宇通客車公司人力資源管理問題診斷課件

1、核心議題項目目標(biāo)回顧與前期進程經(jīng)營現(xiàn)狀分析管理現(xiàn)狀掃描3.1 核心業(yè)務(wù)流程分析3.2 直接增值環(huán)節(jié)問題分析3.3 人力資源管理現(xiàn)狀分析3.4 管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題解決思路下階段工作計劃核心議題1.1 項目目標(biāo)回顧 項目的核心目標(biāo)是：根據(jù)宇通公司的組織目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，在工作分析與崗位評估的基礎(chǔ)上，設(shè)計并建立績效管理體系和薪酬管理體系，最終建立高效、完善的人力資源管理體系，同時建立內(nèi)部持續(xù)改善機制。目的是通過建立和完善整套的人力資源管理的基礎(chǔ)框架和機制，向國外先進的人力資源管理模式靠近，為提升企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力打基礎(chǔ) 項目核心工作內(nèi)容包括: 人力資源管理現(xiàn)狀分析持續(xù)改善-動態(tài)策略庫管理機制

2、建立崗位說明書體系和崗位評估體系建立薪酬體系設(shè)計績效考核體系設(shè)計1.1 項目目標(biāo)回顧 項目的核心目標(biāo)是：根據(jù)宇通公司的1.2 項目進程方案匯報初步方案設(shè)計與溝通現(xiàn)場調(diào)研人員訪談項目溝通項目啟動主要活動10.12.12項目需求溝通博思智聯(lián)提交項目建議書簽訂項目協(xié)議項目啟動12.1312.26宇通客車資料整理和研究管理訪談高層研討會議車間現(xiàn)場調(diào)研12.211.10分析總結(jié)公司現(xiàn)狀和問題撰寫管理診斷報告管理診斷報告溝通1.11管理診斷報告匯報工作成果時間訪談資料文件資料持續(xù)改善策略庫管理診斷初步方案項目協(xié)議書項目執(zhí)行計劃1.2 項目進程方案匯報初步方案現(xiàn)場調(diào)研項目溝通主要活動101.3 訪談人員統(tǒng)計

3、訪談對象訪談人數(shù)高層管理人員（董事長、總經(jīng)理、副總）11中層管理人員（部門經(jīng)理、助理） 60基層管理人員（班組長、工段長等 ）72基層員工72總計2151.3 訪談人員統(tǒng)計訪談對象訪談人數(shù)高層管理人員（董事長、總1.3 訪談人員統(tǒng)計訪談對象訪談人數(shù)生產(chǎn)系列生產(chǎn)管理系列50生產(chǎn)車間系列 71研發(fā)系列16銷售系列13職能系列54總計204注:高層管理人員未列入其中1.3 訪談人員統(tǒng)計訪談對象訪談人數(shù)生產(chǎn)系列生產(chǎn)管理系列50核心議題項目目標(biāo)回顧與前期進程經(jīng)營現(xiàn)狀分析管理現(xiàn)狀掃描3.1 核心業(yè)務(wù)流程分析3.2 直接增值環(huán)節(jié)問題分析3.3 人力資源管理現(xiàn)狀分析3.4 管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題解決思路

4、下階段工作計劃核心議題2.1 行業(yè)競爭者銷量對比數(shù)據(jù)來源：宇通近三年情況&金龍銷售報表2.1 行業(yè)競爭者銷量對比數(shù)據(jù)來源：宇通近三年情況&金龍銷售2.1 行業(yè)銷售額對比數(shù)據(jù)來源：宇通近三年情況&金龍銷售報表 數(shù)據(jù)顯示宇通客車具有較高的絕對增長速度，但是相對增長率并無很大優(yōu)勢。2.1 行業(yè)銷售額對比數(shù)據(jù)來源：宇通近三年情況&金龍銷售報表2.2 宇通客車最近三年經(jīng)營情況數(shù)據(jù)來源：宇通客車2.2 宇通客車最近三年經(jīng)營情況數(shù)據(jù)來源：宇通客車2.3 宇通客車收入-利潤-工業(yè)增加值比較數(shù)據(jù)來源：宇通客車 所列三項指標(biāo)均有明顯增長 注：2001年數(shù)據(jù)根據(jù)前11個月測算 2.3 宇通客車收入-利潤-工業(yè)增加值

5、比較數(shù)據(jù)來源：宇通客車2.3 宇通客車人均利潤-人均工業(yè)增加值比較數(shù)據(jù)來源：宇通客車(萬元) 人均指標(biāo)也呈增長趨勢，表明生產(chǎn)率在持續(xù)提升2.3 宇通客車人均利潤-人均工業(yè)增加值比較數(shù)據(jù)來源：宇通客2.4 宇通客車人均指標(biāo)增長率分析數(shù)據(jù)來源：宇通客車 但各指標(biāo)的增長率變化表明：2.4 宇通客車人均指標(biāo)增長率分析數(shù)據(jù)來源：宇通客車 但各指2.4 宇通客車人均指標(biāo)增長率分析從人均業(yè)務(wù)收入增長率、人均利潤增長率和人均工業(yè)增加值增長率的幅度變化可以看出： 宇通客車在2000年度全員生產(chǎn)效率有臺階式的提升，三項人均指標(biāo)均有30%以上的增長； 2001年度，人均業(yè)務(wù)收入和人均利潤的增長明顯放緩，表明在原有模

