實用it項目管理

1、 PAGE PAGE 10實用 IT 項目管理一、單項選擇題 1時間、一定預(yù)算內(nèi)創(chuàng)建一個惟一產(chǎn)品或服務(wù)的臨時努力的能力 。 2結(jié) 果 。 3素是項目視圖。 4策者進(jìn)行面談的原因是確定項目 結(jié) 果 。 5項目章程的目的是授權(quán)項目 。 7是提高公司利潤。 9實施的技術(shù)影響的一些用戶。10特定群體可能會有負(fù)效應(yīng)的原因是參與者可能把注意力集中在舊技術(shù)所存在的問題上，而沒有放在新技術(shù)所要達(dá)到的目標(biāo)上。 11提高利潤的最關(guān)鍵因素是生 產(chǎn) 率 。 12有第三方參加項目評估的目的是保證可交付成果的質(zhì)量并符合項目內(nèi)容。 13項目目標(biāo)是關(guān)于項目結(jié)果以及完成時間的描述。 14有彈性的截止日期是不好的，原因是增加了所

2、需時間和成本，降低了士氣。 15項目規(guī)劃的目標(biāo)是對某個技術(shù)得到一個結(jié)論。 16好的項目研究的關(guān)鍵因素是有組織和集中的努力。 17在時間很關(guān)鍵的情況下， 項目經(jīng)理能提高研究效率，要用的方法是將研究課題分派給團(tuán) 隊 成 員 。 18可行性研究是基于項目研究 的 計 劃 。 19在以下選項中，一般不包括在可行性研究中的主題是市場 研 究 。 20項目經(jīng)理要在可行性研究中指出技術(shù)對用戶的影響作用，原因是確定新產(chǎn)品會造成多長的停工期。 21項目經(jīng)理要在可行性研究ROI，原ROI以證明其項目的有效性。 22項目的優(yōu)先級是它是項目經(jīng)理用來確定哪一個項目對企業(yè)是最有價值的能力。 23項目發(fā)起人的目標(biāo)是通過給項

3、目經(jīng)理指派項目來提高企業(yè) 利 潤 。 24項目的優(yōu)先級管理是它是一種項目管理，是根據(jù)企業(yè)和項目的具體情況，決定哪個項目開始，哪個項目繼續(xù)、哪個項目停工。25導(dǎo)致IT項目的內(nèi)部沖突的原因是缺乏交流。 26讓項目經(jīng)理在各個項目中更快更容易地發(fā)布信息，應(yīng)采用的方案是為所有項目經(jīng)理創(chuàng)建一個反映項目情況的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)頁。2729職能經(jīng)理對項目有最小的權(quán)力的組織結(jié)構(gòu)是項目型。30員工或者是懶惰的、不愿意工作的或者是能夠自我管理自我控制、愿意工作的。持該觀點的管理理論是麥克格勒格的 理論和理論。31當(dāng)向管理層匯報你創(chuàng)建計劃的想法的時候，有助于管理層做出決定的方法是利潤。32 項目經(jīng)理應(yīng)該重點講述的是項目結(jié)果

4、。 33為報告準(zhǔn)備的分發(fā)資料中必須包括執(zhí)行概要。 34對于技術(shù)做出的總結(jié)應(yīng)該1分鐘。35在項目管理中管理層扮演的角色是支持者。 36項目經(jīng)理對團(tuán)隊中沒有及時完成任務(wù)的人員，威脅要進(jìn)行懲罰，這時他使用的權(quán)力的類型是強(qiáng)制型。 37下列哪項是一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該做的？組建團(tuán)隊。38如果項目失敗了，承擔(dān)責(zé)任的人應(yīng)該是項目經(jīng)理。 39在現(xiàn)在的環(huán)境中，管理層對IT 果 。 40項目動員大會是項目的開始 。 41項目開始之前，估算項目內(nèi)每項花銷的估算方法是自底向 上 估 算 。 42自底向上的成本估算是對項目計劃中每個元素進(jìn)行詳細(xì)估算的過程。43IT 中開支波動的最大因素之一是時間。 44項目經(jīng)理在實施I

5、T 準(zhǔn)確預(yù)測項目的總成本，應(yīng)該把項目分割為各個階段，然后把支出和每個階段連接起來。45滿負(fù)荷工作量是它是對員工需要完成項目每個階段工作的小時數(shù)進(jìn)行的預(yù)測。經(jīng)理應(yīng)該使用最好和最壞的情況估算方法，其原因是最好和最壞的情況估算方法使項目經(jīng)理可以預(yù)測出完成任務(wù)所需要的時間和相關(guān)的平均支出。47IT 商提供固定報價，原因是這樣項目經(jīng)理可以把報價寫入提出的預(yù)算中。 48工作完成時預(yù)算（ BAC） 是它是項目完成之前整個項目的 預(yù) 算 。 49工程評估技術(shù)是它是考慮一個活動最樂觀、最悲觀、最可能值之間的時間估算方法。50不是IT 的一項是發(fā)行新的軟件。 51下列有一項是按每連接收取許可費的，它是組織對服務(wù)器

