管理學復習要點

1、確定型決策：確切知道是哪種自然狀態(tài)的情況下進行的決策確定型決策：確切知道是哪種自然狀態(tài)的情況下進行的決策第一章管理活動和管理理論現代管理學認為：管理是在特定的環(huán)境下，通過綜合運用組織資源，以 有效實現組織目標的過程。管理的基本職能決策與計劃：制定目標并確定實現目標的途徑或方案組織：確定所要完成的任務，由誰來完成任務以及如何管理和協 調這些任務的過程領導：指揮和協調組織成員，包括管理者激勵下屬，指導他們的活動。選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突等控制：對組織各項活動的進展情況進行檢查、預測并及時采取措 施予以糾正，以保證組織活動按計劃進行。創(chuàng)新職能：通過組織提供的服務和產品的更新和完善

2、以及其他管理 職能的變革和改進表現出來管理的基本過程計劃工作組織工作領導工作U工作實現組織目標管理者的角色人際角色：代表人（掛名首腦，簽署文件，主持會議等）領導者（激勵 和引導下屬，包括雇傭、訓練、評價、提升、表揚、批評、干預乃至開 除等）聯絡者（建立和維持同外界的聯系）信息角色：監(jiān)督者（通過接觸下屬來搜集信息）；傳播者（傳遞信息給工 作小組成員）；發(fā)言人（把信息傳遞給組織以外的人）決策角色：企業(yè)家（發(fā)現機會，利用機會，實施變革）沖突管理者（處 理沖突，解決問題）；資源分配者（安排自己的時間，安排工作，批準重 要決定、方案等）；談判者（同其他組織或個人談判，要有足夠的權力來 支配各種資源并迅速

3、作出決定）管理者的技能:技術技能：熟悉特定職業(yè)領域內的過程、慣例、技術和工具的能力:人際技能：成功地與人打交道并與他人溝通的能力概念技能：能洞察組織與環(huán)境相互影響的復雜性，并在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速做出正確決斷的能力科學管理理論的內容和中心思想研究重點：如何提高勞動生產率，解決“磨洋工”問題，實現雙贏搬運生鐵塊試驗一一工作定額原理；2.鐵鍬試驗一一標準化；工作定額：通過時間和動作研究，制訂一個工人的合理日工作量標準化：標準化的操作方法，標準化的工具、機器、材料、作業(yè) 環(huán)境能力與工作相適應：挑選工人，培訓:差別計件工資制計劃職能與執(zhí)行職能相分離評價：優(yōu)點：在歷史上第一次使管理從

4、經驗上升為科學，改變了 長期以來人們依靠經驗決定一切的做法，重視科學技術和規(guī)范化在 生產中的作用；帶來了勞資雙方的思想變革：從對立轉向合作，為 提高勞動生產率而共同努力局限：過分關注于車間生產，被部分工廠主利用，提高效率但不付 報酬（血汗工資制）；僅重視技術因素，忽視了人的社會因素法約爾的14條管理原則分工 集權與分權等級鏈與跳板公平首創(chuàng)精神秩序 人員穩(wěn)定權力與責任報酬合理紀律集體精神首創(chuàng)精神個人利益服從集體利益統一指揮統一領導梅奧及其領導的霍桑試驗照明實驗：工作環(huán)境、物資條件與勞動生產率的關系繼電器裝配室：工作條件一職工情緒大規(guī)模訪談：了解真實感受接線板接線工作室試驗：發(fā)現非正式組織人際關系

5、學說工人是“社會人”：工人不僅僅追求金錢，還有社會心理方面 的需要存在非正式組織提高生產率的主要途徑：提高工人的滿意度權變管理理論：核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯系，并確定各種變量的 關系類型和結構類型；強調管理要根據組織所處的環(huán)境隨機應變，針對 不同的環(huán)境尋求相應的管理模式。第五章決策的類型（一）從決策重要性看，分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策戰(zhàn)略決策：對組織最重要，直接關系到組織長遠利益的重大決策。如 組織目標、方針的確定、組織結構調整、產品更新換代等戰(zhàn)術決策：是戰(zhàn)略決策貫徹執(zhí)行過程中的具體決策，如生產計劃和銷 售計劃的制訂、設備更新、資金籌措等業(yè)務決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務中的