6、式下大幅提升全員勞動生產(chǎn)率受到阻滯，可能具有潛在的管理瓶頸；以正式員工為基數(shù)測算的工業(yè)增加值2001年增長仍在30%以上，但考慮到臨時員工的較高比例，該指標(biāo)的增幅有可能被高估。2.4 宇通客車人均指標(biāo)增長率分析從人均業(yè)務(wù)收入增長率、人均2.4 宇通客車人均指標(biāo)增長率分析工業(yè)增加值生產(chǎn)力指標(biāo)“增值率”（VA Ratio) 2001年估計值為22.5%, 與2000年的22.8%基本持平，顯示整體而言企業(yè)創(chuàng)造新價值的能力在這一年度并沒有明顯提高，需要關(guān)注研發(fā)創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力的提升，以避免隨著行業(yè)競爭的加劇，盈利成長空間被明顯壓縮。同時表明企業(yè)具有管理創(chuàng)新的內(nèi)部需求和動力。2.4 宇通客車人

7、均指標(biāo)增長率分析工業(yè)增加值生產(chǎn)力指標(biāo)“增值核心議題項目目標(biāo)回顧與前期進程經(jīng)營現(xiàn)狀分析管理現(xiàn)狀掃描3.1 核心業(yè)務(wù)流程分析3.2 直接增值環(huán)節(jié)問題分析3.3 人力資源管理現(xiàn)狀分析3.4 管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題解決思路下階段工作計劃核心議題管理人員及專業(yè)技術(shù)人員學(xué)歷總體水平較高，約70%的人員為大專以上水平，低學(xué)歷人員比重很小。數(shù)據(jù)來源：宇通公司人員信息統(tǒng)計3.0 宇通公司人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀掃描管理人員及專業(yè)技術(shù)人員學(xué)歷總體水平較高，約70%的人員為大專3.0 宇通公司人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀掃描高學(xué)歷人員主要集中在技術(shù)研發(fā)部門。但碩士以上水平的研發(fā)人員比例偏小?？傮w而言，銷售人員學(xué)歷偏低的比重較大。3.0

8、宇通公司人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀掃描高學(xué)歷人員主要集中在技術(shù)研發(fā)核心議題項目目標(biāo)回顧與前期進程經(jīng)營現(xiàn)狀分析管理現(xiàn)狀掃描3.1 核心業(yè)務(wù)流程分析3.2 直接增值環(huán)節(jié)問題分析3.3 人力資源管理現(xiàn)狀分析3.4 管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題解決思路下階段工作計劃核心議題3.1.1 業(yè)務(wù)流程分析市 場客 戶市 場客 戶產(chǎn)品與服務(wù)資本運營流程再造經(jīng)營策略戰(zhàn)略/計劃管理反饋/匯報知識管理IT管理HR管理財務(wù)管理行政管理文化營銷管理生產(chǎn)與制造研究與開發(fā)銷售與服務(wù)決策增值鏈品牌策略市場研究產(chǎn)品策略促銷策略客戶服務(wù)銷售通路管理信用控制客戶信息進度控制設(shè)備管理供應(yīng)鏈管理工藝/質(zhì)量管理工藝改進研發(fā)策略新品開發(fā)主增值鏈支持增值鏈

9、3.1.1 業(yè)務(wù)流程分析市 場市 場產(chǎn)品與服務(wù)資本運營流程銷售系統(tǒng)市場端財務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)3.1.2 核心業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)銷售流程提車離廠生產(chǎn)結(jié)果簽訂合同付款合同評審交車時間確認(rèn)洽談 信息流 物 流 資金流銷售預(yù)測信息組客戶接待組/技術(shù)組通知接待客戶生產(chǎn)處 財務(wù)結(jié)算組定金收付通知/訂單計劃合同計劃組業(yè)務(wù)員信息/生產(chǎn)結(jié)果成品車庫 提車定金市場信息售后服務(wù)組售后服務(wù)售前服務(wù)銷售預(yù)測交車銷售系統(tǒng)市場端財務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)3.1.2 核心業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3.1.2 核心業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)研發(fā)及技術(shù)維護流程修改最終評審材料供應(yīng)技術(shù)支持通過信息反饋材料供應(yīng)工藝支持一線服務(wù)組工藝組生產(chǎn)處供應(yīng)處銷售研發(fā)及

10、評審開發(fā)計劃車間生產(chǎn)計劃工藝維護信息反饋市場信息試制計劃試制試制計劃關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏有力控制銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3.1.2 核心業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)研生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)外部供應(yīng)系統(tǒng)3.1.2 核心業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)生產(chǎn)采供流程銷售預(yù)測生產(chǎn)排程國內(nèi)供應(yīng)商國外供應(yīng)商設(shè)備供應(yīng)商底盤供應(yīng)商設(shè)備處售后服務(wù)組國外采購需求采購合同設(shè)備需求信息溝通采供單位設(shè)備需求生產(chǎn)處供應(yīng)處外經(jīng)處國外采購銷售公司工藝處質(zhì)檢處倉儲處車間成本中心多頭采購多頭控制生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)外部供應(yīng)系統(tǒng)3.1.2 核心業(yè)務(wù)流生產(chǎn)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3.1.2 核心業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)生產(chǎn)流程制造環(huán)節(jié)生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃銷售預(yù)測銷售預(yù)測訂單計劃自制底盤制件