6、每一個連接付費。 52下列有一項是按照每站點收取許可費的，它是組織對安PC 支付許 可 費 。 53你是一個項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)開發(fā)公司內(nèi)部軟件來監(jiān)控計算機(jī)零件的庫存情況。項目發(fā)起人讓你首先開始WBSWBS 是對項目交付結(jié)果的分解。WBSWBS中最小的分割部分。558/80 規(guī)則是它是一個建議的規(guī)劃，意思是一個項目的時80小 時 。 56項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊要創(chuàng)WBSWBS可以確保項目的所有提交物都被標(biāo)識和分解，以便分配使工作正常進(jìn)行的所需資源。 57你已經(jīng)完成創(chuàng)建WBSGannt Gannt Gannt 圖用時間基線的格式解釋項目活動。WBS種方法中，需要最清楚的邏輯結(jié)構(gòu)的一項是自頂向下。 59不能

7、幫助項目經(jīng)理確定項目的階段的一項是可以使用的團(tuán)隊成員。WBS項目活動的最佳順序。 61項目范圍不應(yīng)該進(jìn)行即使是簡單的增加，原因是即使簡單的增加，也會對項目的成果造成巨大的影響。 62每個階段結(jié)束的標(biāo)志是一定的可交付成果。 63在創(chuàng)建項目團(tuán)隊時，項目經(jīng)理一定要了解每一個潛在團(tuán)隊成員所具有的技能，原因是幫助項目經(jīng)理在WBS中分配任務(wù) 。 64當(dāng)項目經(jīng)理使用內(nèi)部成員的個人履歷來招聘團(tuán)隊成員時，要非常小心的原因是使用履歷常常包含著得到或保留工作 的 含 義 。 65下列不是團(tuán)隊建設(shè)的例子的一項是行業(yè)證書。 66什么時候培訓(xùn)純粹是一種花費？當(dāng)培訓(xùn)經(jīng)歷沒能增加團(tuán)隊實現(xiàn)技術(shù)的能力時。 67項目團(tuán)隊成員為新服

8、務(wù)器使用什么操作系統(tǒng)而意見不統(tǒng)一。項目經(jīng)理將問題記錄在記錄表中，并且說下周再決定。這里采用的解決沖突的方法的類型是回避型。 68組建一個可以信賴的努力工作的團(tuán)隊，需要你自己要努這樣才能夠被信賴。 69團(tuán)隊中的團(tuán)隊精神是如何建立起來的？通過團(tuán)隊整體經(jīng)驗。70WIIFM 原則是實現(xiàn)項目管理的一個很好的理論，其原因是它體現(xiàn)了項目的成功如何影響每個團(tuán)隊成員。 71配在一個領(lǐng)域或一個地區(qū)的專業(yè) 團(tuán) 隊 。 72要領(lǐng)是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理之間的溝通。 73立幫助很大，它是團(tuán)隊室外活動 。 74隊成員進(jìn)行面試的原因是確定是否選擇某個人。 75（Lag） 時 間 。 76項目網(wǎng)絡(luò)圖是項目工作的一個流動映射。 7

9、7關(guān)于網(wǎng)絡(luò)圖，描述不正確的是網(wǎng)絡(luò)圖可用于詳細(xì)的時間管 理 。 78關(guān)于浮動，描述正確的一項目是浮動是在不影響項目完成時間的條件下，一個活動可以延遲的時間量。 79優(yōu)先圖法（PDM）是在一個項目中，PDM 是一種圖表的方法，它更關(guān)注每一個行為而不是行為的開始和結(jié)束。 80你是一個Web站點升級的項目經(jīng)理。你已經(jīng)Mark Web網(wǎng)頁的Janice Mark和Janice可以同時開始分配給他們的任務(wù)。這些任務(wù)之間的關(guān)系類型是 SS81Phil經(jīng)理。所有客戶工作站必須替換，并且這項任務(wù)被分配給了SteveHarryBethSam 將發(fā)布一個自動腳本來配置每一個新工作站的操作系統(tǒng)。能最好地描述這兩項任務(wù)

10、的關(guān)系類型是FS。82當(dāng)一個項目經(jīng)理開始創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)圖時，所有的任務(wù)之間能夠減少在初始計劃中的風(fēng)險的關(guān)系類型是FS。 83在網(wǎng)絡(luò)圖的創(chuàng)建過程中， 一個項目經(jīng)理在任何情況下都應(yīng)避免給任務(wù)分派一個特定的日期，其原因是指定了日期的任務(wù)既然沒有考慮到前驅(qū)任務(wù)也沒有考慮到后繼任務(wù)。 84在項目網(wǎng)絡(luò)圖中，必須在任務(wù)之間安排間隔時間，其原因是間隔時間允許其他時間在后繼任務(wù)開始之前完成。 85下面的選項，最可能決定一個項目實現(xiàn)速度的因素是有效 的 計 劃 。 86關(guān)于項目團(tuán)隊，下面屬于個人目標(biāo)的選項是集中實現(xiàn)他們自己的任務(wù)。 87成功主持一個項目團(tuán)隊會議，關(guān)鍵因素是準(zhǔn)備。 88工作授權(quán)系統(tǒng)是讓前置任務(wù)完成后后置任

