)鍵問問題是什么？企業(yè)集團(tuán)在并購購的過程中，需需要解決的關(guān)關(guān)鍵問題包括括六個(gè)方面：（1）并購目

46、標(biāo)標(biāo)的規(guī)劃；（2）目標(biāo)公司司的搜尋與抉抉擇；（3）目標(biāo)公司司價(jià)值評(píng)估；（4）并購的資資金融通；（5）并購一體體化整合；（6）并購陷阱阱的防范。19比較并購購戰(zhàn)略目標(biāo)與與策略目標(biāo)。并購的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)是實(shí)施整個(gè)個(gè)并購過程必必須始終遵循循的基本思路路與方向指引引，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性性的特點(diǎn)；而而并購策略目目標(biāo)是緣于消消除各種隨機(jī)機(jī)的、對(duì)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)生不利影影響因素的考考慮，是戰(zhàn)略略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過過程的階段性性步驟或技術(shù)術(shù)性安排，具具有短期性、階階段性的特點(diǎn)點(diǎn)。二者的區(qū)別與聯(lián)聯(lián)系如下：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)抑或策略目目標(biāo)，都是管管理總部在購購并目標(biāo)制訂訂過程必須統(tǒng)統(tǒng)籌考慮的兩兩個(gè)有機(jī)的、不不可分割的組組

47、成部分；（2）并購戰(zhàn)略略目標(biāo)是制定定策略目標(biāo)的的基本依據(jù)，策策略目標(biāo)必須須服從于戰(zhàn)略略目標(biāo)的需要要； （3）要站在戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或或策略不同的的角度，對(duì)并并購目標(biāo)的進(jìn)進(jìn)行分類。20比較資本本型與產(chǎn)業(yè)型型企業(yè)集團(tuán)并并購戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。對(duì)于資本型企業(yè)業(yè)集團(tuán)，擬并并購其它企業(yè)業(yè)（目標(biāo)公司司）的動(dòng)機(jī)，常常常是基于目目標(biāo)公司的價(jià)價(jià)格便宜，收收購后經(jīng)過必必要的包裝，再再整個(gè)地分拆拆出售，以期期獲得更大的的資本利得。對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)業(yè)集團(tuán)而言，并并購目標(biāo)公司司的著眼點(diǎn)，或或者是基于戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整上的需需要借此而跨跨入新的具有有發(fā)展前途、能能給集團(tuán)帶來來長(zhǎng)期利益的的朝陽行業(yè)，而而更多的則是是為了收購后后與企業(yè)集

48、團(tuán)團(tuán)原有資源進(jìn)進(jìn)行“整合”謀求更更大的資源聚聚合優(yōu)勢(shì)，以以進(jìn)一步強(qiáng)化化核心能力，拓拓展市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)空間，推動(dòng)動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)結(jié)構(gòu)目標(biāo)的順順利實(shí)現(xiàn)。21企業(yè)集團(tuán)團(tuán)并購中目標(biāo)標(biāo)公司搜尋與與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的的基本內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)在并購購中目標(biāo)公司司搜尋與抉擇擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩兩方面內(nèi)容：一是目標(biāo)公司搜搜尋與抉擇的的戰(zhàn)略符合性性標(biāo)準(zhǔn)，并購購標(biāo)準(zhǔn)不止是是限于財(cái)務(wù)的的、數(shù)量的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，更包括括諸多非財(cái)務(wù)務(wù)的、質(zhì)量的的標(biāo)準(zhǔn)，要求求目標(biāo)公司在在生產(chǎn)、銷售售、技術(shù)等方方面必須與主主并的企業(yè)集集團(tuán)存在著廣廣泛的協(xié)同互互補(bǔ)基礎(chǔ)。二是目標(biāo)公司搜搜尋與抉擇的的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包包括目標(biāo)公司司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及其并購價(jià)價(jià)格上限，前前者取決于主主并企業(yè)的

49、管管理與控制能能力，后者與與企業(yè)集團(tuán)的的財(cái)務(wù)資源的的承荷或支持持能力密切相相關(guān)。在財(cái)務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，企企業(yè)集團(tuán)管理理總部應(yīng)該注注意以持續(xù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)、恰恰當(dāng)?shù)姆椒?，?duì)對(duì)目標(biāo)公司的的價(jià)值最初合合理的估測(cè)。22在運(yùn)用現(xiàn)現(xiàn)金流量貼現(xiàn)現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)評(píng)估時(shí)，必須須解決的基本本問題有哪些些？在運(yùn)用現(xiàn)金流量量貼現(xiàn)模式對(duì)對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題有：（1）明確的預(yù)預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金金流量預(yù)測(cè)；（2）貼現(xiàn)率的的選擇；（3）明確的預(yù)預(yù)測(cè)期的確定定；（4）明確的預(yù)預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金金流量的預(yù)測(cè)測(cè)23企業(yè)集團(tuán)團(tuán)并購的陷阱阱有哪些？企業(yè)集團(tuán)并購的的陷阱主要包包括以下三個(gè)個(gè)方面：（1）信息錯(cuò)誤誤陷阱（2）經(jīng)營(yíng)