11、焊裝涂裝總裝供應(yīng)處生產(chǎn)處質(zhì)檢處銷售公司技術(shù)中心附件原材料整車檢驗外購底盤和外協(xié)件 信息流過長、串聯(lián)技術(shù)支持技術(shù)變更生產(chǎn)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)3.1.2 核心業(yè)務(wù)流程呈現(xiàn)生3.1.3 核心業(yè)務(wù)流程問題表現(xiàn)采供系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)市場及客戶外部供應(yīng)系統(tǒng)供應(yīng)商管理不力市場信息收集庫存管理不完善供應(yīng)不及時延期交車延期交車銷售預(yù)測不準(zhǔn)確生產(chǎn)延期3.1.3 核心業(yè)務(wù)流程問題表現(xiàn)采供系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)營銷3.1.3 核心業(yè)務(wù)流程問題表現(xiàn)采供系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)營銷系統(tǒng)市場及客戶外部供應(yīng)系統(tǒng)市場信息了解不足研發(fā)精品少設(shè)計不完善技術(shù)維護不足質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)客戶引導(dǎo)不力質(zhì)量不良產(chǎn)品流入市場售后服務(wù)不到位特改需

12、求模塊化程度不夠特改單特改應(yīng)對能力不足質(zhì)量受影響延期交車3.1.3 核心業(yè)務(wù)流程問題表現(xiàn)采供系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)營銷銷售系統(tǒng)3.1.4 核心業(yè)務(wù)流程分析生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)供應(yīng)車間生產(chǎn)管理銷售支持銷售研發(fā)項目組工藝組一線組 信息流 物 流銷售預(yù)測/訂單計劃支持生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃技術(shù)支持信息反饋工藝支持信息反饋市場信息反饋原材料客戶工藝維護銷售系統(tǒng)3.1.4 核心業(yè)務(wù)流程分析生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)供應(yīng)車3.1.4 流程中的關(guān)鍵問題一、流程設(shè)計：流程的集成程度不足，阻礙企業(yè)運作的高效1.1 多頭采購、多頭控制1.2 生產(chǎn)信息傳遞過長、串聯(lián)系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差，影響了整體最優(yōu)2.1 流程各節(jié)點未形成單點聯(lián)系，突出反映在

13、傳遞給車間的信息方面，如質(zhì)檢和工藝對產(chǎn)品質(zhì)量某些部分的標(biāo)準(zhǔn)要求不一致未形成高柔性、低風(fēng)險的供應(yīng)鏈，不能有效滿足精益化生產(chǎn)3.1 與外部供應(yīng)商/協(xié)作廠之間的協(xié)作不足3.2 生產(chǎn)各環(huán)節(jié)生產(chǎn)彈性不足缺乏流程的整體維護4.1 部分流程缺失或不健全，如營銷流程及研發(fā)流程不健全3.1.4 流程中的關(guān)鍵問題一、流程設(shè)計：3.1.4 流程中的關(guān)鍵問題二、流程執(zhí)行：流程的有效執(zhí)行需進一步加強流程中的某些關(guān)鍵點缺乏有效控制，使問題在流程后端擴大，如試制環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；原有的好的流程沒有得到徹底執(zhí)行，如各環(huán)節(jié)的質(zhì)量檢驗。流程各環(huán)節(jié)的內(nèi)部客戶意識不足3.1 一線技術(shù)組對車間的技術(shù)支持服務(wù)不足3.2 銷售的客戶引導(dǎo)工作

14、不力，增加生產(chǎn)難度3.1.4 流程中的關(guān)鍵問題二、流程執(zhí)行：流程的有效執(zhí)行需核心議題項目目標(biāo)回顧與前期進程經(jīng)營現(xiàn)狀分析管理現(xiàn)狀掃描3.1 核心業(yè)務(wù)流程分析3.2 直接增值環(huán)節(jié)問題分析3.3 人力資源管理現(xiàn)狀分析3.4 管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題解決思路下階段工作計劃核心議題3.2.1 營銷環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：“業(yè)務(wù)員的考核和薪酬不夠公平，片區(qū)的情況不一樣，但是指標(biāo)都是單一的在原有基礎(chǔ)上進行累加”“我們不是業(yè)務(wù)員，只是支持他們的工作，但是我們的工資只與銷售人員的銷售額有關(guān)”“業(yè)務(wù)員的水平參差不齊，有的業(yè)務(wù)員是非常優(yōu)秀的，有的業(yè)務(wù)員卻水平很低，對產(chǎn)品了解不多，更別提銷售技巧了”“產(chǎn)品推廣的效果

15、不是特別好，方法總是老一套，用戶座談會的效果不是特別好，針對性不強”“有的問題部門間協(xié)調(diào)困難，總以工作忙沒時間來進行推委，有的工作沒人做，或職責(zé)界定了但執(zhí)行不力” “銷售人員對新車型信息了解不足”“銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性是實際的30%-40%”“特改車特別多，給生產(chǎn)造成很大壓力”問題提要：銷售人員以及銷售支持人員的績效和薪酬管理模式有待完善銷售隊伍水平高低不一，銷售員整體素質(zhì)有待提高產(chǎn)品推廣方式有待豐富部門間橫向溝通協(xié)作不順暢銷售預(yù)測準(zhǔn)確性精度低特改車多原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.1 營銷環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：問題提要：原因分析問題3.2.1 營銷

