聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目案例分析

1、聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目臺前幕后1聯(lián)想ERP實(shí)施歷程1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動會在聯(lián)想集團(tuán)總部大會議室召開，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動運(yùn)行。1998年111月23日，聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)ERRP項(xiàng)目誓師師大會在海淀淀工人俱樂部部召開，柳傳傳志、李勤參參加了會議，吹吹響了聯(lián)想EERP變革管管理的號角。1998年111月24日，“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)實(shí)施ERP新新聞發(fā)布會及及簽約儀式”在中國大飯飯店舉行，聯(lián)聯(lián)想、SAPP、德勤三方方正式對外宣宣布聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)開始實(shí)施EERP，公然然把自己放在在新聞輿論的的面前，表明明了聯(lián)想ERRP項(xiàng)目“只能成功，不不能失敗”的堅(jiān)定決心心。2000年1月月5日，聯(lián)

2、想想ERP系統(tǒng)統(tǒng)正式上線。2002年1月月5日，聯(lián)想想集團(tuán)ERPP系統(tǒng)正常運(yùn)運(yùn)營兩周年。2.柳傳志的決決策2.1老MISS與京港整合合聯(lián)想ERP項(xiàng)目目的最初動機(jī)機(jī)源于19998年集團(tuán)的的京港整合問問題。ERP實(shí)施前，聯(lián)聯(lián)想非集成化化的老MISS已經(jīng)不能支支撐集團(tuán)日益益龐大的數(shù)據(jù)據(jù)處理。老MMIS的集成成性和實(shí)時(shí)性性都落后于新新發(fā)展的需要要。MIS老老矣，不堪重重負(fù)，系統(tǒng)慢慢、經(jīng)常掉網(wǎng)網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)務(wù)的結(jié)賬工作作周期長，時(shí)時(shí)效性和準(zhǔn)確確性都難以保保障。ERP實(shí)施前的的1998年年，聯(lián)想香港港公司是一個個獨(dú)立運(yùn)作的的部分，惠陽陽和深圳的公公司分屬香港港管轄，其信信息系統(tǒng)不由由北京的MII

3、S部門統(tǒng)一一管理，分割割而治的信息息系統(tǒng)造成整整個集團(tuán)的MMIS難以集集成。香港平平臺和北京平平臺所用的核核算指標(biāo)和管管理體系不兼兼容，京港雙雙方的指標(biāo)口口徑不一致，導(dǎo)導(dǎo)致集團(tuán)在做做財(cái)務(wù)預(yù)算和和編制財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表時(shí)經(jīng)常出出現(xiàn)問題。聯(lián)聯(lián)想回憶說：1998年年做19999年預(yù)算時(shí)，集集團(tuán)財(cái)務(wù)部門門得出的數(shù)據(jù)據(jù)根本不能通通過集團(tuán)企劃劃辦的推敲。那那時(shí)集團(tuán)1000多個人負(fù)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算算，需要288天的時(shí)間才才能完成工作作，上個月的的經(jīng)營情況到到一個月以后后才能得到統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，致致使管理層無無法應(yīng)時(shí)做出出決策。此時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)遍布全國，甚甚至跨到了海海外，多語言言問題，多幣幣制問題都提提上日程。

4、缺缺少“共同語言”，不能做到到資源共享，無無法進(jìn)行產(chǎn)品品或地域的獲獲利能力分析析。實(shí)施全國國性、集成性性和及時(shí)性的的系統(tǒng)勢在必必行。內(nèi)憂外患，來自自聯(lián)想外部的的競爭壓力亦亦與日俱增，IIT技術(shù)日新新月異，國內(nèi)內(nèi)外同行業(yè)競競爭加劇，聯(lián)聯(lián)想在新的機(jī)機(jī)遇面前同時(shí)時(shí)面臨新的挑挑戰(zhàn)。在與國國內(nèi)外對手的的競爭中率先先在內(nèi)部管理理上得分，是是聯(lián)想贏得最最終勝利的必必然選擇。意識到問題的存存在是變革自自身的第一步步，聯(lián)想的非非凡在于自省省。2.2傳道士麥麥肯錫麥肯錫的可愛之之處在于它的的傳道士精神神和對中國市市場的悉心教教育與培養(yǎng)，990年代初期期，麥肯錫進(jìn)進(jìn)入中國，它它不厭其煩地地拜訪中國公公司，傳授什什么

5、是現(xiàn)代管管理，什么是是科學(xué)管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經(jīng)濟(jì)咨詢公司”也不得不承認(rèn)自己的客戶都是跨國公司，而真正擔(dān)負(fù)起教育中國市場責(zé)任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當(dāng)其沖。柳傳志最終決定定為聯(lián)想動EERP的手術(shù)術(shù)，必然選擇擇中摻雜了偶偶然因素。必必然選擇ERRP的原因是是聯(lián)想不堪重重負(fù)的MISS現(xiàn)狀，競爭爭的壓力以及及聯(lián)想的藍(lán)圖圖。但在看不不清前景的情情況下，企業(yè)業(yè)的決策者不不會輕易一擲擲千金，說服服一把手最后后決策的事件件往往都帶有有偶然性。那那么促成柳傳傳志最后拍板板的偶然因素素是什么呢？說來有趣，麥麥肯錫在其中中功不可沒。在聯(lián)想19988年11月99日正式簽署署ER