6、問題所作的決策，如工作任務的日常分配和檢查，庫存的控制及材料的采購等決策的類型（二）從決策主體看，分為集體決策、個人決策集體決策（群體決策）優(yōu)點：匯集更多信息；更多備選方案；獲得 更多認同；更好地溝通和決策 缺點：花費較多時間；從眾現象；易 受權威影響；責任不明 2.個人決策決策的類型（三）從決策起點看，分為初始決策和追蹤決策1.初始決策：零起點決策追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展從決策所涉及的問題看，分為程序化決策和非程序化決策1.程序化決策：重復出現，處理日常管理問題 2.非程序化決策：偶然發(fā)生，性 質和結構不明，常有重大影響決策的類型（四）從環(huán)境因素是否可知分，分為確定型決策、風險型決策

7、、不確定型決策。風險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率 出來，再按一定的程序實行優(yōu)選和決策。在優(yōu)選和決策過程中，把可能不確定型決策：對自然狀態(tài)不知道的情況下進行的決策決策的過程識別問題 定目標（確定決策標準 一分配權重）擬定客選方案評估備選另選定方案方案評估效果f一、診斷問題，識別機會，要求管理者擁有精準的信息并正確的解釋它二、明確目標，想的結果的數量和質量明確下來，長期目標一一戰(zhàn)略決 策、中期目標 戰(zhàn)術決策、短期目標 業(yè)務決策三、擬定法案，通 過頭腦風暴法、名義組織技術和德爾菲技術做出方案四、篩選法案，選 擇最優(yōu)的方案五、執(zhí)行方案1、執(zhí)行中有阻力，善于做思想工作2、決策 目標分解到各個部門

8、與個人，實行目標責任制、管理者要善于授權，做 到責權對等、設計合理的報酬制度，根據目標的完成情況對相關主題實 施獎懲，以充分調動他們的工作積極性六、評估效果，將結果與預期效 果對比，是否出現偏差，出現偏差：1、方案制定的不妥，就對方案進行 適應性調整2、執(zhí)行中出的問題，就應加強對方案執(zhí)行的監(jiān)控并采取切 實有效的措施，確保使方案達到預期*決策樹法把方案的一系列因素按它們的相互關系用樹木分枝原理表示出來，再 按一定的程序實行優(yōu)選和決策。在優(yōu)選和決策過程中，把可能遇到的不 同方案的現金流量和損益期望值估計出來，以便分析比較直至作出最佳 決策。頭腦風暴法鼓勵一切有創(chuàng)意的思想，禁止任何批評，讓成員提出盡

9、可能多的方案， 并且都記錄下來頭腦風暴法僅僅是一個產生方案的過程，不能對方案進行選擇德爾菲技術各成員單獨地、不記名地寫出意見和解決辦法；2.將所有意見、方案 集中起來進行系統化管理；3.將除其本人以外其他成員的意見、方案再 送交給每個成員；4.每個人對他人意見進行分析，提出新的意見，如 此反復多次，直到形成代表專家組意見的方案。優(yōu)點：避免面對面的爭論；避免崇拜權威；使各成員暢所欲言。缺點：決策時間長；信息處理的工作量大；不利于直接交流。不確定型決策方法1）小中取大法（悲觀法）:從各方案的最小收益值中選擇最大的2）大中取大法（樂觀法）:從各方案的最大收益值中選擇最大的3）樂觀系數法（赫威茨準則）

10、用一個表示樂觀程度的系數a （0Wa W 1）來進行平衡，取判別值最大的方案判別值C =a （最有利結果）+ （1-a ） （最不利結果）4）最小后悔值法：對應于某一自然狀態(tài)，在該狀態(tài)下從各方案收益中的 最大值減去某一方案的收益值之差，即為該方案的后悔值。選后悔值最 小的方案。風險型決策決策樹法：把方案的一系列因素按它們的相互關系用樹木分枝原理表示 遇到的不同方案的現金流量和損益期望值估計出來，以便分析比較直至 作出最佳決策。步驟：1.畫出決策樹（樹狀圖）；2.預計可能事件發(fā)生的概率；3.計算損 益期望值，由末梢開始，由右向左依次計算；4.在樹的根部進行最后決 策第六章計劃計劃：對未來一定時期

