優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)心態(tài)培訓(xùn)課件

1、第一節(jié) 什么是團(tuán)隊(duì)前言：但凡非常優(yōu)秀的企業(yè)，必定有一個集眾人之智的團(tuán)隊(duì)。而一個企業(yè)的成功也絕不是公司領(lǐng)導(dǎo)單個人的成功，而是公司整個團(tuán)隊(duì)的成功。那么，何謂團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)和群體能否畫等號？兩者之間有何區(qū)別？在講團(tuán)隊(duì)的概念之前,我們先看看兩個有關(guān)團(tuán)隊(duì)的案例1:“團(tuán)隊(duì)”與“群體”的區(qū)分說到“團(tuán)隊(duì)”，我們要與一個詞語“群體”，區(qū)分開來。在現(xiàn)實(shí)生活中，人們很容易將這兩個概念混為一談。雖然“群體”可以向“團(tuán)隊(duì)”過度，但是“團(tuán)隊(duì)”和“群體”有著根本性區(qū)別。在英文中，“團(tuán)隊(duì)”叫做“Team”，“群體”叫做“Group”。在中文中，“團(tuán)隊(duì)”是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式組織；而“群體”則是可能有著

2、共同目的，但卻缺乏協(xié)作性、沒有凝聚力的人群。所以，不管是英文還是中文，這兩個概念的內(nèi)涵相差甚遠(yuǎn)。即使不從抽象的意義上來講，我們也可以清晰地分辨出兩者的差異。我們說到哪些人、哪個公司是一個團(tuán)隊(duì)時，一定是從內(nèi)心認(rèn)可它是有著高度的合作精神和集體戰(zhàn)斗力的；而我們說到哪些人、哪個公司只是一個群體時，一定是沒有把它想象成一個有核心、有凝聚力、有完全協(xié)作精神的組織。所以，雖然這里沒有解釋什么是“團(tuán)隊(duì)精神”，但我們可以簡單地這么說，團(tuán)隊(duì)是具有團(tuán)隊(duì)精神的一個組織，而群體是沒有團(tuán)隊(duì)精神的一群人。下面，我們來分析一下公司中會碰到的四種不同情況：第一種情況：工作中，主管總是高高在上、發(fā)號施令，而員工則總是低眉順眼、唯

3、唯諾諾。這個組織是團(tuán)隊(duì)還是群體？第二種情況：一個主管在外面開會或參加培訓(xùn)，中途總是要出去打電話，原因有兩方面：一是公司的人老打他的手機(jī)，因?yàn)橛惺乱宜弥饕?，讓他拍板、做決定；二是他自己對公司的事或部門的人不放心，不知道他不在的時候手下人能不能把事情做好、把任務(wù)執(zhí)行好，所以要問明情況心里才踏實(shí)。圖1-1三種領(lǐng)導(dǎo)方式（代表領(lǐng)導(dǎo)，代表員工）監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)第一種情況：監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)（圖1-1）。在這種方式領(lǐng)導(dǎo)下，公司的組織絕對是群體。為什么呢？很明顯，在這個組織中，領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)督、命令型的，完全是一人當(dāng)家作主的作風(fēng)；而下面的員工則是順從、聽話型的，整個一副沒有自我、缺乏主動性的模樣。在這樣的

4、組織里，成員之間沒有溝通、沒有真正的向心力，所以也不會有高度的凝聚力和協(xié)作力，最終不可能表現(xiàn)出整體的團(tuán)隊(duì)精神。第二種情況：參與型領(lǐng)導(dǎo)（圖1-1）。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)不在，店鋪就缺了主心骨。在外面開會的領(lǐng)導(dǎo)開得不放心，在店里做事的人不知道該如何是好。這樣的組織只能說是一個群體，因?yàn)樗某蓡T沒有自發(fā)地去工作，缺乏自主性。對于第四種情況，大家可以在各自的店鋪里進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，這實(shí)驗(yàn)?zāi)茏C明什么呢？如果跟上面提到的情況一樣，那么你的組織就是一個群體，反之就是一個團(tuán)隊(duì)。這其實(shí)是一個觀念問題，它可以反映出你的公司員工有沒有協(xié)作精神大家相互補(bǔ)位、互相支援。如果沒有這種精神，員工就會互相認(rèn)為別人的事情跟自己無關(guān)。