11、務(wù)可以開始的一 種 方 法 。 89在項目團(tuán)隊會議上要審查將來任務(wù)安排的原因是確認(rèn)項目在正常的軌道上運轉(zhuǎn)。 9028000030%。然而由于返工和供應(yīng)商要求的額外工作，你90000 美元。按照50%。項目的CPI。9128000030%。然而由于返工和供應(yīng)商要求的額外工作，你90000 美元。按照50%。項目的SPI92關(guān)于來自團(tuán)隊成員的分配報告，其基本要素是完成所分配任務(wù)的小時數(shù)。 93將工作重新分配給一個顧問來完成的風(fēng)險是附加的費用 。 94變更控制系統(tǒng)是一個阻止在沒有正當(dāng)理由的情況下對項目做出變更的正式的過程。95避免變更項目計劃的最好的方法是恰當(dāng)?shù)囊?guī)劃。 96設(shè)置項目變更請求表的目的是

12、它使得項目經(jīng)理可以確定所建議的變更是否是正當(dāng)有效的 。 97變更控制委員會是評審項目以便確定可以增值的范圍變更的組織。 98當(dāng)一個新的團(tuán)隊成員加入到項目時，項目經(jīng)理要做的最重要的事是花一些時間和他在一起，讓他跟上項目的實現(xiàn)進(jìn)度并讓他感到他是受歡迎的。99質(zhì)量和等級的區(qū)別是質(zhì)量是對需求的滿足程度，而等級是對貨物和服務(wù)的排序。 100服務(wù)的價值與產(chǎn)品的價值的衡量標(biāo)準(zhǔn)是服務(wù)和貨物是通過每次使用來衡量的，每次使用產(chǎn)生的生產(chǎn)力越多，產(chǎn)品的價 值 越 高 。 101質(zhì)量計劃的目的是確定項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 102衡量管理過程質(zhì)量的指標(biāo)是 結(jié) 果 。 1035 個方面的一項是項目組織。14全面質(zhì)量管理的定義

13、是認(rèn)為組織中所有的雇員都為實現(xiàn)客戶的需求，也為提高生產(chǎn)力而 工 作 。 104激發(fā)其他人對項目的熱情的最佳途徑是你自己首先對項目要充滿熱情。 105項目經(jīng)理必須要有對項目的權(quán)威，其原因是保證完成項目所需要的活動是強(qiáng)制性的。106權(quán)威與職責(zé)之間的關(guān)系是權(quán)威是為任務(wù)分配資源的能力，職責(zé)是項目成敗的決定者。107直接反應(yīng)了決策制定的是項目經(jīng)理沒有征求團(tuán)隊的意見而做的決策。 108經(jīng)過咨詢后所做的決策的是項目經(jīng)理基于團(tuán)隊成員的討論和建議而做的決策。 109爭論是項目討論的有效部分，其原因是它表示項目團(tuán)隊思考并考慮著其他的解決方案 。 險之一是項目經(jīng)理脫離了項目 。 目團(tuán)隊加班工作。 119IT 項目經(jīng)

14、理保證第三方100%完成項目的方法是保留付款直到項目經(jīng)理對可交付成果滿 意 。 120查項目的質(zhì)量？整個執(zhí)行階段 。 121當(dāng)評估項目所完成的可交付成果和他所犯的錯誤時，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)立即指出錯誤已經(jīng)被 解 決 。 122定項目的ROI。二、多項選擇題 1面提出問題的原因是。確定項目結(jié)果。確定項目預(yù)算。 2考慮哪些方面以決定采取哪種類型的技術(shù)？這種變化給用戶帶來的影響。供應(yīng)商提供支持的能力。這種改變可能影響到商業(yè)周期。 3是從發(fā)起人那里得到明確的承諾。確定項目可以完成。 4慮的問題是這個項目是否具有明確的結(jié)果。有沒有行業(yè)或者政府自律規(guī)定。該項目是否有一個合理的截止期。 5項目。對項目進(jìn)行完整定義

15、。6的因素是業(yè)務(wù)周期。財務(wù)狀況。每年的時機(jī)。 7信息資源包括以往的經(jīng)驗。廠商手冊。 8行概要。產(chǎn)品。財務(wù)職責(zé)。 9到組建團(tuán)隊。給團(tuán)隊成員分配工作。委托團(tuán)隊成員按時完成分配給他們的工作。 10管理層應(yīng)該通過項目經(jīng)理的原因是這會損害項目經(jīng)理的權(quán)威。這會讓團(tuán)隊成員搞不清楚究竟是誰直接負(fù)責(zé)項目。12召開動員大會時，應(yīng)該包 括的活動是有趣的活動。項 目發(fā)起人的介紹。 13企業(yè)常見的三種組織結(jié)構(gòu) 是職能型組織結(jié)構(gòu)。矩陣型 組織結(jié)構(gòu)。項目型組織結(jié)構(gòu)。14矩陣型組織結(jié)構(gòu)包括平 衡型。強(qiáng)矩陣型。弱矩陣型。16馬斯洛的需求層次理論包 括生理。社會歸屬。自我實 現(xiàn) 。 17一個把項目結(jié)果放于首位 的項目經(jīng)理必須有的