11、內的行動方向、內容和方式作出具體安排的一 項活動。計劃的類型：一、長期計劃和短期計劃二、業(yè)務計劃、財務計 劃和人事計劃三、戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術性計劃四、具體性計劃和指導性 計劃五、程序性計劃與非程序性計劃計劃的性質1、計劃工作是為實現組織目標服務的2、計劃工作的首位性：是管理活動的橋梁，是組織、領導、控制等管理活動的基礎3、計劃工作具有普遍性和秩序性普遍性：所有管理者都要做計劃工作秩序性：縱向層次性、橫向協作性4、計劃工作要追求效率計劃的作用1、計劃是管理者指揮的依據，是組織的行動指南；2、計劃是降低風險、 掌握主動的手段；3、計劃是減少浪費、提高效益的方法；4、計劃是管理者進行控制的標 準；5、

12、通過做計劃，能提高積極性，體會成就感；計劃的編制過程估量機會確定目標確定前提條件擬定可供選擇的方案選擇方案一制定主要計劃一擬定扶助計劃一編制預算計劃的層次體系目的或使命一舫 一略政策程規(guī)則方案（規(guī)劃）預算*第七章戰(zhàn)略環(huán)境分析：外部一般環(huán)境：政治環(huán)境、社會文化環(huán)境、經濟 環(huán)境、技術環(huán)境、自然環(huán)境SWOT分析SWOT分析：把企業(yè)內部條件中的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weakness）與外 部環(huán)境的機會（Opportunities）、威脅（Threats）結合起來進行分析，以尋找 制定適合本企業(yè)實際情況的經營戰(zhàn)略和策略的方法SWOT分析的基本點在于：企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內部能力（優(yōu)勢和 劣

13、勢）與外部環(huán)境（機遇和威脅）相適應，以獲取經營的成功。潛在內部優(yōu)勢（S）：產權技術、成本優(yōu)勢、產品創(chuàng)新、良好的財務資源、 高素質的管理人員潛在內部劣勢（W）：設備老化、技術開發(fā)滯后、營銷水平低、管理不善、 高成本潛在外部機會（O）：市場增長迅速、能爭取到新的用戶群、有進入新市 場的可能、可擴展產品線以滿足用戶需要潛在外部威脅（T）：市場增長緩慢、不利的政府政策、新的競爭者進入行業(yè)、替代產品銷售額逐步上升、用戶需要與愛好逐步轉變（二）SWOT分析提供了四種戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略（依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會），如資源雄厚的企業(yè)開拓國際 市場；WO戰(zhàn)略（利用外部機會，克服內部劣勢），如缺乏技術專家的企業(yè)從外

14、引進專家；ST戰(zhàn)略（依靠內部優(yōu)勢，回避外部威脅），如一個營銷渠道多的企業(yè)， 由于各種限制難以進入其他行業(yè)，就走集中型、多元化的道路；WT戰(zhàn)略（減少內部劣勢，回避外部威脅），如一個產品質量差、供應渠 道不可靠的企業(yè)，應強化企業(yè)管理，提高質量，穩(wěn)定供應渠道，或走聯 合、合并之路行業(yè)競爭結構分析（五種競爭力量）潛在入侵者 新進入者的 威脅買方或顧客買方討價還價的能力替代品生產商替代品或 替代服務的威脅供應商供應商討價還價的能力基本競爭戰(zhàn)略1、成本領先戰(zhàn)略：通過在企業(yè)內部加強成本控制，努力降低成本，成 為行業(yè)中的成本領先者，并以較低價格向用戶提供標準化的產品。2、差異化（特色優(yōu)勢）戰(zhàn)略：為滿足顧客特殊

15、需求，形成自身競爭優(yōu)勢， 而提供與眾不同的產品或服務，適用于顧客需求多樣化的情況。如設計、 使用功能、外觀、包裝或服務等方面的不同，使顧客對本企業(yè)的產品更 感興趣，產生依賴，消除價格的可比性，從而產生強大的競爭力量。3、重點集中（目標集聚）戰(zhàn)略：企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個或少數 幾個特定的目標市場（細分市場）上，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為該市場服 務。一體化戰(zhàn)略即把現有的業(yè)務范圍作后向、前向或橫向延伸和擴展，以提高效率，擴 大規(guī)模，增加盈利。其具體形式有以下三種：前向一體化：企業(yè)獲得分 銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。（企業(yè)分銷商/零售商）后向一體化：企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控