6、P合同同之前，發(fā)生生了許多故事事。聯(lián)想首先先接觸的咨詢詢公司不是德德勤而是麥肯肯錫。在柳傳傳志作決策前前，麥肯錫的的顧問曾來到到聯(lián)想，從戰(zhàn)戰(zhàn)略的高度與與企業(yè)老總探探討了世界5500強(qiáng)的發(fā)發(fā)展，認(rèn)為聯(lián)聯(lián)想要想進(jìn)軍軍世界5000強(qiáng)必須應(yīng)用用先進(jìn)的管理理思想和管理理工具。麥肯肯錫論述問題題的角度和風(fēng)風(fēng)格非常符合合柳傳志的口口味，這種高高屋建瓴的討討論是其他咨咨詢公司望塵塵莫及的。在在麥肯錫的啟啟蒙教育下，柳柳傳志終于下下了決心，并并希望請麥肯肯錫來做ERRP項(xiàng)目的咨咨詢顧問，但但麥肯錫不能能接受這種項(xiàng)項(xiàng)目委托，麥麥肯錫的角色色在于指路，至至于你乘坐什什么交通工具具以及如何乘乘坐并不在麥麥肯錫的考慮慮

7、范圍之內(nèi)。所所以聯(lián)想最終終的ERP顧顧問不是麥肯肯錫而是德勤勤。應(yīng)該說柳傳志的的最終決策離離不開麥肯錫錫的咨詢，從從這個角度講講，麥肯錫為為后來的聯(lián)想想ERP項(xiàng)目目成功啟動培培育了客戶，但但同時(shí)，麥肯肯錫的參與也也為后來項(xiàng)目目的艱苦卓絕絕埋下了伏筆筆。在麥肯錫錫的戰(zhàn)略指引引下，德勤和和SAP無法法控制客戶的的期望值，致致使聯(lián)想、SSAP和德勤勤三方經(jīng)歷了了14個月浴浴血奮戰(zhàn)，期期間克服無數(shù)數(shù)困難險(xiǎn)阻方方取得了今天天大家看到的的成績。2.3柳傳志拍拍板1997年8月月到19988年4月，聯(lián)聯(lián)想開始接觸觸SAP、OOraclee、Baann和SSA，拉拉開了ERPP調(diào)研、選型型和評估的序序幕。當(dāng)時(shí)

8、，中中國的ERPP市場已經(jīng)在在SAP和OOraclee的視野之內(nèi)內(nèi)，聯(lián)想這樣樣的標(biāo)桿企業(yè)業(yè)實(shí)在是積累累國內(nèi)ERPP成功經(jīng)驗(yàn)的的良好機(jī)會和和開端。SAAP和Oraacle非常常積極，表示示了極大的合合作愿望。經(jīng)經(jīng)過反復(fù)論證證，聯(lián)想最終終選擇與SAAP合作，并并選用R/33系統(tǒng)。1998年4月月到19988年11月，聯(lián)聯(lián)想ERP項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)歷了漫漫長的決策過過程。期間，聯(lián)聯(lián)想的決策者者們出國考察察了許多大公公司，他們發(fā)發(fā)現(xiàn)財(cái)富5000強(qiáng)的公司司里有60%已經(jīng)用了SSAP或其他他品牌的ERRP系統(tǒng)。李李勤帶領(lǐng)聯(lián)想想IT部員工工到HP學(xué)習(xí)習(xí)取經(jīng)，請HHP總裁為聯(lián)聯(lián)想介紹HPP的運(yùn)作流程程和信息化建建設(shè)經(jīng)驗(yàn)

9、。競競爭使聯(lián)想不不得不上ERRP，但投資資收益的模糊糊給決策帶來來了很大的困困難。聯(lián)想在其調(diào)研、選選型、評估和和確定合作伙伙伴的過程中中，一直在反反復(fù)重點(diǎn)考慮慮的問題是：回報(bào)：聯(lián)想實(shí)施施ERP究竟竟能否實(shí)現(xiàn)？能實(shí)現(xiàn)多少少預(yù)期的目標(biāo)標(biāo)？時(shí)機(jī)：現(xiàn)在上EERP是早了了還是晚了？到底什么時(shí)時(shí)候上最適合合聯(lián)想？投入：聯(lián)想以前前從未在類似似的項(xiàng)目中一一次投入這么么大的資金，投投資ERP對對聯(lián)想是否值值得？為了增加聯(lián)想對對ERP項(xiàng)目目的信心，11998年55月，德勤和和SAP組成成的顧問組為為聯(lián)想作了為為期三周的調(diào)調(diào)研，初步界界定了系統(tǒng)的的范圍、計(jì)劃劃與風(fēng)險(xiǎn)、收收益等。但調(diào)調(diào)研的結(jié)論依依舊沒有說服服柳傳志最