16、能力能力 對團(tuán)隊成員進(jìn)行授權(quán)的能力。 激勵團(tuán)隊成員和管理層的能 力 。 18項目經(jīng)理預(yù)測完成項目中 IT 專業(yè)人士的意見。 19當(dāng)把項目委托給公司外的 人員去做時，應(yīng)該考慮的問題 是這樣能夠節(jié)省成本嗎？這 樣做能增加工作效率嗎？ 20跟蹤項目支出，必須包括 的因素是工作時間。購買的 物品。實際的偏差。WBS時，完成下面哪WBS 以輔助控制項目。WBS時，主要的兩種23工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是哪些項目管理活動的輸入？成本估算。資源規(guī)劃。風(fēng)險管理計 劃 。 24項目經(jīng)理用來評估應(yīng)試者技能的方法是以前的項目。管理層推薦。 25對自己決定接納的團(tuán)隊成員進(jìn)行面試的原因是確定項目是否需要外援。確定每個團(tuán)隊

17、成員要負(fù)責(zé)的工作。26 團(tuán)隊建設(shè)包括哪幾個階段？成立。磨合。運作。建立績 效 。 27項目進(jìn)度包括項目中所WBS 映 象 。 28項目經(jīng)理用來減少完成任務(wù)所需要的總時間的方法是將任務(wù)分為更小的工作單元。增加分配給任務(wù)的資源。29Gannt Gannt 不能反映完成任務(wù)的最短路徑。30實施項目約束包括管理 約束。技術(shù)約束。組織約束。31項目經(jīng)理要定期組織團(tuán)隊 的進(jìn)度會議的原因是會議使 團(tuán)隊成員可以匯報他們的活 動。會議使團(tuán)隊可以解決問題。32項目經(jīng)理讓團(tuán)隊成員匯報 他們里程碑性的工作的原因 是確認(rèn)正被完成的工作。建 立已完成工作的自豪感。 33當(dāng)一個工作單元占用比起 始計劃更多的時間時，下面的

18、哪些不是減少所需時間的可行 的解決方案？使用更少的昂貴 材料。使用管理預(yù)留。 34對項目變更請求的有效的 回復(fù)是建議的變更以目前的 資源是可行的，但是需要延長 時間線。建議的變更以目前的 資源是可行的，但是如果原來 的完成日期不變，就要增加資 金 投 入 。 35對于項目經(jīng)理來說，質(zhì)量 組成部分是產(chǎn)品的質(zhì)量。開 發(fā)產(chǎn)品過程的質(zhì)量。 36項目經(jīng)理取得成功所需要 的技能是組織能力。對項目 的 熱 情 。 37一個成功的項目經(jīng)理所具 作為一個傳統(tǒng)管理人員的經(jīng) 驗 。 38屬于保健尋求者感到的安 慰因素包括公司的政策與管 理。薪水。工作條件。 39屬于激勵尋求者感到的安 慰因素包括成就。贊譽。進(jìn) 步

19、。 40一個項目要成功，必須包 含的因素是項目可交付成果 完成項目實施的足夠的財政支 持 。 41當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有大量的工作要 在短短幾個小時內(nèi)完成的時 候，應(yīng)該保持清醒、沉著和 鎮(zhèn)定。組織起來，把最后的工 作當(dāng)作微型項目來對待。輪班 工作。三、名詞解釋1、自底向上成本估計：對每個工作組成部分（勞動力和材料） 進(jìn)行詳細(xì)估計并計算每項費用負(fù)擔(dān)變化的過程。2、變更控制系統(tǒng)：一個內(nèi)部過程，項目經(jīng)理可用它來阻止任何人（包括管理者）在沒有合適的理由條件下變更項目的可交付成果。變更控制要求請求者有充分的試圖變更的理由， 并且評價該變更對項目所有方面產(chǎn)生的影響。3、合同：買賣雙方之間的一個具有法律效力的書面協(xié)議，

20、詳細(xì)說明雙方的需求和義務(wù)。他必須包括提出方和接受方，同時包含一些需要注意的事項。4、合同文件：管理收尾過程中需要完成的一套包含采購過程中的完整檢索記錄。這個記錄不僅包含財務(wù)信息，也包含了采購工作中的執(zhí)行情況和接收情況的信息。5范圍、進(jìn)度、預(yù)算集成管理的控制工具。它可以幫助管理者評測項目的進(jìn)展情況。6項目。項目經(jīng)理控制項目的范圍和變更，通過比較計劃和實際的執(zhí)行情況監(jiān)控項目預(yù)算、進(jìn)度和范圍的變化情況，必要的時候采取糾正措施。7、成本預(yù)算：分配給各個獨立的工作包成本的過程。表示隨著時間的推移資金的花費情況。成本預(yù)算的結(jié)果用 S 曲線表示出來就是項目的成本基線。8、成本控制：控制引起成本變更的原因，文

21、檔化成本變更和監(jiān)控成本波動的主動過程。當(dāng)發(fā)生變更的時候，成本基線需要修改。9、評估標(biāo)準(zhǔn)：這個標(biāo)準(zhǔn)用來評估賣方建議書并進(jìn)行評分。在一些情況下，例如競標(biāo)和報價， 評估標(biāo)準(zhǔn)主要關(guān)注賣方提出的價格。在另外的情況下，例如建議書等，這個評估標(biāo)準(zhǔn)有多個評估方面：經(jīng)驗、案例、資質(zhì)以及其他。10、最終項目報告：所有積累下來的報告和一些附加報告構(gòu)成整個階段工作的最終記錄。它包含項目視圖說明、項目建議、項目規(guī)劃、WBS、PND、會議記錄、所有的項目變更請求表、所有和項目可交付成果相關(guān)的書面注意事項、客戶接受的協(xié)議以及項目的后期審查報告。11、職能型組織結(jié)構(gòu)：職能型組織結(jié)構(gòu)是按照“功能”來劃分的。在一個職能型組織環(huán)境

