聯(lián)想公司組織結(jié)構(gòu)分析

1、聯(lián)想公司組織結(jié)構(gòu)管理分析（企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析:聯(lián)想也脆公司 舛命的卵織第構(gòu)圖優(yōu)點：業(yè)務(wù)擴展：-通過成熟業(yè)務(wù)幫助發(fā)展新業(yè)務(wù)-各產(chǎn)業(yè)部能夠獨立擴展客戶導向：-矩陣式結(jié)構(gòu)的前端能夠充分接近客戶資源利用：-矩陣式結(jié)構(gòu)使得橫向和縱向有資源共享和制衡管理效率：-有明確的損益責任-統(tǒng)一的管理架構(gòu)使得組織分工對內(nèi)對外易于溝通缺點：業(yè)務(wù)擴展：-業(yè)務(wù)單元發(fā)展不均衡，在規(guī)模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完 全適用于所有業(yè)務(wù)單元-新業(yè)務(wù)無法有效地與成熟業(yè)務(wù)共享資源;新業(yè)務(wù)的資源需求在資源分配中難 以得到滿足客戶導向：-產(chǎn)品從設(shè)計到客戶之間層次很多，距離太遠，使得信息傳遞衰減，后端工作 有時與客戶需求脫節(jié)管理效率

2、：-管理層次較多，決策過程復雜，導致決策效率降低三（聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)演 變在1998年聯(lián)想分為四大系統(tǒng):產(chǎn)品事業(yè)部、七個大區(qū)和細分市場的部門、生產(chǎn) 管理部門、企業(yè)管理系統(tǒng)。2000年該公司整合劃分兩大系統(tǒng):事業(yè)部、增值部 門。2002建立三大平臺機制:業(yè)務(wù)群體平臺、市場平臺、支持與協(xié)調(diào)平臺。目的 是便于管理、有效利用和整合資源、更貼近客戶。之后演變見下圖。I存尸美盆神人才SSafI存尸美盆神人才SSaf肘軍SS型部!行改后,盲帛野ESM一CU0J海四（聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)特點-聯(lián)想是職能制和事業(yè)部制結(jié)合-職能型結(jié)構(gòu)就是通過將同類的專家組合在一起，從勞動分工中取得效益。優(yōu) 點是:可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減

3、少人員和設(shè)備重復。缺點是:常常因為追求職能目標而看不到全局的利益。職能型結(jié)構(gòu)可以實現(xiàn)追 求規(guī)模的目標，同時減少資源的重復和浪費，因此一般在企業(yè)發(fā)展的成長階段多數(shù)會選擇這個結(jié)構(gòu)，以獲得快速的增長。-職能型結(jié)構(gòu)最大的缺點就是部門之間可能會不合作，每一個部門都追求自己 部門的發(fā)展，而忽略了整體的配合，這是結(jié)構(gòu)自身的確定，因此需要借助于其他的 方面來解決。-隨著聯(lián)想集團的不斷擴大，集團開始融合事業(yè)部制-事業(yè)部制，這個結(jié)構(gòu)可以創(chuàng)造出自我包容的自治單位，這些單位通常按機械 式組織，優(yōu)點是:強調(diào)結(jié)果，總部人員能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，事業(yè)部制是 培養(yǎng)高級管理人員的有力手段。缺點是:活動和資源出現(xiàn)重復配置。

4、-對于多產(chǎn)品、跨區(qū)域以及多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)而言，事業(yè)部制是一個合適的 選擇。事業(yè)部制除了適合以上的情況之外，還有一個時期也必須運用這個結(jié)構(gòu)，這 個時期就是企業(yè)的發(fā)展階段，在這個階段企業(yè)已經(jīng)奠定了較好的基礎(chǔ)，具有了構(gòu)建 品牌和自我發(fā)展的能力，企業(yè)的專業(yè)化人員也具有很好的基礎(chǔ)，給職業(yè)經(jīng)理人的發(fā) 揮創(chuàng)造了條件。五（現(xiàn)今聯(lián)想集團組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點及缺點：優(yōu)點：（1）即能通過各專業(yè)人員發(fā)揮各自特點，有效的展開工作;又能跨區(qū)域的 合理建設(shè)部門，到達各地區(qū)平衡發(fā)展。（2）能夠建立較系統(tǒng)，較全面的市場體制，研發(fā)與銷售結(jié)合，針對性的設(shè)計公 司產(chǎn)品及銷售途徑。缺點：（1）銷售活動和資源開發(fā)出現(xiàn)重復配置。（2）各組織結(jié)

5、構(gòu)分支聯(lián)系復雜，不夠簡便。六（新聯(lián)想的組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的分析戰(zhàn)略制定和結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提是對市場進行準確的劃分，因為市場是企業(yè)定位的 基礎(chǔ)。全球個人電腦市場的分類可以有幾種方法：以地域劃分可以分為北美、歐洲、中東、非洲、亞太區(qū)、中國和印度區(qū)；以產(chǎn)品劃分可以分為臺式機和筆記本兩種，以顧客特征可以分為大客戶、中小企業(yè)客戶和個人用戶；以市場發(fā)育程度可以分為成熟市場和非成熟市場。不同的企業(yè)可能基于不同的認識將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)建立在其中一種或幾種分類 方法之上。以一種分類法為基礎(chǔ)構(gòu)筑結(jié)構(gòu)，企業(yè)會形成單一的組織結(jié)構(gòu)；以兩種或 兩種以上分類方法構(gòu)筑企業(yè)結(jié)構(gòu)，可能會形成混合式組織結(jié)構(gòu)或矩陣式組織結(jié)構(gòu)。所以不同市場中的顧客為中心進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，仍然是個人電腦行業(yè)中的企 業(yè)必須的選擇二維矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣：一方面，聯(lián)想基本保留了原IBM個人電腦部門的產(chǎn)品和區(qū)域雙重矩陣結(jié)構(gòu)的設(shè) 置，供應(yīng)和研發(fā)相應(yīng)集中，可創(chuàng)造生產(chǎn)和研發(fā)方面的規(guī)模經(jīng)濟;另外結(jié)構(gòu)變化不大 也有利于保持原有人員、渠道、結(jié)構(gòu)乃至客戶資源的穩(wěn)定性，減少收購產(chǎn)生的震 蕩，提高收購的成功率。但是另一方面，這種矩陣結(jié)構(gòu)的缺陷也是致命性的，其權(quán)責模糊、冗員、反應(yīng) 遲緩、充滿爭吵、費用昂貴等缺陷是一般公司根本難以克服的IBM就是很好的例 子，其地方組織的權(quán)責不清、臃腫的組織結(jié)構(gòu)、高昂的組織費用使IBM電腦價格缺 乏競爭力并最終退出個人電腦行業(yè)。正如上面分析的那樣