16、環(huán)節(jié)問題分析部門間橫向溝通不順暢：有些崗位出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象；有些職責(zé)沒有明確到人；部門間沒有建立完善的溝通機制；銷售預(yù)測不準(zhǔn)確業(yè)務(wù)員對市場的把握不到位；銷售預(yù)測準(zhǔn)確率的考核指標(biāo)沒有反應(yīng)到績效薪酬中去；客戶群主要由個體客戶組成的特點，加大了銷售預(yù)測的難度。特改車多部分業(yè)務(wù)員與客戶的前期溝通不足；業(yè)務(wù)員對技術(shù)層面的理解以及銷售技巧欠缺，導(dǎo)致對客戶引導(dǎo)不足；延期交車導(dǎo)致客戶訂單的變更；客車產(chǎn)品供選件多的特點決定客戶對配件有更大的選擇空間。信息傳遞溝通不順暢信息管理建設(shè)水平不足原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.1 營銷環(huán)節(jié)問題分析部門間橫向溝通不順暢：原因分析問3.2.1 營銷

17、環(huán)節(jié)問題分析考核、薪酬工作：沒有對不同的崗位設(shè)定全面系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，銷售人員的考核指標(biāo)比較單一，有些重要指標(biāo)沒有涉及，同時有一些可量化的考核指標(biāo)，未量化好；業(yè)績考核的操作、保障機制不夠完善，執(zhí)行力度不夠，對于業(yè)務(wù)支持人員基本沒有考核；員工薪酬沒有充分反映其工作業(yè)績。銷售人員素質(zhì)有待提高業(yè)務(wù)人員的來源渠道不夠優(yōu)化；業(yè)務(wù)人員的管理機制較為寬松，許多問題執(zhí)行力度差；業(yè)務(wù)人員思想意識不到位，培訓(xùn)力度不夠。產(chǎn)品推廣的方式單一營銷策劃的水平不到位，產(chǎn)品推廣職能沒有充分發(fā)揮。原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.1 營銷環(huán)節(jié)問題分析考核、薪酬工作：原因分析問題提要3.2.2 研發(fā)環(huán)節(jié)問

18、題分析問題呈現(xiàn)：每年設(shè)計的新產(chǎn)品幾十個，可真正賣得好、產(chǎn)量大的沒幾個；產(chǎn)品上線后，問題還是一大堆，不知道試制的時候解決了什么問題；車已經(jīng)上線了，技改單每天還是不少；加工一個工件需要經(jīng)過一堆部門，等上好長時間；考核互評現(xiàn)在弄得誰也不敢擔(dān)責(zé)任、怕得罪人，如果別人一報團兒他就慘了；考核結(jié)果都由領(lǐng)導(dǎo)定，誰也不知道自己的考核結(jié)果；工資中和績效結(jié)合的部分不明顯，每個人基本按照級別和資歷拿錢，成了新的大鍋飯 ；問題提要：研發(fā)質(zhì)量較低，數(shù)量多，精品少；上線產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量問題仍然很多；部門間溝通環(huán)節(jié)過多；考核模式不健全；薪酬體系缺乏合理的設(shè)計；原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問

19、題呈現(xiàn)3.2.2 研發(fā)環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：問題提要：原因分析問題3.2.2 研發(fā)環(huán)節(jié)問題分析原因分析：研發(fā)質(zhì)量較低；缺乏促使研發(fā)人員了解市場、提高市場意識的機制缺乏研發(fā)成果與經(jīng)濟效益掛鉤的考核指標(biāo)研發(fā)人員市場意識欠缺設(shè)計質(zhì)量控制機制有待完善上線產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量問題仍然很多；特改多，造成技術(shù)維護工作量及難度的增加從研發(fā)到上線量產(chǎn)的流程中關(guān)鍵控制點設(shè)置不到位或把握不嚴(yán)由于自身能力和態(tài)度的原因造成的設(shè)計不嚴(yán)謹(jǐn)為趕進度，研發(fā)程序未能嚴(yán)格執(zhí)行部分技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.2 研發(fā)環(huán)節(jié)問題分析原因分析：原因分析問題提要問題呈3.2.2 研發(fā)環(huán)節(jié)問題分析原

20、因分析：部門間溝通環(huán)節(jié)多；部門間的銜接復(fù)雜，工作程序繁瑣，協(xié)調(diào)工作過多流程設(shè)置不合理，串聯(lián)多，并聯(lián)少績效模式不健全；績效互評關(guān)系缺乏設(shè)計績效考核結(jié)果溝通不足考核指標(biāo)設(shè)定不合理，未能充分反映實際工作狀況薪酬體系缺乏合理的設(shè)計；績效工資與崗位工資沒有真正分開并反映工作績效目前年薪制未能充分反映崗位貢獻并促進績效的提升原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.2 研發(fā)環(huán)節(jié)問題分析原因分析：原因分析問題提要問題呈3.2.3 生產(chǎn)采供環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：底盤上線前的維修工作應(yīng)該是生產(chǎn)處做的，但他們不做，只好我們做；由于生產(chǎn)計劃的變動，一些底盤不能用，造成積壓，但車間不打申請?zhí)幚韴蟾?，因?/p>