10、終終決定簽約。“我很尖銳，開會的時(shí)候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時(shí)候會緊張”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認(rèn)為調(diào)研報(bào)告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)極大，在巨大的資金成本和失敗風(fēng)險(xiǎn)的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策?？陀^地講，ERRP項(xiàng)目的成成本利益分析析是非常困難難的，這里涉涉及到管理和和人的問題，不不可量化，如如何度量ITT的價(jià)值？除除了顯性的投投入產(chǎn)出之外外，IT會帶帶來許多隱性性的變革和變變化。沒有被被說服的柳傳傳志依舊沒有有作決策，但但時(shí)間已經(jīng)不不允許再拖延延了，此時(shí)再再不作決策將將貽誤戰(zhàn)機(jī)

11、，項(xiàng)項(xiàng)目已經(jīng)選型型半年多，老老系統(tǒng)已經(jīng)不不能再支撐日日益龐大的數(shù)數(shù)據(jù)，形式逼逼迫聯(lián)想必須須作出抉擇。柳柳傳志最終冒冒險(xiǎn)作了決策策，并立下軍軍令狀：只能能成功不能失失敗。1998年111月9日，聯(lián)聯(lián)想ERP項(xiàng)項(xiàng)目正式啟動動。聯(lián)想接下下來唯一的選選擇就是義無無返顧地走上上了“不歸路”從此聯(lián)想開開始了“沒完沒了EERP”的工作。柳傳志說，這個個項(xiàng)目是他第第一次在看不不準(zhǔn)的情況下下做出的決策策。3.聯(lián)想、SAAP、德勤合合作的尷尬3.1萬事開頭頭難經(jīng)過謹(jǐn)慎的選型型、評估和決決策，SAPP正式進(jìn)入聯(lián)聯(lián)想ERP項(xiàng)項(xiàng)目。在聯(lián)想ERP項(xiàng)項(xiàng)目中，SAAP倡導(dǎo)了TTEAMSAAP的概念，即即由軟件供應(yīng)應(yīng)廠商、咨詢

12、詢顧問公司共共同為客戶完完成系統(tǒng)實(shí)施施服務(wù)，這正正是國外企業(yè)業(yè)實(shí)施ERPP等信息系統(tǒng)統(tǒng)時(shí)慣常采用用的合作方式式。SAP認(rèn)認(rèn)為自己不可可能獨(dú)立完成成這樣一個宏宏大的ERPP項(xiàng)目，遂將將德勤引進(jìn)聯(lián)聯(lián)想ERP項(xiàng)項(xiàng)目，SAPP認(rèn)為引進(jìn)德德勤的理由有有二：首先，德德勤在BPRR(業(yè)務(wù)流程程重組)方面面有深厚的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，而這并并不是SAPP的核心能力力；相反，德德勤在國際范范圍內(nèi)擁有為為眾多行業(yè)服服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和和知識積累，并并且開發(fā)出了了不同行業(yè)的的業(yè)務(wù)流程藍(lán)藍(lán)InduustryPPrint標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)模板；第第二，德勤擁擁有很好的EERP實(shí)施方方法論Fastttrackk項(xiàng)目實(shí)施方方法。但SAP和德勤勤的顧問組合

13、合并未減少任任何隨著項(xiàng)目目進(jìn)展而陸續(xù)續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。德勤公司19995年對1000多個行業(yè)業(yè)CIO的調(diào)調(diào)查結(jié)果把阻阻礙ERP項(xiàng)項(xiàng)目成功的因因素歸結(jié)為十十大風(fēng)險(xiǎn)對變革的抵抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支支持不足、變變革原因說不不清、不實(shí)際際的期待、項(xiàng)項(xiàng)目管理不強(qiáng)強(qiáng)、項(xiàng)目隊(duì)伍伍技能不足、范范圍失去控制制、缺乏變革革管理策劃、沒沒有以流程為為本以及信息息技術(shù)無法整整合。聯(lián)想EERP項(xiàng)目遇遇到的第一個個風(fēng)險(xiǎn)是“不實(shí)際的期期待”，這恐怕也也是聯(lián)想ERRP項(xiàng)目舉步步維艱的原因因之一。當(dāng)時(shí)德勤和SAAP項(xiàng)目組為為聯(lián)想定下三三個目標(biāo)：1）實(shí)施集成的的信息系統(tǒng)；2）業(yè)務(wù)流程重重組；3）引進(jìn)國外先先進(jìn)的經(jīng)營管管理理念和方方法，把聯(lián)想