16、制（供 應商 企業(yè)）橫向一體化：企業(yè)獲得生產同類產品的競爭對手的所有 權或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略也稱多樣化或多角化，就是打破行業(yè)界限，進入新的經營領域，實行跨 行業(yè)經營。當企業(yè)所屬行業(yè)發(fā)展?jié)摿τ邢?，而其他行業(yè)有很好的發(fā)展機 會時，可采用這種戰(zhàn)略。同心多元化：企業(yè)向現有市場提供新的相關產品，即以現有的技術、特 長和經驗為圓心，向外擴展經營業(yè)務。橫向多元化：企業(yè)向現有市場提 供新的不相關產品，即針對現有市場和現有顧客，開發(fā)與企業(yè)現有產品 在技術上不同的新產品?；旌隙嘣浩髽I(yè)向新市場提供新的不相關產 品，即企業(yè)開發(fā)與現有業(yè)務、技術和市場無關的新業(yè)務或新產品，把經 營范圍拓展到多個行業(yè)。目標管

17、理：基本思想：通過把目標轉化為任務，執(zhí)行程序，進行自我管 理Q目標的可接受性Q目標的挑戰(zhàn)性Q伴隨信息反饋性目標管理的過程：1、制定目標2、明確組織的作用3、執(zhí)行目標4、評價 成果5、實行獎懲6、制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)滾動計劃法：根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化定期修改未來的計劃，采 用近細遠粗的方法。工作量大、優(yōu)點：使計劃切實可行，使長中期計劃連接，各期計劃保持 一致大大加強計劃的彈性，提高組織的應變能力第八章組織:部門化：按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則， 把組織中的專業(yè)技術人員分類聚集在各個部門內，形成若干個管理單位.組織部門化的基本原則因事設職和因人設職相結合確保“

18、事事有人做”，“人盡其能”分工與協作相結合精簡高效“人人有事做”五種基本形式和優(yōu)缺點職能部門化：把相同或相似的活動歸并在一起（生產、財務、營銷、人事等），作為一個管理單位。是一種傳統而基本的形式。優(yōu)點： 在部門內實現了規(guī)模經濟，避免了重疊和重復浪費； 促進員工發(fā) 展專業(yè)技能；部門主管易于規(guī)劃和控制；缺點：容易出現各自為政，各職能部門往往片面追求本部門的局部利益；部門之間缺乏 交流合作渠道，難以協調配合，且矛盾沖突多；難以培養(yǎng)綜合管理人 才（專業(yè)化的結果）產品（或服務）部門化：圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃 分部門，通常適用于大型和多元化經營的企業(yè)。優(yōu)點：各部門專注于自身產品的經營并充分利用

19、專有資產，能提高專 業(yè)化經營的效率水平；各類產品的績效易于客觀評估，有助于決策部 門加強對產品的指導與調整；可以培養(yǎng)綜合管理人才缺點：需 要更多綜合管理人才去各個產品部門；各產品部門只關心本部門的產 品，對整體組織欠缺考慮；部門中某些職能管理機構重疊，管理成本 上升地域部門化：為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理 區(qū)域成立專門的管理部門。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。 優(yōu)點：可以把責任和職權下放到地方，鼓勵地區(qū)主管參與決策；對 本地區(qū)的市場和問題反應靈敏迅速；充分利用地域資源和地區(qū)政策； 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件 缺點：需要較多高素質的綜合 管理人才；對地區(qū)主管難于控制；職

20、務機構設置重疊，管理成本 很高。目標的性質：Q層次性Q目標網絡。目標多樣化Q目標的可考核性目標的性質：Q層次性Q目標網絡。目標多樣化Q目標的可考核性客的真實需求；面臨顧客需求偏好發(fā)生變化的風險；需要更多的可能會引起同事之間的矛盾顧客研究專家。流程部門化：按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門。大型制造企業(yè)常采用這種組織形式。優(yōu)點：能充分發(fā)揮專業(yè)技術優(yōu)勢； 規(guī)模經濟；易于管理；簡化了培訓 缺點：部門之間協作 有困難，而流程往往又要求協作比較緊密；只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；不利于培養(yǎng)綜合管理人才組織層級:是從最高的直接主管到最低的基層作業(yè)人員之間形成 的一定層次管理幅度：是一個管理者直