50、不善善陷阱（3）法律風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)24企業(yè)集團(tuán)團(tuán)融資決策包包含的內(nèi)容有有融資管理目目標(biāo)，總部決決策內(nèi)容、融融資政策等。從融資的角度來來講，企業(yè)集集團(tuán)融資管理理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)當(dāng)立足于創(chuàng)造造財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。基于融資管理目目標(biāo)，總部決決策的內(nèi)容應(yīng)應(yīng)該包括六方方面：（1）制制定融資政策策和決策制度度；（2）規(guī)規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)構(gòu)；（3）落落實(shí)融資主體體；（4）選選擇融資渠道道與融資方式式；（5）監(jiān)監(jiān)控融資過程程并提供必要要幫助；（66）考察融資資及其運(yùn)用效效果，合理安安排還款計(jì)劃劃。融資政策是總部部基于集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展的總總體規(guī)劃，主主要包括融資資規(guī)劃、融資資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與與融資決策制制度安排等。25.融資政策策是總部基于于集團(tuán)戰(zhàn)

51、略發(fā)發(fā)展的總體規(guī)規(guī)劃，并確保保投資政策及及其目標(biāo)的貫貫徹與實(shí)現(xiàn)，而而確定的集團(tuán)團(tuán)融資活動(dòng)的的基本規(guī)范與與判斷標(biāo)準(zhǔn)，是是企業(yè)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)政策的重重要組成部分分，主要包括括融資規(guī)劃、融融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)與融資決策策制度安排。融資規(guī)劃是指總總部在企業(yè)集集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展展結(jié)構(gòu)的總體體框架下，根根據(jù)集團(tuán)核心心能力、主導(dǎo)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)務(wù)相關(guān)的投資資領(lǐng)域、投資資方式、質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)與財(cái)務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基本本規(guī)范，通過過計(jì)劃的形式式，對(duì)集團(tuán)整整體及子公司司等的融資規(guī)規(guī)模、融資方方式、配置結(jié)結(jié)構(gòu)以及時(shí)間間進(jìn)度等事先先做出統(tǒng)籌規(guī)規(guī)劃與協(xié)調(diào)安安排，從而在在政策上保障障融資與投資資的協(xié)調(diào)匹配配。融資質(zhì)量主要包包括：成本、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、期限、取取

52、得的便利性性、穩(wěn)定性、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換彈性以及及各種附加的的約束性條款款等。不同的的融資渠道以以及不同方式式的資金來源源有著差異的的質(zhì)量特征。企企業(yè)集團(tuán)注意意銀行貸款、股股票籌資、債債券籌資等方方式的成本、期期限、風(fēng)險(xiǎn)等等因素，確定定融資的質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)。融資制度安排是是融資最為核核心的內(nèi)容，涉涉及兩個(gè)方面面：（1）管管理總部與成成員企業(yè)融資資決策權(quán)力的的劃分；（22）融資執(zhí)行行主體的規(guī)定定。26.資本結(jié)構(gòu)構(gòu)是指企業(yè)集集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)用用資本（長(zhǎng)期期負(fù)債與股權(quán)權(quán)資本）間的的構(gòu)成關(guān)系。一個(gè)企業(yè)資本結(jié)結(jié)構(gòu)是否合理理三個(gè)方面判判斷：（1）資資本結(jié)構(gòu)本身身而言，在成成本、風(fēng)險(xiǎn)、約約束、彈性等等方面是否有有特質(zhì)；（22）必

53、須聯(lián)系系資本結(jié)構(gòu)與與投資結(jié)構(gòu)的的協(xié)調(diào)匹配程程度做出進(jìn)一一步判斷；（33）必須聯(lián)系系未來環(huán)境變變動(dòng)預(yù)期，考考察資本結(jié)構(gòu)構(gòu)與投資結(jié)構(gòu)構(gòu)是否有以變變制變的能力力。27企業(yè)集團(tuán)團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)控控制的主要內(nèi)內(nèi)容。融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資資本結(jié)構(gòu)中負(fù)負(fù)債因素的存存在。具體可可以分為兩類類：現(xiàn)金性風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與收支性性風(fēng)險(xiǎn)。前者者是一種結(jié)構(gòu)構(gòu)性的經(jīng)常風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，后者是是一種整體性性的非常風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，并通常預(yù)預(yù)示著企業(yè)集集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的失失敗。無論是是那種風(fēng)險(xiǎn)，一一旦發(fā)生，都都將給企業(yè)集集團(tuán)的安全性性帶來嚴(yán)重的的不良影響。因因此，如何防防范與規(guī)避可可能的融資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，也是企企業(yè)集團(tuán)融資資管理的一項(xiàng)項(xiàng)重要的內(nèi)容容。（1）一一般來講，企企業(yè)集團(tuán)規(guī)避避融資風(fēng)險(xiǎn)的的途徑主要有有：第一、管理總部部或母公司必必須確立一個(gè)個(gè)良好的資本本結(jié)構(gòu)，在負(fù)負(fù)債總額、期期限結(jié)構(gòu)、資資本成本等方方面必須依托托有效的現(xiàn)金金支付能力，或或者必須通過過預(yù)算的方式式安排好現(xiàn)金金流入與流出出的協(xié)調(diào)匹配配關(guān)系；第二、子公司及及其他重要成成員企業(yè)也應(yīng)應(yīng)