14、想培養(yǎng)成為國國際化的公司司，進(jìn)軍世界界500強(qiáng)?？陀^地分析這三三個目標(biāo)，我我們不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，實(shí)施集成成的信息系統(tǒng)統(tǒng)是理所應(yīng)當(dāng)當(dāng)達(dá)到的，實(shí)實(shí)踐證明，通通過ERP項(xiàng)項(xiàng)目聯(lián)想的信信息系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)達(dá)到了集成成化。而要達(dá)達(dá)到BPR的的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難難度則很大。要要達(dá)到BPRR的目標(biāo)，首首先要求項(xiàng)目目參與者對BBPR理論有有深刻的理解解和認(rèn)識，其其次要求項(xiàng)目目參與者尤其其是咨詢顧問問對中國特有有的企業(yè)管理理和業(yè)務(wù)流程程甚至企業(yè)文文化有非常精精準(zhǔn)的理解和和把握。而當(dāng)當(dāng)時(shí)現(xiàn)實(shí)的情情況是：SAAP和德勤的的顧問都無法法兩者兼而有有之，SAPP強(qiáng)項(xiàng)在于技技術(shù)，并不具具備雄厚的業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和業(yè)業(yè)務(wù)流程再造造經(jīng)驗(yàn)；德勤勤的顧問

15、能夠夠?qū)π畔⑾到y(tǒng)統(tǒng)的部分作優(yōu)優(yōu)化和調(diào)整，但但無力從集團(tuán)團(tuán)整體上把握握。對聯(lián)想而而言，流程重重組的動作太太大，其自身身并未做好準(zhǔn)準(zhǔn)備，所以第第二層目標(biāo)只只達(dá)到了對流流程的梳理和和規(guī)范，尚未未達(dá)到重組的的目標(biāo)。第三三層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的可能性很很小，從當(dāng)時(shí)時(shí)來講，各方方面條件都不不充分，所以以未達(dá)到第三三個目標(biāo)情有有可原?！捌谕酱?，失失望也就越大大”，聯(lián)想ERRP項(xiàng)目開頭頭難，難在高高預(yù)期下理想想和現(xiàn)實(shí)的落落差。3.2.在矛盾盾中永生世界永遠(yuǎn)通過各各種各樣的矛矛盾而存在。在在ERP行業(yè)業(yè)也有句俗話話，叫“Alwayysprobblems（永永遠(yuǎn)都是問題題，到處都是是問題）”。不可避免免地，聯(lián)想EERP

16、項(xiàng)目也也充滿了矛盾盾，集中表現(xiàn)現(xiàn)在溝通障礙礙、文化沖突突和合同糾紛紛。1）溝通無極限限在中國，存在一一種“咨詢悖論”，姑且不說說不少國際性性的顧問公司司處于運(yùn)營成成本等方面的的考慮在使用用外國顧問方方面心有顧慮慮，即使有項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的外外國咨詢顧問問也面臨著不不了解中國國國情，存在文文化和觀念、思思維模式以及及語言等方面面的障礙等問問題。與此同同時(shí)，有本國國企業(yè)管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的人員則則很難具備作作為咨詢顧問問所要求的溝溝通能力、理理論功底、方方法論以及深深厚的行業(yè)與與業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等等咨詢素質(zhì)。11998年聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)決定定上ERP項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，國內(nèi)內(nèi)還沒有真正正成功實(shí)施過過這種ERPP項(xiàng)目的咨詢詢顧問，中國國

17、顧問沒有項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也也不足。德勤勤和SAP這這樣的優(yōu)秀國國際企業(yè)也不不可避免出現(xiàn)現(xiàn)這樣的咨詢詢悖論。1998年111月底德勤為為聯(lián)想作了最最后一次調(diào)研研講解。講解解員由德勤第第一任ERPP項(xiàng)目組項(xiàng)目目經(jīng)理擔(dān)任，此此人具備系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的深厚厚經(jīng)驗(yàn)和ITT行業(yè)背景，但但講解中運(yùn)用用了大量專業(yè)業(yè)的技術(shù)術(shù)語語，據(jù)說中英英文混說的講講解令柳傳志志不快。溝通通的障礙從一一開始就表現(xiàn)現(xiàn)得極為激烈烈。由于不同公司的的定位不同，各各家公司都是是“有所長、有有所短”：SAP的的人員技術(shù)上上很強(qiáng)，對產(chǎn)產(chǎn)品熟知，但但對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)節(jié)不甚了解；德勤的顧問問具備管理和和業(yè)務(wù)流程的的知識和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，但對系