21、接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數目扁平式組織（層級少）優(yōu)點：信息溝通和傳遞效率高；能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng) 造性缺點：增加主管的監(jiān)管和協調難度；下屬缺少了升遷機會錐形組織（層級多）優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一位下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜接；有利于下屬的提升缺點：信息傳遞效率低；增加了管理成本和管理難度管理幅度設計的影響因素1、管理人員的工作能力:主管的綜合能力、理解能力、表達能力下 屬符合要求的能力2、管理工作的內容和性質：主管所處的層次下屬工作的相似性 計劃的完善程度主管人員非管理事務的多少3、管理幅度：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作

22、地點 的相近性4、組織變革的速度：管理幅度小時環(huán)境變化（快）；程度（大）；授權：1、分派任務2、授予權利或職權3、明確責任 有效授權的要素：1、信息共享2、提高授權對象的知識與技能3、充分放權4、獎勵績效 授權的原則：1、重要性原則2、適度原則3、 權責一致原則4、級差授權原則第九章人力資源管理人力資源計劃的任務：一、系統評價組織中人力資源的需求量二、選配 合適的人員三、制定和實施人員培訓計劃外部招聘與內部提升的優(yōu)缺點1、外部招聘：根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位 要求的員工。優(yōu)點：具有“外來優(yōu)勢”有利于平息并緩和內部 競爭者之間的緊張關系能夠為組織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣

23、局限性：外聘者對組 織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解 外聘行為對組織 已有員工的積極性造成打擊2、內部提升：組織內部成員的能力和素質得到充分確認后，被委以比原 來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中空缺了的管理職務 優(yōu)點： 有利于調動員工的工作積極性有利于吸引外部人才 有利于保證 選聘工作的正確性有利于被選聘者迅速開展工作培訓的方式：崗前培訓（導入培訓）：新來員工的培訓一般內容：規(guī)章制度、企業(yè)概況、產品知識、行為規(guī)范、共同價值觀專業(yè)內容：業(yè)務知識、技能、管理實務:在職培訓：工作輪換和實習；各種培訓班；：離職培訓：項目培訓；崗位實踐培訓；非學歷進修、出國進修，攻讀學位；參觀學習、調研等績

24、效評估：作用：一、績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據 二、績 效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持三、績效評估為員工提供了一面有 益的鏡子四、績效評估為確定員工的工作報酬提供依據五、績效評估為 員工潛能的評價以及相關人士調整提供了依據 程序與方法：一、確定 特定的績效評估目標二、確定考評責任者三、評價業(yè)績四、公布考評 結果，交流考評意見五、根據考評結論，將績效評估的結論備案第十章組織變革和組織文化組織變革的動因1、外部環(huán)境因素：宏觀經濟環(huán)境的變化、國家政策的變化、科技進步的 影響、資源變化、競爭觀念的改變2、內部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長的需要、保障信息暢通的需要、克服組 織低效率的需要、管理條件

25、的變化、人員條件的變化、技術條件的變化 等組織變革的過程：1、解凍階段，改變員工原有的觀念和態(tài)度，激勵員工更新觀念，接受改革2、變革階段3、再凍結階段組織變革的程序1.通過組織診斷，發(fā)現變革征兆 2.分析變革因素，制定改革方案3.選擇正確方案，實施變革計劃 4.評價變革效果，及時進行反饋組織變革的阻力個體阻力:1.利益上的影響（安全、習慣、利益因素）；2.心理上的影響（對不確定性的恐懼、平均主義思想、嫉妒心理、求全心理、保守心理） 群體阻力：1.威脅現有的權力關系、資源分配、專業(yè)知識；2.人際關系調 整帶來的利益沖突；3、社會經濟環(huán)境、經營狀況（困境）等造成的障礙組織文化定義:組織文化是一個組