22、中，所有的團(tuán)隊成員都向職能型經(jīng)理匯報。職能型組織結(jié)構(gòu)中的項目經(jīng)理有很少的權(quán)利。在這種組織類型中，項目經(jīng)理的權(quán)力和決策能力比職能經(jīng)理弱。12、項目式管理：企業(yè)采用項目的管理方式管理企業(yè)的日常運作。項目管理中心可以將任何級別的工作采用項目管理的方式進(jìn)行管理。他們可以在每個項目中應(yīng)用一般的管理技巧來判斷相應(yīng)的價值、有效性以及最后的投資回報率。13、管理預(yù)留：在項目的結(jié)尾增加的一個人為的任務(wù)。分配給管理預(yù)留的時間一般是項目中所有任務(wù)總時間的10% 15%當(dāng)一個任務(wù)的執(zhí)行超過分配給它的時間，超出的部分在關(guān)鍵路徑的最后應(yīng)用到管理預(yù)留部分，而不是每個滯后任務(wù)。14、PERT圖：PERT估和評審技術(shù)的縮寫。通

23、俗的PERT說明任務(wù)、任務(wù)的持續(xù)時間以及工作單元中其他任務(wù)的依賴。15、項目后期審核：這個審核的步調(diào)是分析項目的完成情況、項目團(tuán)隊的效率、項目的成就、可交付成果的價值以及客戶認(rèn)可的全部文件。16、項目計劃階段：項目成功的基礎(chǔ)是計劃階段。項目負(fù)責(zé)人和項目團(tuán)隊必須確定活動的需求并估計完成這些活動所需要的時間，以達(dá)到項目的目標(biāo)。17、項目型組織結(jié)構(gòu)：一種類型的組織結(jié)構(gòu)，其中項目經(jīng)理對項目具有最大的控制權(quán)。項目成員在這個項目中是全職， 項目完成之后，項目團(tuán)隊的成員被分配到企業(yè)的其他組織項目內(nèi)工作。18、質(zhì)量管理計劃：描述項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊如何實施質(zhì)量策略的文檔。在 ISO9000 的環(huán)境下，質(zhì)量管理計

24、劃更多的是指項目質(zhì)量體系。19、工作分解結(jié)構(gòu)WB作分解結(jié)構(gòu)是面向交付結(jié)果的項目各組件的集合，不在WBS 中定義的工作就不是項目工作。WBS 的范圍。四、簡答題1、簡述項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。答 案 ： 1職 。 2一個上司匯報。 3的控制權(quán)。 4可以減少溝通需求。2、項目經(jīng)理有哪5 種類型的權(quán)力？答 案 ： 1種權(quán)力來自他具備的技術(shù)經(jīng)驗的程度。2獎勵型權(quán)力。項目經(jīng)理有權(quán)力對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行獎勵。3正式權(quán)力。正式的權(quán)力是高層管理分配給他的管理這個項 4強(qiáng)制型權(quán)力。項目經(jīng)理有對項目團(tuán)隊的行政管理權(quán)力，這 也稱為“懲罰權(quán)力隊的成員害怕醒目經(jīng)理的時 候，就是強(qiáng)制型權(quán)力。 5參照型權(quán)力。這個權(quán)力主要是指項

25、目團(tuán)隊的成員能夠參與 這個項目或者能夠與這個項目 經(jīng)理合作，是由于高層權(quán)力的 影響。3答案：海茲波格的激勵理論認(rèn)為存在著兩組因素影響人們的看法： 保健因素和激勵因素。海茲波格的激勵理論認(rèn)為滿足保健因素并不能激勵員工的工作熱情。但是不滿足這些因素，人們就會產(chǎn)生情緒。而激勵因素可以激勵員工的工作熱情。保健因素是員工的期望：工作安全感、工資、衛(wèi)生安全的工作環(huán)境、歸屬感、人際關(guān)系或者其他與員工相關(guān)的基本政策等。激勵因素包括諸如責(zé)任感、被賞識、被認(rèn)可、成就感、受教育的機(jī)會以及其他與工作相關(guān)的機(jī)會等因素。4、請指出項目經(jīng)理需要掌握哪3 種類型的估算，并對其特點進(jìn)行簡單說明。答 案 ： 1比較“粗略”的。一

26、般是在項目的初期中采用，屬于自頂向下估算。他的估算誤差一般是25%-75%之間。2預(yù)算級估算。這種估算也有些粗略，在項目的規(guī)劃過程中 10%-25% 之 間 。 3定義級估算。這種估算是最精確的方法之一，在項目規(guī)劃 過程后使用此方法，它與自底 向上估算方法有關(guān)。估算誤差 5%-10%之間。5、在做預(yù)算時應(yīng)該考慮哪些因素？答 案 ： 1驗判斷過去項目中是否有和本項目類似的階段。 2可能有經(jīng)驗數(shù)據(jù)，對當(dāng)前項目的預(yù)算可以起到指導(dǎo)作用。 3達(dá)到某種最終成果進(jìn)行固定價格的報價。 4先設(shè)定了某些工作的“標(biāo)準(zhǔn)成項目經(jīng)理輕松估算項目的勞動成本而不用對每種工作一一進(jìn)行估算。6許可證模式。答 案 ： 1作站上安裝