18、統(tǒng)統(tǒng)不是很了解解；聯(lián)想所具具備的是把55%的希望變變成100%的現(xiàn)實(shí)的決決心和熱情。EERP項(xiàng)目成成功要求三方方精誠合作。而而合作面臨的的第一難題就就是溝通，很很多SAP的的顧問是技術(shù)術(shù)出身，很難難溝通；聯(lián)想想的項(xiàng)目組成成員也是從不不同的部門抽抽調(diào)過來的，比比如從企劃部部、IT部門門以及子公司司業(yè)務(wù)部門調(diào)調(diào)用等等，這這些人員之間間也存在溝通通問題，況且且這些人員非非常沒有歸宿宿感，沒有成成就感，付出出120%的的努力，最后后的結(jié)果可能能只能達(dá)到660分甚至550分，期間間的辛酸可想想而知。但聯(lián)想的項(xiàng)目組組成員并沒有有被困難嚇倒倒，他們堅(jiān)信信：溝通無極極限，沒完沒沒了的ERPP需要沒完沒沒了的溝

19、通，只只有及時(shí)和真真誠的溝通才才能解決問題題。2）文化沖突聯(lián)想、德勤和SSAP三家公公司的企業(yè)文文化有比較大大的差異。不不同的文化背背景導(dǎo)致三方方的價(jià)值判斷斷大相徑庭。缺缺乏中國本土土的文化背景景使顧問對許許多事情無法法理解。19998年，聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行行的是事業(yè)部部制，事業(yè)部部制的組織結(jié)結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)張和多元化化經(jīng)營的需要要，有利于提提高勞動生產(chǎn)產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益。為為了激勵事業(yè)業(yè)部的總經(jīng)理理像電腦公司司楊元慶、聯(lián)聯(lián)想科技郭為為等人，聯(lián)想想實(shí)行的這種種事業(yè)部制是是模擬法人制制，事業(yè)部有有資金的概念念，會計(jì)核算算方法不是國國際上通行的的核算方法。這這種制度是聯(lián)聯(lián)想取得競爭爭優(yōu)勢的

20、一招招好棋，機(jī)制制靈活，促使使人干勁十足足。但系統(tǒng)不不能很好地實(shí)實(shí)現(xiàn)這種模擬擬法人，國際際化的SAPPR/3系統(tǒng)統(tǒng)的思維很簡簡單，要么是是事業(yè)部，要要么是法人。為為了解決這個個問題，SAAP從總部請請來一位資深深咨詢顧問。EERP項(xiàng)目組組成員為之翻翻譯了大量的的資料文檔。為為了解釋清楚楚聯(lián)想為什么么要實(shí)行模擬擬法人制度，費(fèi)費(fèi)盡口舌，可可是這位資深深顧問依舊不不能理解。文文化沖突第一一次集中爆發(fā)發(fā)。資深顧問問無功而返。3）合同風(fēng)波聯(lián)想ERP項(xiàng)目目磕磕絆絆，經(jīng)經(jīng)歷了由于SSAP和德勤勤在付款條件件上的分歧而而導(dǎo)致的第一一次危機(jī)。付付款分歧使德德勤認(rèn)為無法法將項(xiàng)目進(jìn)行行下去，遂于于1998年年12月

21、311日通知取消消原定于19999年1月月48日在在上海進(jìn)行的的FastTTrack實(shí)實(shí)施方法培訓(xùn)訓(xùn)。致使項(xiàng)目目受到很大影影響，原定方方案無法進(jìn)行行。直到1月25日日，德勤公司司代表與SAAP公司相關(guān)關(guān)人員來到聯(lián)聯(lián)想就合同問問題進(jìn)行商談?wù)?。在此之前前，?lián)想項(xiàng)目目經(jīng)理曾就此此事與對方多多次電話聯(lián)系系，但由于種種種原因致使使商務(wù)談判一一拖再拖。一波未平，一波波又起，當(dāng)三三方正在盡力力進(jìn)行商務(wù)協(xié)協(xié)商時(shí)，德勤勤咨詢項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理突然辭職職，同時(shí)德勤勤總部明確要要求在沒有簽簽署協(xié)議并收收到付款的條條件下，禁止止使用其標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模板InddustryyPrintt。而此時(shí)，項(xiàng)項(xiàng)目正進(jìn)入最最關(guān)鍵的時(shí)期期，下面唯一一

22、的工作就是是講解和利用用IndusstryPrrint設(shè)計(jì)計(jì)未來業(yè)務(wù)流流程草案。項(xiàng)項(xiàng)目陷入僵局局。1999年1月月26日，咨咨詢顧問離開開聯(lián)想，ERRP項(xiàng)目事實(shí)實(shí)上被迫終止止。3.3把ERPP進(jìn)行到底聯(lián)想ERP真是是舉步維艱，EERP項(xiàng)目組組只能用熱情情一次次地冰冰釋所有的絕絕望，沒有任任何退路可以以走。在一份資料中，我我們看到這樣樣一段話：“雖然德勤某某些顧問和人人員處理問題題的方式過于于簡單，給項(xiàng)項(xiàng)目帶來了直直接影響，但但德勤在沒有有任何協(xié)議與與約定的情況況下進(jìn)行了大大量投入，并并在得到我們們的要求后積積極尋找資源源，充分表現(xiàn)現(xiàn)了對聯(lián)想項(xiàng)項(xiàng)目的重視與與合作的誠意意，我們不應(yīng)應(yīng)過多指責(zé)，要要