26、織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，具有文化的一切特征。具體地說：組織文化是指組織全體成員共同 接受的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范、思維方式等群體意 識的總稱。內容：核心內容一組織價值觀；組織精神；倫理規(guī)范； 組織素養(yǎng)（員工的基本思想素養(yǎng)、教育水平、工作技能、精力以及身體 狀況等）組織形象（社會公眾和組織成員對組織、組織行為和組織各 種活動成果的總體印象和認可度）功能：1.凝聚和激勵員工：培育員工的認同感和歸屬感，使員工感到家 庭般的溫暖；為組織的形象感到自豪2.規(guī)范行為：通過感化、教育，使 人們的心目中形成一個內在的約束機制 3.樹立良好形象：使組織易為弊端：可能會導致組織內部“近親繁殖”

27、現象的發(fā)生 社會所接受，易獲得社會支持4、優(yōu)秀的組織文化是組織長盛不衰的重要保證：23年的繁榮靠營銷，十年的優(yōu)勢靠技術，百年的生存靠文化 第十一章領導概論領導權力的來源：1、法定性權利2、獎賞性權利3、懲罰性權利4、感 召性權利5、專長性權利領導特性論：1、努力進取、渴望成功2、強烈的權力欲望3、正直誠信， 言行一致4、充滿自信5、追求知識和信息領導行為論：一、密歇根大學的研究：1、工作導向型的領導行為2、員 工導向型領導行為二、俄亥俄州立大學的研究:關懷維度和定規(guī)維度， 四種基本類型：高關懷一一高定規(guī)等三、管理方格論：按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護 導向行為（稱為對人員的關心

28、）進行評估1 9）鄉(xiāng)村俱樂部型（1,1） 貧乏型 （5,5）中庸型 （9,1）任務型 （9,9）團隊型領導情景論：費德勒權變理論：領導方式：領導者特征（個人品質、價 值觀和工作經歷）、追隨者特征（追誰者的個人品質、價值觀和工作能力） 和環(huán)境（工作特征、組織體征、社會狀況、文化影響、心理因素）具體 化三方面：職位權力、任務結構和上下級關系。低LPC趨向于工作任務 型的領導方式，高LPC趨向與人際關系型的領導方式領導生命周期理論：工作成熟度和心理成熟度：1、指導型領導（高任務 低關系）2、推銷型領導（高一一高）3、參與型領導（低一一高）4、授權型領導（低一低）第十二章激勵馬斯洛（Abraham M

29、aslow）的需要層次理論生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍安全的需要：使自己的身體和情感免受傷害。現在的安全需要：社 會生活各方面的保障；未來的安全需要：未來工作、生活等的保障社交的需要：友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要尊重的需要：內部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：成功的自 豪感；尊重他人和受人尊重自我實現的需要：成長和發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現理想的需要。表現為勝任感和成就感雙因素理論（保健一激勵理論）保健因素：監(jiān)督、公司政策、工作條件、薪制、同事關系、個人生活、 地位、保障. 激勵因素：成就、承認、工作本身（價值、挑戰(zhàn)性）、 責任心、晉升成長.啟示：要調動和維持員工的積極性，首

30、先要注意保健因素，以防止不滿 情緒的產生；但更重要的是：要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情， 努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的滿 意感。X理論1.員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作2.以自我為中心，漠視 組織要求員工只要有可能，就會逃避責任，安于現狀，缺乏創(chuàng)造性4.不喜歡工 作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現組織目標。1.員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；2.員工有很強的自我控 制能力，執(zhí)行完成任務的承諾；3.員工不但能夠承擔責任，而且還主動 尋求承擔責任；4.絕大多數人都具備作出正確決策的能力。麥格雷戈認為Y理論的假設比X理論更實際有

31、效，因此他建議讓員工參 與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系， 認為這有助于調動員工的工作積極性。公平理論理論認為，人是通過尋求人與人之間的社會公平而被激勵的。當一個人 作出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得的報酬的絕對量，而 且關心所得報酬的相對量。因此他要進行種種比較來確定自己所獲報酬 是否合理，而比較的結果將直接影響他今后工作的積極性。理論應用：1.領導者用報酬或獎賞來激勵組織成員時，一定要使員工感 到公平和合理。2.領導者應注意橫向比較，關心員工經常提及的參照群 體公平理論表明：公平與否始源于個人的感覺。領導者要注意引導主觀感 受上的認識偏差。期望理論認為，人之所以能夠從事某項