27、的軟件應(yīng)用程序。2務(wù)器之間的連接都需要許可。這種機(jī)制有一個和服務(wù)器連接的最大值。 3每站點（基于服務(wù)器。只要經(jīng)過許可，服務(wù)器可以有無數(shù)種連接。每增加一個服務(wù)器都要有自己的許可證。 4式允許用戶使用預(yù)先設(shè)定的次數(shù)、天數(shù)，或用戶每使用一次就付一次費。7、簡述工程評價技術(shù)（PERT） 答案：通過最好和最差的情況可以很快和容易地獲取平均成本，也可以采用一個稍微復(fù)雜的方法就是工程評價技術(shù)，也稱為。PERT 方法是估計完成活動時間的理想方法，它采用加權(quán)平均來預(yù)測活動需要的時間。這個加權(quán)平均就是“最悲4 倍的最可能值，最后除以 66 4。8、簡述失控項目產(chǎn)生的原因？ 答 案 ：P80 1缺乏計劃。在項目的各

28、個階段沒能做好計劃。項目在開始而不是最后就失敗了。 2缺乏項目視圖。沒能給項目確定一個清楚的目標(biāo)。 3項目范圍擴(kuò)展。管理層和各部門不斷給項目加入新的細(xì)節(jié)和要求。 4缺乏領(lǐng)導(dǎo)。缺乏領(lǐng)導(dǎo)，項目注定要漫無目的地前進(jìn)從而導(dǎo)致額外的費用。5缺少變更控制系統(tǒng)CCCCS 是對變更和增加項目范圍進(jìn)行評估、批準(zhǔn)或者拒絕的正式過程。9、創(chuàng)建 WBS 有哪兩種方法？ 各自有什么優(yōu)點？答案：有兩種創(chuàng)建WBS 的方法：自頂向下和自底向上。自底向上方法是一種理想的發(fā)揮創(chuàng)造力的解決問題方法，將會設(shè)法尋找一個針對該問題的獨特方案，而不會對能解決該類問題的每一個方案都進(jìn)行詳細(xì)研究。這種方法可能會研究新軟件的使用、新服務(wù)提供商或

29、者某些實際執(zhí)行的情況。自頂向下方法需要有更多的邏輯和結(jié)構(gòu)，使用自頂向下方法來生成WBS方案，而后將該方案分成為能夠?qū)嶋H執(zhí)行的若干步驟。其思維過程就是一個從主要問題逐漸細(xì)化到具體問題的過程。 10、面試時，應(yīng)該有哪些類型的問題學(xué)會運用？答 案 ： 1封閉式問題。這類問題只 2簡單問題。這類問題是為了讓應(yīng)試者提供給你一些信息， 另外可以通過這些問題傾聽和 觀 察 。 3經(jīng)驗問題。這類問題主要是詢問應(yīng)試者在過去某些特定環(huán) 境下的表現(xiàn)，可以通過應(yīng)試者 以前的做法來了解他以后的做 法 。 4追問問題。這類問題是從應(yīng)試者的回答中引申出來的。如 果發(fā)現(xiàn)回答中有前后矛盾的地 方，可以在接下來的問題中就 矛盾的

30、地方進(jìn)行發(fā)問。 5不能問的問題。在不同的地方，根據(jù)當(dāng)?shù)胤桑儐枒?yīng)試 者和工作能力無關(guān)的問題和個 人隱私是不合法的。11、優(yōu)秀的IT 供應(yīng)商應(yīng)該具備哪些特點？ 答案：能夠按時完成項目范圍。對將要實現(xiàn)的技術(shù)非常具有經(jīng)驗。對客戶的關(guān)心程度和客戶滿意程度都很高。其項目團(tuán)隊具有的知識證明。有充足的時間投入到你的項目。對公司成敗的真正關(guān)心。對項目成敗的真正關(guān)心。完成工作要價合理。12、項目網(wǎng)絡(luò)圖中的任務(wù)有哪四種依賴關(guān)系？答 案 ： 1完成到開始關(guān)系（FS要求后繼任務(wù)在前驅(qū)任務(wù)完成后才能夠開始。2開始到開始關(guān)系（SS些任務(wù)通常原本就密切相關(guān)， 應(yīng)該同時開始但沒必要同時完成。3完成到完成關(guān)系（FF種關(guān)系要求

31、前驅(qū)任務(wù)和后繼任務(wù)要同時完成。4開始到完成關(guān)系（SF少的任務(wù)是要求后繼完成之后前驅(qū)才能開始。13、如果需要壓縮項目進(jìn)度， 需要采取那些步驟？答 案 ： 1提前任務(wù)的開始時間。 2FS 關(guān)系改變?yōu)镾S 關(guān)系。3并評估其前置任務(wù)，看能否將其前移。 4來考慮任務(wù)以及可接受的風(fēng)險程 度 。 5縮短完成時間。14、項目團(tuán)對會議應(yīng)該包括哪些議程？答 案 ： 1的 目 標(biāo) 。 2況 。 3就 。 4概括項目狀態(tài)：好或壞。5和將要開始的任務(wù)。 6目標(biāo)。15、項目經(jīng)理可以采取哪些措施來控制由于內(nèi)部原因而導(dǎo)致的變更，以保持進(jìn)度。答 案 ： 1度表完成項目。2PND 里盡可能將FS（完成到開始）變?yōu)?SS（開始到開