23、理解他們的的實(shí)際困難。事事實(shí)上，只有有我們采取積積極主動的措措施，才能最最終取得勝利利?！痹陧?xiàng)目被迫停滯滯的痛苦時(shí)期期，聯(lián)想對項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行了深深刻的總結(jié)，認(rèn)認(rèn)為三方都有有不可推卸的的責(zé)任：SAAP沒有及時(shí)時(shí)解決合同問問題、在發(fā)生生危機(jī)時(shí)未及及時(shí)與聯(lián)想方方溝通；德勤勤公司雖情有有可原，但部部分人員采取取極端做法，也也似乎有失規(guī)規(guī)范、職業(yè)的的風(fēng)范；而聯(lián)聯(lián)想，缺乏經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，雙方在在沒有建立起起起碼的信任任與團(tuán)隊(duì)工作作方式，界面面過于生硬。因因此，項(xiàng)目必必須在內(nèi)外兩兩方面都進(jìn)行行革命性“手術(shù)”：對外，積積極與德勤、SSAP公司聯(lián)聯(lián)系，為確保保項(xiàng)目成功在在付款方式上上寧愿做出重重大讓步，與與高層聯(lián)系建建立了

24、必要的的信任與聯(lián)系系機(jī)制，簽訂訂了補(bǔ)充協(xié)議議，增強(qiáng)約束束；對內(nèi)，尋尋找合適的項(xiàng)項(xiàng)目推動與管管理人選，全全面改組項(xiàng)目目組，加大業(yè)業(yè)務(wù)部門的參參與。經(jīng)過努力，項(xiàng)目目于19999年3月恢復(fù)復(fù)。4月初，確確定由時(shí)任聯(lián)聯(lián)想電腦公司司副總經(jīng)理的的王曉巖擔(dān)任任項(xiàng)目總監(jiān)，投投入50%以以上的時(shí)間，并并由集團(tuán)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展部參與與，增加對項(xiàng)項(xiàng)目的推進(jìn)力力度。與此同同時(shí)，為增加加業(yè)務(wù)部門的的投入，由業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵鍵用戶代表出出任功能小組組組長,并為為每一個小組組配備了有一一定協(xié)調(diào)組織織能力的項(xiàng)目目助理；并與與高層召開多多次會議，呼呼吁高層投入入和業(yè)務(wù)部門門的責(zé)任。最最后確定，EERP成敗最最直接的責(zé)任任在業(yè)務(wù)部門門身

25、上。如果果ERP項(xiàng)目目不能準(zhǔn)時(shí)順順利上線，將將對上至執(zhí)委委會、企劃辦辦，下至各子子公司經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行懲罰。經(jīng)歷了坎坷，項(xiàng)項(xiàng)目終于又走走上軌道，時(shí)時(shí)間已到19999年5月月中旬。把EERP進(jìn)行到到底是聯(lián)想、德德勤和SAPP的唯一的選選擇。4.德勤的失與與得4.1.Fassttracck和InddustryyPrintt的魅力咨詢公司的價(jià)值值在于幫助客客戶贏得時(shí)間間和降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。FasttTrackk和InduustryPPrint是是德勤為聯(lián)想想贏得時(shí)間并并降低項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的兩大法法寶。德勤的FasttTrackk包含五個階階段六條線索索，五個階段段是：范圍評評估與策劃；目標(biāo)與期望望確認(rèn)階段；流程重設(shè)

26、計(jì)計(jì)；系統(tǒng)配置置；測試與交交付使用。六六條線索貫穿穿于每個階段段：項(xiàng)目管理理、基于SAAP的R/33的業(yè)務(wù)流程程重組、技術(shù)術(shù)結(jié)構(gòu)(確保保在準(zhǔn)確的時(shí)時(shí)間存在適宜宜的技術(shù)環(huán)境境，如平臺、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、外設(shè)、備備份和恢復(fù)系系統(tǒng)等到)、流流程和系統(tǒng)整整體性、變革革管理(重視視領(lǐng)導(dǎo)變革是是項(xiàng)目成功的的基本要素)、培訓(xùn)和文文檔。培訓(xùn)和和文檔的線索索要求選擇合合適的人在適適宜的時(shí)間接接受合適的培培訓(xùn)以完成知知識轉(zhuǎn)移，使使聯(lián)想能擁有有專家、資源源和一套方法法論，實(shí)現(xiàn)自自給自足。FastTraack使摸著著石頭過河的的聯(lián)想少走了了許多彎路，聯(lián)聯(lián)想實(shí)施ERRP基本上是是按照德勤的的FastTTrack來來做的，節(jié)約約了