21、怕受罰；有的加工件入庫后，找不到領(lǐng)不出來；我們根據(jù)編號領(lǐng)材料時，發(fā)現(xiàn)不是所需要的材料，但是編號卻一樣；部分有問題的配件，由于生產(chǎn)急需結(jié)果流到生產(chǎn)里去了；生產(chǎn)配料的更改要連續(xù)經(jīng)過生產(chǎn)計劃、工藝加工單、結(jié)構(gòu)維護、倉儲配料等各環(huán)節(jié)，非常麻煩；問題提要：工作相互推諉；小團體思想影響整體利益；計劃變動信息傳遞不暢，相關(guān)機制沒有健全庫存物資管理存在問題數(shù)量與質(zhì)量產(chǎn)生矛盾時，往往忽視質(zhì)量；動態(tài)生產(chǎn)管理機制不靈活；原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.3 生產(chǎn)采供環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：問題提要：原因分析3.2.3 生產(chǎn)采供環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：供應(yīng)處經(jīng)常處于救火狀態(tài)，

22、一接到單子就是急活；我們業(yè)務(wù)員不單要忙業(yè)務(wù)，還要按計劃自己分解任務(wù)，整天疲于奔命；干同樣的工作，我們的收入比別的部門同崗位的低一大塊；我不知道考核是依據(jù)什么來做；MRP2系統(tǒng)與PDM、CRM及財務(wù)管理系統(tǒng)不能整合問題提要：生產(chǎn)供應(yīng)非常被動；崗位價值缺乏合理評定；考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；信息系統(tǒng)建設(shè)水平不足原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.3 生產(chǎn)采供環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：問題提要：原因分析3.2.3 生產(chǎn)采供環(huán)節(jié)問題分析原因分析：工作推諉扯皮；部門職責(zé)劃分不合理或不明確工作責(zé)任心不強制度落實缺乏相應(yīng)監(jiān)控措施或執(zhí)行不力缺乏相應(yīng)考核指標(biāo)小團體思想影響整體利益；

23、制度規(guī)定有漏洞績效考核不嚴(yán)密庫存物資管理存在問題；倉儲物資管理不完善產(chǎn)品電腦編號管理存在問題原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.3 生產(chǎn)采供環(huán)節(jié)問題分析原因分析：原因分析問題提要問3.2.3 生產(chǎn)采供環(huán)節(jié)問題分析原因分析：數(shù)量與質(zhì)量產(chǎn)生矛盾時，往往忽視質(zhì)量；生產(chǎn)排程緊張導(dǎo)致對質(zhì)量的忽視質(zhì)量觀念不強，沒有樹立質(zhì)量第一的權(quán)威地位對質(zhì)量方面的考核不夠動態(tài)生產(chǎn)管理機制不靈活；工作流程中環(huán)節(jié)太多信息流管理方面串聯(lián)多，并聯(lián)少生產(chǎn)、研發(fā)和采供系統(tǒng)的集成性不夠信息系統(tǒng)建設(shè)水平不足對信息系統(tǒng)建設(shè)的規(guī)劃不足信息平臺的可擴展性不夠原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.3 生產(chǎn)采

24、供環(huán)節(jié)問題分析原因分析：原因分析問題提要問3.2.3 生產(chǎn)采供環(huán)節(jié)問題分析原因分析：生產(chǎn)供應(yīng)非常被動；技改、特改較多銷售預(yù)測不夠準(zhǔn)確采供計劃工作不夠細(xì)致，計劃未充分分解供應(yīng)部門主動獲取信息的意識不強信息共享平臺的效力發(fā)揮不足對供應(yīng)商的管理不完善崗位價值缺乏合理評定；缺乏系統(tǒng)、客觀的崗位評估薪酬未與崗位評估和考核真正結(jié)合起來考核標(biāo)準(zhǔn)不明確考核體系不夠科學(xué)、健全原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.3 生產(chǎn)采供環(huán)節(jié)問題分析原因分析：原因分析問題提要問3.2.4 生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：現(xiàn)在延期交車的現(xiàn)象比較突出，每天都在加班趕進度;按理說成車出庫檢驗后就可以直接交給客戶了，但現(xiàn)

25、在交車部都快成維修部了，幾乎每輛車都會有些質(zhì)量問題；每天都會缺料，這事最讓我頭疼；要解決上道工序遺留問題，必須逐級上報，從班組長到助理、主任，由他們和上道工序車間的各級負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)；有兩個月天天加班，日常生產(chǎn)總像在救急；車間并不都是按生產(chǎn)線劃分的，管理不方便問題提要：延期交車成車質(zhì)量問題多缺料嚴(yán)重溝通環(huán)節(jié)多，管理層級多加班頻繁組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.4 生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：問題提要：原因分析問題3.2.4 生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題分析問題呈現(xiàn)：特改單和技改單太多，每天至少十多份；有些技術(shù)通知單下達模糊，技術(shù)人員指導(dǎo)不到位，工藝返工造成

26、的質(zhì)量損失占我們車間質(zhì)量損失的70-80%；有的設(shè)計不合理，操作難度大或無法操作，反映了兩個月了，還是老樣子，工人操作時不得得不作小改動，改了不僅沒錢，改得不好還要扣錢；成本超了會直接扣在班組頭上，但節(jié)約了對個人基本沒有什么獎勵；臨時工沒有技能工資和福利，在績效工資部分只有很少一部分人和正式工的車頭錢是一樣的；車間的工資總額是由車頭數(shù)、工時和定員決定的，但我不知道工時和定員是怎么定的；問題提要：特改多，技改多，技術(shù)部門對車間支持不夠績效薪酬制度不合理，罰得多，獎得少同工不同酬定員和工時的確定缺乏明確依據(jù)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.4 生產(chǎn)環(huán)節(jié)