32、始而不是順序完成。 3鍵路徑來加快進(jìn)度。 4余的項目團(tuán)隊來保持進(jìn)度。 5管理預(yù)留。 6移到項目中松弛的部分。16、管理過程的質(zhì)量由哪幾個因素來衡量？答 案 ： 1和完成項目的能力的反映，沒有取得項目預(yù)期效果的產(chǎn)品意味著項目經(jīng)理失于職守。 2成功的、杰出的項目經(jīng)理一起工作的體驗是可傳遞的。所有參與人員都有一種自豪感，并為其奉獻(xiàn)而取得經(jīng)驗的滿足感 。 3項目團(tuán)隊。項目團(tuán)隊成員通過項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)他們完成任務(wù)的能力來對其進(jìn)行評估，項目經(jīng)理要果斷、公平，并能對團(tuán)隊成員的需要迅速做出反應(yīng)。17、在進(jìn)行質(zhì)量計劃時，有哪 5 個主要的方法可用？答案：1效益/成本分析。效益/成本分析是考慮為達(dá)到質(zhì)量級別而付出的成

33、本與獲得效益之間的關(guān) 系 。 2準(zhǔn)是利用其他項目的實施情況作為當(dāng)前項目性能衡量 的標(biāo)準(zhǔn)，用來衡量本項目的績效。3流程圖。流程圖是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關(guān)系的圖表，它可以說明影響質(zhì)量的各種原因。 4試驗設(shè)計。試驗設(shè)計是通過對如果那么的情景模式統(tǒng)計分析來確定哪些變量對整個項目的成果產(chǎn)生最大影響。 5為了達(dá)到滿足用戶期望的交付結(jié)果的質(zhì)量要求而花費的所有成本。18、實施質(zhì)量控制最常用的 4種方法是什么？ 答案：1團(tuán)隊成員彼此評審工作的過程，這是一個確保每一個團(tuán)隊成員完成自己的工作，取得良好效果的極好的辦法。 2抽樣統(tǒng)計。抽樣統(tǒng)計是隨機(jī)抽取一定比例結(jié)果的過程，這個測試必須要連續(xù)進(jìn)行，而不是隨機(jī)測試。抽

34、樣統(tǒng)計可以減少 測 試 QC 成 本 。3最成功的辦法就是自己親自去看，參與其中，并隨時在注意他們的工作。 4產(chǎn)品質(zhì)量的另外一個方法是在項目的進(jìn)行過程中聘請外界專家來檢查項目。19、項目經(jīng)理可能使用哪 3 種類型的決策過程模型來解決問題？答 案 ： 1策很少或不需要項目團(tuán)隊的建議。指示型決策在某些時候是可以接受的、需要的，但它將項目經(jīng)理與項目團(tuán)隊隔離開了 。 2參與型。參與型決策是項目經(jīng)理的目標(biāo)。所有團(tuán)隊成員都參與到討論與決策的過程之中 。 3協(xié)商型。這種方法結(jié)合了前面兩種決策過程的優(yōu)點。項目團(tuán)隊與項目經(jīng)理開會，一起提出幾種可能的解決方案，然后項目經(jīng)理對方案進(jìn)行評估，并基于他認(rèn)為是最好的項目方

35、案做出決策。20、簡述客戶使用哪兩種方法來接收項目。答 案 ： 1包含項目結(jié)束的簽字，甚至不包括對可交付成果的確認(rèn)。一個非正式驗收的例子是那些處于最終期限的，無論是否完成的項目。 2果的正式驗收是一個過程，他由項目的客戶和項目團(tuán)隊相關(guān)的成員來完成。這個接收過程視項目驗收協(xié)議而定。項目驗收協(xié)議清晰地解釋了什么是合格的可交付成果，一般由項目所要求的特征清單組成。五、論述題1P95答案：WBS明確了完成項目所需WBS 能保證項目WBSWBS，項目經(jīng)理及其團(tuán)隊會一起為項目的如期交付而努力。如果所有的成員都能按時完成他們的任務(wù)的話，項目就可以保持其勢頭，并按計劃進(jìn)行。 3WBS能防止項目范圍WBS 是一

36、個將通往項目成功之路的每一個活動的日程表，它可以很容易地讓項目經(jīng)理取消那些向已開始的項目中所添加的內(nèi)容。WBS WBS能夠讓項目經(jīng)理通過可視化方式清楚地看到每一個項目的狀態(tài)以及是怎樣達(dá)到這個狀態(tài)的。對某個特別過程、工作單元和任務(wù)加以留意，也可以適當(dāng)調(diào)整。WBS2、怎么才能激發(fā)團(tuán)隊的積極性，讓他們不再注重一己得失答 案 ：P117 1有什么好處。要讓團(tuán)隊成員知道只有項目成功才可能享受到成 果 。 2向團(tuán)隊成員說明項目對公司的重要性。通過展示實現(xiàn)這種技術(shù)會給整個公司造成什么樣的重大影響，可以順理成章的地說明項目的成功（或者失敗就全靠團(tuán)隊成員的工作表現(xiàn)。這種方法使團(tuán)隊成員產(chǎn)生一種主人翁意識和責(zé)任感。