27、許多時(shí)間間成本。而IndusttryPriint則是德德勤針對不同同行業(yè)的用戶戶開發(fā)的一套套集成了行業(yè)業(yè)最佳實(shí)踐(BestPPractiices)的的業(yè)務(wù)流程藍(lán)藍(lán)圖。聯(lián)想使使用InduustryPPrint可可以快速界定定項(xiàng)目的范圍圍，并且作為為設(shè)計(jì)未來業(yè)業(yè)務(wù)流程的參參考。4.2.在得失失間找到平衡衡有得必有失，有有失必有得，我我們所能做的的只是在得失失間找到平衡衡。在本文的采訪過過程中，筆者者驚奇地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)參與過聯(lián)想想ERP項(xiàng)目目的德勤顧問問基本上都已已經(jīng)離開了德德勤。我們無無法探究出他他們離開德勤勤的原因，但但我們知道項(xiàng)項(xiàng)目的艱苦卓卓絕的確擊垮垮了許多人的的意志，在個個人的選擇中中也許不愿承

28、承受。由于聯(lián)想是國內(nèi)內(nèi)首例較成功功實(shí)施ERPP的IT業(yè)大大型企業(yè)集團(tuán)團(tuán)，德勤的品品牌知名度隨隨即加強(qiáng)。德德勤在聯(lián)想EERP項(xiàng)目中中積累了寶貴貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，在本土化化的道路上邁邁了一大步。5.啟示錄5.1ERP給給聯(lián)想帶來什什么企業(yè)成功實(shí)施EERP的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是什么？業(yè)業(yè)界認(rèn)為衡量量ERP成功功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是“把企業(yè)所有有的資源，通通過ERP系系統(tǒng)緊密地結(jié)結(jié)合起來，以以達(dá)到資源利利用的協(xié)調(diào)；通過整合使使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)節(jié)資源的利用用效率得到提提高。”按照這個標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)我們可以以認(rèn)為聯(lián)想的的ERP項(xiàng)目目是成功的，因因?yàn)橥ㄟ^ERRP，聯(lián)想整整合了業(yè)務(wù)各各環(huán)節(jié)的資源源并提高了效效率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERPP系統(tǒng)正常運(yùn)運(yùn)營

29、后，聯(lián)想想為客戶的平平均交貨時(shí)間間從11天縮縮短到5.77天，應(yīng)收賬賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從從23天降到到15天，訂訂單人均日處處理量從133件增加到3314件，集集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)數(shù)從30天降降低到6天，平平均打款時(shí)間間由11.77天縮減到110.4天，訂訂單周期由775小時(shí)縮減減到58小時(shí)時(shí)，結(jié)賬天數(shù)數(shù)由20天降降到1天,加加班人次從770人削減為為7人，財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表從300天縮至122天。今日聯(lián)聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)運(yùn)作成本降低低，企業(yè)利潤潤大幅增長。但ERP的功效效絕不僅僅在在于此，更重重要的，ERRP是一場管管理革命。通過ERP項(xiàng)目目，聯(lián)想培養(yǎng)養(yǎng)了一批國內(nèi)內(nèi)領(lǐng)先的ITT管理人才，他他們是聯(lián)想EERP項(xiàng)目的的附屬產(chǎn)

30、品，但但卻是聯(lián)想決決戰(zhàn)信息時(shí)代代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)的希望。正正如聯(lián)想20001年8月月29日與廣廣州華凌電器器簽約5000萬元ERPP項(xiàng)目，聯(lián)想想ERP項(xiàng)目目的功效已經(jīng)經(jīng)超越了工作作效率的提高高，有人說它它帶動了聯(lián)想想由“產(chǎn)品”向“服務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型。雖然有一一些經(jīng)歷過聯(lián)聯(lián)想ERP項(xiàng)項(xiàng)目的人員離離開了聯(lián)想，但但他們卻沒有有離開ERPP實(shí)施。親身身經(jīng)歷聯(lián)想EERP項(xiàng)目積積累的經(jīng)驗(yàn)和和教訓(xùn)將是更更多的中國企企業(yè)實(shí)施ERRP時(shí)的一筆筆寶貴財(cái)富。聯(lián)想集團(tuán)副總王王曉巖說，信信息化建設(shè)的的效果不僅僅僅是提高效率率，更重要的的是能夠降低低決策中的不不確定性和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，支持組組織結(jié)構(gòu)和管管理模式的變變革，為企業(yè)業(yè)大規(guī)