27、問題分析問題呈現(xiàn)：問題提要：原因分析問題3.2.4 生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題分析延期交車生產(chǎn)處室多頭計劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)性不夠，生產(chǎn)各環(huán)節(jié)不能緊密銜接生產(chǎn)管理整體控制不足，生產(chǎn)排程不夠合理成車質(zhì)量問題多工藝和質(zhì)量把關(guān)部門標(biāo)準(zhǔn)不明確，檢驗不嚴(yán)格生產(chǎn)各環(huán)節(jié)質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，缺乏有效的相鄰工序間質(zhì)量檢驗監(jiān)督激勵機制缺料嚴(yán)重庫存管理制度不完善，執(zhí)行能力不足MRPII的作用沒有得到充分發(fā)揮各相關(guān)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)性不夠溝通環(huán)節(jié)多，層次多，效率低車間內(nèi)部管理人員權(quán)責(zé)劃分不明確管理層級過過，影響管理效率原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.4 生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題分析延期交車原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.4 生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題分

28、析加班頻繁生產(chǎn)排程不盡合理技術(shù)部門支持力度不夠，公司對員工的技能培訓(xùn)不足組織結(jié)構(gòu)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)設(shè)置未充分考慮業(yè)務(wù)流程特改多，技改多，技術(shù)部門支持不夠技術(shù)部門與生產(chǎn)一線的信息溝通不充分，技術(shù)問題解決不徹底試制階段未完全發(fā)揮其真正作用，批量生產(chǎn)后反映出的技術(shù)和質(zhì)量問題多績效薪酬制度不合理，罰得多，獎得少，同工不同酬績效管理體系設(shè)計不能體現(xiàn)改善和激勵作用用人機制滯后，不能形成多勞多得、獎優(yōu)懲劣的的平等競爭的氛圍工時和定員的確定缺乏明確依據(jù)成本核算粗放，不能真正反映車間各工序成本構(gòu)成原因分析問題提要問題呈現(xiàn)原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.4 生產(chǎn)環(huán)節(jié)問題分析加班頻繁原因分析問題提要問題呈現(xiàn)3.2.5 直

29、接增值環(huán)節(jié)問題匯總問題提要匯總：部門間橫向溝通不順暢部門間溝通環(huán)節(jié)過多；工作推諉扯皮；動態(tài)生產(chǎn)管理機制不靈活；溝通環(huán)節(jié)多，管理層級多特改多，技改多，技術(shù)部門對車間支持不夠研發(fā)質(zhì)量較低，數(shù)量多，精品少；上線產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量問題仍然很多；生產(chǎn)供應(yīng)非常被動；缺料嚴(yán)重加班頻繁問題類別流程流程關(guān)鍵點控制不足流程繁瑣3.2.5 直接增值環(huán)節(jié)問題匯總問題提要匯總：問題類別流3.2.5 直接增值環(huán)節(jié)問題匯總問題提要匯總：部門間橫向溝通不順暢工作推諉扯皮；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置未充分考慮業(yè)務(wù)流程；小團體思想影響整體利益；特改多，技改多，技術(shù)部門對車間支持不夠產(chǎn)品推廣方式比較單一成車質(zhì)量問題多庫存物資管理存在問題數(shù)量與質(zhì)量

30、產(chǎn)生矛盾時，往往忽視質(zhì)量；銷售預(yù)測準(zhǔn)確性精度低研發(fā)質(zhì)量較低，數(shù)量多，精品少；上線產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量問題仍然很多；延期交車問題類別組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不完善職責(zé)界定不明確職責(zé)履行不到位3.2.5 直接增值環(huán)節(jié)問題匯總問題提要匯總：問題類別組3.2.5 直接增值環(huán)節(jié)問題匯總問題提要匯總：銷售人員以及銷售支持人員的績效和薪酬管理模式有待完善考核模式不健全；薪酬體系缺乏合理的設(shè)計；績效薪酬制度不合理，罰得多，獎得少同工不同酬崗位價值缺乏合理評定；考核標(biāo)準(zhǔn)不明確。定員和工時的確定缺乏明確依據(jù)銷售隊伍水平高低不一，銷售員整體素質(zhì)有待提高加班頻繁問題類別人力資源定崗、定編不規(guī)范崗位評估不規(guī)范績效目標(biāo)不明確

31、績效管理不規(guī)范薪酬體系不完善3.2.5 直接增值環(huán)節(jié)問題匯總問題提要匯總：問題類別人3.2.5 直接增值環(huán)節(jié)問題匯總問題提要匯總：動態(tài)生產(chǎn)管理機制不靈活；研發(fā)質(zhì)量較低，數(shù)量多，精品少；部門間橫向溝通不順暢信息系統(tǒng)建設(shè)水平不足缺料嚴(yán)重信息傳遞溝通不順暢問題類別保障機制技術(shù)創(chuàng)新機制不健全管理創(chuàng)新機制不健全信息管理系統(tǒng)建設(shè)水平不足3.2.5 直接增值環(huán)節(jié)問題匯總問題提要匯總：問題類別保核心議題項目目標(biāo)回顧與前期進程經(jīng)營現(xiàn)狀分析管理現(xiàn)狀掃描3.1 核心業(yè)務(wù)流程分析3.2 直接增值環(huán)節(jié)問題分析3.3 人力資源管理現(xiàn)狀分析3.4 管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題解決思路下階段工作計劃核心議題3.3.1 員工滿