37、 3告訴團(tuán)隊成員這項工作為什么會令人激動。告訴團(tuán)隊為什么這個項目是如此與眾不同， 如此令人興奮，這樣的工作簡直不象是在工作。在享受工作的同時也讓自己感到快樂。4告訴團(tuán)隊成員他們有多重要。團(tuán)隊需要被人肯定他們的工作是有價值的。要培育一種責(zé)任心，一種自豪感，讓他們擁有技術(shù)，使用技術(shù)，并且為他們的工作感到自豪。3、項目經(jīng)理如何處理項目中出現(xiàn)的沖突？P122答 案 ：P122 1力的人做決定的過程。這個方法可以在權(quán)力比較高，而且時間比較緊，或者團(tuán)隊關(guān)系不是很重要時采用。 3方都要做出一些讓步，這個方法是雙方折中的結(jié)果。當(dāng)團(tuán)隊中大家的關(guān)系比較平等，而且也沒有必要一方贏的時候，可以采用此方法。 4最小化問

38、題來解決沖突，可以保持團(tuán)隊的穩(wěn)定關(guān)系避免爭吵，當(dāng)時間要求比較緊，或者任何一個解決方案都可以的時候可以采用這個方法。當(dāng)問題不是很嚴(yán)重的時候，這個方法可以保持互相之間的關(guān)系。5回避。因為意見分歧的任何一方都逃避問題。問題沒有解決，而且被認(rèn)為是一個有所損失的解決方法。當(dāng)希望冷卻一段時間或者問題不是很嚴(yán)重的時候可以采用這個方法。4、建立項目計劃有哪些共同的元素？P140答 案 ：P140 1業(yè)的高層管理人員發(fā)布，而不是項目團(tuán)隊中的直接管理人員來發(fā)布。 2定義項目的范圍目標(biāo)、進(jìn)度、成本和質(zhì)量。也定義項目應(yīng)該提交什么不提交什么。WBS是面向交付結(jié)果的對項目的分解。項目的各個部件被分解成很多的WBS 最容易

39、管理的元素。 4每個工作包的時間和成本估計。項目計劃的這一節(jié)將詳細(xì)闡述估算的過程、估算的可信性，以及估算的假設(shè)等。 5績效測量基線。這些基線是項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊執(zhí)行項目的范圍和目標(biāo)。6里程碑和里程碑的目標(biāo)日期。比較容易標(biāo)識出表明項目目標(biāo)前進(jìn)方向的里程碑。 7成本。項目計劃的一部分應(yīng)該說明完成項目工作而需要的資源和臨時的特殊資源。 8述項目中的風(fēng)險，闡述項目的假設(shè)和限制，詳細(xì)說明每個風(fēng)險是如何管理的。要標(biāo)識出和文檔化問題以便決定項目是否可以繼續(xù)。還要說明這些問題中哪些將影響項目計劃的其他方面。 10詳細(xì)支持計劃。詳細(xì)支持計劃是影響項目決策的相關(guān)文檔、技術(shù)文檔以及項目中采用的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)等。5、論述項

40、目網(wǎng)絡(luò)圖（PND）的作用P144答 案 P144 1于持續(xù)幾個月，甚至是幾年的大項目來說是很重要的，通過網(wǎng)絡(luò)圖，項目經(jīng)理、管理層和項目團(tuán)隊可以從較高的層次上看到整個項目計劃，然后放大項目計劃的具體部分。 2超時完成時，所用的時間單元能夠準(zhǔn)確地顯示項目中相關(guān)任務(wù)之間的影響。網(wǎng)絡(luò)圖能夠顯示出這種影響，并使項目經(jīng)理通過調(diào)整資源或別的依賴的任務(wù)對這種變化采取相應(yīng)的措施 。 3應(yīng)急計劃。網(wǎng)絡(luò)圖允許項目經(jīng)理在項目計劃中任何單元中的“whatif?”這樣的場景中采取措施。項目經(jīng)理可以調(diào)整時間單元來了解工作單元對整個項目的影響。4資源控制。網(wǎng)絡(luò)圖顯示工作流和已經(jīng)完成的任務(wù)對項目的剩余部分的影響。項目經(jīng)理可以增

41、加或刪除分配給一項任務(wù)的資源，使得這項任務(wù)的完成日期提前或延遲。6、如果項目受到新需求附加時間的影響而受到阻礙，應(yīng)該采取哪些措施進(jìn)行解決？P167答 案 ：P167 1務(wù)具有延遲依賴，需要額外的時間解決問題時，需要分配額外的資源，如團(tuán)隊成員、顧問等以減少該任務(wù)所需時間量。理論上，分配新的資源應(yīng)當(dāng)能夠減少工作完成的總時間。事實并不總是如此。在一些情況下，一個有技術(shù)經(jīng)驗的人可能每小時的花費更多些，但是那個人可以在更少時間內(nèi)完成， 節(jié)省了總的花費并避免相關(guān)任務(wù)的延遲。 2為的任務(wù)，通常占分配的所有10%-15%。當(dāng)任務(wù)超過分配給它們的時間時， 你可以給他們預(yù)留時間。 3可以選擇將任務(wù)重新分配給更能勝任這個過程的人?？梢酝扑]一個顧問或者將這個任務(wù)分配給另一個團(tuán)