5、這樣的組織怎么能算得上是一個團(tuán)隊(duì)呢？除了上面的例子，我們還可以舉一反三，把身邊相近的例子拿出來比較。比如，自己的店鋪像不像一個團(tuán)隊(duì)？是不是員工有事情的時候都打電話找你處理？公司70%的意見是不是從底下收集上來的？底下有的有沒有自己思考？（案例2）生活中類似的事情還有很多，它雖然小，但去反映了一個事實(shí)：我們的團(tuán)隊(duì)精神方面的建設(shè)還是很不夠的，人與人之間缺乏基本的協(xié)作。放到公司里來說，盡管大家都強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，而實(shí)際上真正符合團(tuán)隊(duì)要求的公司卻為數(shù)不多，很多多公司都存在上面第一種和第二種情況。提意見時，大部分公司能有30%的干部和員工參與就不錯了，但從某種意義上來說，即便有些公司參與的人超過了30%但沒有達(dá)

6、到70%，那只能說明這個公司擁有的是一個群體而不是一個團(tuán)隊(duì)。打造一個真正的團(tuán)隊(duì)不是件容易的事情，只有當(dāng)一個店鋪上下齊心協(xié)力、自動自發(fā)地去工作，并在這個過程中發(fā)揮思考性和協(xié)作性的時候，我們才能說這是一個真正的團(tuán)隊(duì)。顧問型團(tuán)隊(duì)員工店長員工店助員工實(shí)習(xí)店長主管領(lǐng)導(dǎo)圖1-2 顧問型團(tuán)隊(duì)在這種團(tuán)隊(duì)中，公司主管領(lǐng)導(dǎo)站在中間，店長和員工們圍繞在領(lǐng)導(dǎo)周圍，店長和店員有什么問題，就直接問中間的領(lǐng)導(dǎo)。在這種團(tuán)隊(duì)模式下，領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)顧問的角色，負(fù)責(zé)對下面的員工進(jìn)行工作指導(dǎo)。（圖1-2）案例3伙伴型團(tuán)隊(duì)員工店長員工主管 領(lǐng)導(dǎo)員工業(yè)務(wù) 部門工作目標(biāo)圖1-3 伙伴型團(tuán)隊(duì)在這個團(tuán)隊(duì)中，公司領(lǐng)導(dǎo)不再處于中心的位置，而是把自己定位為與業(yè)務(wù)部門、員工在同一個工作平臺工作的伙伴。在這里，領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和廣大員工一起圍成一個圈，大家圍繞工作目標(biāo)一起運(yùn)轉(zhuǎn)，形成的是工作伙伴關(guān)系（圖1-3）（案例4）具體而言，公司領(lǐng)導(dǎo)者的教練工作不僅僅是訓(xùn)練，而且是輔導(dǎo)、參謀、揭露矛盾以及教育。訓(xùn)練工作要求管理者具備傾聽的能力和表達(dá)真實(shí)的贊賞、感謝的能力。輔導(dǎo)就是公司領(lǐng)導(dǎo)者要幫助能力出眾的團(tuán)隊(duì)成員體現(xiàn)出他們的能力。參謀就是當(dāng)出現(xiàn)問題或工作有障礙的時候領(lǐng)導(dǎo)者要給予團(tuán)隊(duì)成員建設(shè)性意見以及支持和鼓勵，并和團(tuán)隊(duì)面員一起進(jìn)行討論。揭露矛盾就是把工作解決問題、糾正錯誤。而教育就是我們通常所說的培訓(xùn)。總之，公