32、意度調(diào)研結(jié)果分析問卷調(diào)查工具組織滿意度問卷問卷維度總體滿意度組織效能滿意度薪酬管理滿意度績效管理滿意度培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展 企業(yè)文化建設(shè)取樣方法抽樣調(diào)研各層組織設(shè)計級人員、各部門人員調(diào)研工具與方法：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析問卷調(diào)查工具調(diào)研工具與方法3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受

33、訪人員背景分析：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析受訪人員背景分析：NMean總體滿意度3242.02組織效能滿意度3252.88績效管理滿意度3222.24薪酬管理滿意度3252.85培訓(xùn)與發(fā)展?jié)M意度3222.53企業(yè)文化建設(shè)滿意度3212.593.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析滿意度調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，除個別項目外，各層級、各類別人員對公司各項管理事物的滿意度評價結(jié)果趨近，差異不大注：計分方式為5點量表計分 1（高滿意度）2.5（中等滿意度）5（低滿意度）NMean總體滿意度3242.02組織效能滿意度3252.83.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析3.3.1 員工

34、滿意度調(diào)研結(jié)果分析3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析總體滿意度反映的是員工對公司管理現(xiàn)狀的綜合滿意程度員工對公司的總體滿意度評價處于中等偏上水平（2.02）總體滿意度主要表現(xiàn)：低學(xué)歷員工的總體滿意度較高學(xué)歷者更高（1.962.20）員工對公司的忠誠度較高（1.71）員工對公司的未來發(fā)展充滿信心（1.78）員工與其他公司相比，對本公司的滿意度較高（1.90）總體滿意度：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析總體滿意度反映的是員工對公3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析組織效能滿意度反映的是公司員工對宇通客車各部門或職位的職責(zé)界定、工作執(zhí)行狀態(tài)及部門協(xié)作方面的評價在員工

35、的所有評價項目中，對組織效能的滿意度是最低的（2.88）組織效能滿意度主要表現(xiàn)：對公司各部門或職位職責(zé)界定明確與否的評價較低（3.07） 對公司各項管理規(guī)程建立和執(zhí)行效果的評價較低（3.20）3.42有些事情不知由誰負(fù)責(zé)、遲遲得不到解決3.66公司中有些人沒事做3.15應(yīng)該做決策的事情卻沒及時做出決策3.45工作效率低3.41應(yīng)該有規(guī)定的事情卻沒有規(guī)定組織效能滿意度：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析組織效能滿意度反映的是公司3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析績效管理滿意度反映的是員工對公司績效管理方面的評價員工對公司績效管理現(xiàn)狀的滿意度評價處于中等水平（2.24），員工對績效管理的評價體現(xiàn)出

36、兩方面主要結(jié)論：員工對實施績效管理和考核的接受程度較高，92%的員工明確提出希望對其個人的工作業(yè)績進行考核員工對考核操作方法及其效果的認(rèn)可度較低，59%的員工認(rèn)為現(xiàn)行的考核辦法無助于或很少有助于個人工作業(yè)績的提高績效管理滿意度：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析績效管理滿意度反映的是員工3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析員工對公司薪酬管理現(xiàn)狀的滿意度評價相對較低（2.85），核心的評價表現(xiàn)為：低年齡員工對薪酬的滿意度在各項指標(biāo)上均明顯低于高年齡員工基層員工的薪酬滿意度（3.10）明顯低于基層管理人員（2.76）和中層管理人員的滿意度（2.27）員工普遍接受并且希望將其薪酬待遇與工作業(yè)績掛鉤（1

37、.90）薪酬的內(nèi)部公平感很低（3.49），同時近半數(shù)的員工認(rèn)為自己所得報酬低于自己的付出（51.5%）員工認(rèn)為薪酬的外部競爭力相對不足（2.77），但87%的員工認(rèn)為是可接受的。薪酬管理滿意度：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析員工對公司薪酬管理現(xiàn)狀的滿3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析員工對公司的培訓(xùn)工作及由此帶來的個人發(fā)展的滿意度評價處于中等水平（2.53），典型的評價表現(xiàn)為：在培訓(xùn)機會方面，公司為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會較多（2.34），但員工對參加公司各類培訓(xùn)的愿望并不強（4.47）在培訓(xùn)效果方面，近半數(shù)的員工（51%）認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作的相關(guān)程度不大，表明培訓(xùn)的針對性有待提高培訓(xùn)發(fā)

38、展?jié)M意度：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析員工對公司的培訓(xùn)工作及由此3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析員工對公司企業(yè)文化建設(shè)的滿意度評價處于中等水平（2.59），典型的評價表現(xiàn)為：員工對企業(yè)文化建設(shè)的必要性認(rèn)同度較高（1.67），但對公司文化的認(rèn)同度僅處于中等偏上狀態(tài)（2.28）企業(yè)文化在員工實際工作行為中的體現(xiàn)程度相對不足（3.00）員工普遍感覺工作中的壓力和負(fù)擔(dān)過重（3.74）企業(yè)文化建設(shè)滿意度：3.3.1 員工滿意度調(diào)研結(jié)果分析員工對公司企業(yè)文化建設(shè)的滿3.3.2 人力資源管理問題匯總分析根據(jù)滿意度問卷調(diào)研結(jié)果、核心業(yè)務(wù)流程分析、直接增值環(huán)節(jié)問題匯總分析，宇通客車目前的人力資源管理問題