31、模運(yùn)作作提供有力保保障，大大提提高企業(yè)的核核心競爭力。信信息化建設(shè)的的實(shí)質(zhì)是對先先進(jìn)管理思想想的理解和應(yīng)應(yīng)用。信息化的過程就就是體制與觀觀念變革的過過程。聯(lián)想做做的比較超前前，體會也比比較深入。聯(lián)聯(lián)想在上ERRP的過程中中，體會到首首先要學(xué)習(xí)和和領(lǐng)悟先進(jìn)的的管理思想。先先消化理解思思想，再開發(fā)發(fā)使用系統(tǒng)軟軟件。信息化化不是開發(fā)軟軟件，更重要要的管理思想想的解放、管管理制度的創(chuàng)創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)務(wù)流程的重組組，開發(fā)軟件件只是其中一一部分工作。5.2如何提升升ERP成功功系數(shù)聯(lián)想的ERP項(xiàng)項(xiàng)目為我們昭昭示：ERPP項(xiàng)目的成敗敗并不取決于于技術(shù)、資金金、系統(tǒng)、應(yīng)應(yīng)用軟件和軟軟件實(shí)施，而而主要取決于于企業(yè)自

32、身主主體意識以及及與專業(yè)化咨咨詢公司的合合作方式和合合作精神。在企業(yè)自身主體體意識方面聯(lián)聯(lián)想為后來者者樹立了榜樣樣?，F(xiàn)任貫智智賦能管理技技術(shù)服務(wù)有限限公司事業(yè)合合伙人、高級級客戶經(jīng)理、原原聯(lián)想ERPP項(xiàng)目副經(jīng)理理邱昭良認(rèn)為為：國內(nèi)企業(yè)業(yè)要想成功實(shí)實(shí)施ERP首首先離不開企企業(yè)高層強(qiáng)有有力的支持。如如果企業(yè)高層層不能清醒認(rèn)認(rèn)識實(shí)施ERRP的目的和和風(fēng)險(xiǎn)，就不不會注入足夠夠的資源參與與到項(xiàng)目中，不不會投入足夠夠的精力參與與項(xiàng)目的各種種重大決策。而而且，高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的支持和和重視不能停停留在意識上上或口頭中，而而是要落實(shí)到到具體的行動動，并且通過過自己的行動動讓整個企業(yè)業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)和和員工也認(rèn)識識到項(xiàng)目的

33、重重要性和特征征，從而積極極參與，真正正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。事事實(shí)上，將EERP項(xiàng)目視視為單純的信信息系統(tǒng)建設(shè)設(shè)項(xiàng)目而不給給與足夠重視視，通常是EERP實(shí)施失失敗的最直接接原因之一。聯(lián)聯(lián)想ERP項(xiàng)項(xiàng)目取得的成成績離不開柳柳傳志的把關(guān)關(guān)，朱立南的的坐鎮(zhèn)和王曉曉巖的親歷親親為。成功實(shí)實(shí)施ERP的的第二個條件件是企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部門的積極極參與以及項(xiàng)項(xiàng)目資源充分分，聯(lián)想在EERP項(xiàng)目中中的做法是專專門建立了約約80人的項(xiàng)項(xiàng)目小組推進(jìn)進(jìn)全集團(tuán)的EERP實(shí)施。在與專業(yè)化咨詢詢公司的合作作方式和合作作精神上，聯(lián)聯(lián)想ERP項(xiàng)項(xiàng)目值得我們們深思和學(xué)習(xí)習(xí)。咨詢公司司是廠商和用用戶之間的橋橋梁，在引導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)重組、

34、規(guī)規(guī)劃以及處理理項(xiàng)目中不可可預(yù)測問題方方面有重要的的價(jià)值。ERRP項(xiàng)目的順順利進(jìn)展離不不開與咨詢公公司的合作，而而合作最重要要的是保證溝溝通充分、順順暢和及時(shí)，只只有這樣才能能提高問題處處理和決策的的效率。總之，ERP對對企業(yè)整合資資源、提高效效率具有重要要的意義。但但ERP的實(shí)實(shí)施同時(shí)伴隨隨著巨大的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，不能急急于求成。國國內(nèi)企業(yè)在實(shí)實(shí)施ERP項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)不妨借借鑒聯(lián)想ERRP項(xiàng)目的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，防患于于未然，提升升ERP成功功率。5.3“一把手手”工程聯(lián)想在實(shí)施ERRP項(xiàng)目的時(shí)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)的的言行一致起起了很大的作作用。時(shí)任聯(lián)聯(lián)想集團(tuán)總裁裁的柳傳志首首先明確了業(yè)業(yè)務(wù)為項(xiàng)目讓讓路的原則，也也就是說當(dāng)項(xiàng)項(xiàng)目的開展與與業(yè)務(wù)發(fā)生沖沖突時(shí)，業(yè)務(wù)務(wù)要全力配合合項(xiàng)目，具體體表現(xiàn)在：抽抽調(diào)各子公司司、各部門精精兵強(qiáng)將加入入項(xiàng)目組，并并擔(dān)任重要崗崗位，如抽調(diào)調(diào)當(dāng)時(shí)聯(lián)想電電腦公司的副副總裁擔(dān)任項(xiàng)項(xiàng)目總監(jiān)，