39、主要體現(xiàn)于以下幾方面：3.3.2 人力資源管理問題匯總分析根據(jù)滿意度問卷調(diào)研結(jié)果、3.3.2 人力資源管理問題匯總分析用人機制方面：用人機制缺乏有效的管理方法保證管理人員競聘上崗工作缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計對員工的崗位輪換、變化等動態(tài)管理工作不夠重視企業(yè)所需人才的招聘、引進和選拔評價機制尚未健全多種用人機制并存，但管理力度不夠多種用人機制并存，存在局部的人員管理混亂各類人員的身份界限沒有完全打破3.3.2 人力資源管理問題匯總分析用人機制方面：用人機制缺3.3.2 人力資源管理問題匯總分析組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置與崗位評估方面：以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路沒有得到充分體現(xiàn)定崗工作不完善部分部門的

40、崗位設(shè)置不清晰定編人員編制確定缺乏系統(tǒng)化依據(jù)和體系部門職責(zé)、崗位職責(zé)界定不清各部門的工作分析基礎(chǔ)參差不齊職位評估工作不規(guī)范缺乏系統(tǒng)的崗位評估程序、方法和工具對各部門的評估工作缺乏指導(dǎo)對各部門的崗位評估結(jié)果缺乏匯總分析和橫向?qū)Ρ?.3.2 人力資源管理問題匯總分析組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置與崗位3.3.2 人力資源管理問題匯總分析績效管理方面：部門績效管理：部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的設(shè)定還不足以充分反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，績效管理對經(jīng)營戰(zhàn)略的促進保障作用沒有充分體現(xiàn)在部門職責(zé)不夠明確的情況下，很難確定部門的KPI，同時也缺乏對部門KPI設(shè)定的系統(tǒng)性考慮公司現(xiàn)行的部門績效管理方式不清晰、績效考核結(jié)果的使用效

41、果不理想3.3.2 人力資源管理問題匯總分析績效管理方面：部門績效管3.3.2 人力資源管理問題匯總分析績效管理方面：個人績效管理：各部門的員工績效管理方式缺乏一致性績效評價方式、評價關(guān)系缺乏系統(tǒng)設(shè)計多數(shù)部門不正式公布考核結(jié)果，透明度低，對員工的績效改善促進不大多數(shù)部門不進行績效考核結(jié)果的溝通工作末位淘汰制度的運用尚不理想3.3.2 人力資源管理問題匯總分析績效管理方面：個人績效管3.3.2 人力資源管理問題匯總分析薪酬管理方面：關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的人為作用突出，整體性、系統(tǒng)性不足車間薪酬總額確定的方式有待改進車間定員數(shù)、單車人力成本、工時確定均不嚴(yán)格薪酬的激勵作用不明顯中層的年薪?jīng)]有區(qū)分年薪制對骨

42、干技術(shù)人員的實際激勵意義不大高、中、基層薪酬差距不充分薪酬的內(nèi)部公平不足薪酬對公司鼓勵的行為的激勵和推動性不足同工不同酬3.3.2 人力資源管理問題匯總分析薪酬管理方面：關(guān)鍵控制環(huán)核心議題項目目標(biāo)回顧與前期進程經(jīng)營現(xiàn)狀分析管理現(xiàn)狀掃描3.1 核心業(yè)務(wù)流程分析3.2 直接增值環(huán)節(jié)問題分析3.3 人力資源管理現(xiàn)狀分析3.4 管理問題匯總?cè)肆Y源管理問題解決思路下階段工作計劃核心議題3.4 管理問題漏斗流程設(shè)置與規(guī)劃問題組織設(shè)計、職責(zé)界定與履行問題人力資源管理問題管理保障機制創(chuàng)新機制發(fā)展問題缺乏流程梳理和規(guī)劃重要流程缺失或不健全流程復(fù)雜、信息傳遞效率低流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏控制各環(huán)節(jié)內(nèi)部服務(wù)意識不到位組織

43、結(jié)構(gòu)設(shè)置不完善職責(zé)界定不清職責(zé)履行不到位定崗、定員不規(guī)范崗位評估不科學(xué)用人機制缺乏方法保證績效管理未達應(yīng)有目的薪酬激勵作用失效企業(yè)文化建設(shè)體現(xiàn)力不足管理/技術(shù)創(chuàng)新機制未形成信息溝通傳遞效率低信息管理問題解決怎么做工作的問題解決由誰來做工作的問題解決怎樣才能做好的問題3.4 管理問題漏斗流程設(shè)置與規(guī)劃問題組織設(shè)計、職責(zé)界定人力3.5 管理問題定位高低高低對宇通的迫切性業(yè)務(wù)關(guān)鍵性流程優(yōu)化用人機制創(chuàng)新機制信息管理組織優(yōu)化薪酬管理績效管理崗位評估工作分析本項目所涉及問題3.5 管理問題定位高低高低對宇通的迫切性業(yè)流程優(yōu)化用人機制3.5 管理問題定位高難易低實施難度業(yè)務(wù)關(guān)鍵性本項目所涉及問題流程優(yōu)化用人機制創(chuàng)新機制信息管理組織優(yōu)化薪