2019-2020年工程建筑公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分析

1、內(nèi)部資料注意保密發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年-2013 年山西六建集團(tuán)有限公司國(guó)際工程承包公司公司發(fā)展現(xiàn)狀發(fā)展環(huán)境分析發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃控制戰(zhàn)略規(guī)劃說(shuō)明公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃公司發(fā)展現(xiàn)狀發(fā)展環(huán)境分析發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃控制戰(zhàn)略規(guī)劃說(shuō)明目錄第一章1.1 概況1.2 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目情況1.3 國(guó)際工程項(xiàng)目情況第二章2.1 外部環(huán)境分析2.2 內(nèi)部條件分析第三章3.1 指導(dǎo)思想3.2 戰(zhàn)略宗旨3.3 戰(zhàn)略目標(biāo)3.4 戰(zhàn)略重點(diǎn)3.5 戰(zhàn)略對(duì)策第四章4.1 戰(zhàn)略實(shí)施核心4.2 組織結(jié)構(gòu)4.3 目標(biāo)管理及目標(biāo)分解4.4 全面預(yù)算管理及控制4.5 全員績(jī)效考核管理體系搭建4.6 各項(xiàng)工作流程庫(kù)搭

2、建4.7 管理信息系統(tǒng)平臺(tái)搭建4.8 完善各項(xiàng)制度建設(shè)第五章5.1 風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)5.2 戰(zhàn)略評(píng)估與控制5.3 戰(zhàn)略調(diào)整第六章6.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)1 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃6.2 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整項(xiàng)目6.3 戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整依據(jù)2 公司發(fā)展現(xiàn)狀2010年 3月，在原總承合并重組成立的以事業(yè)部制運(yùn)200公司發(fā)展現(xiàn)狀2010年 3月，在原總承合并重組成立的以事業(yè)部制運(yùn)2009 年7.41 億元，經(jīng)營(yíng)總量 1.35發(fā)展環(huán)境分析國(guó)際工程承包公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2010年2013年第一章1.1 概況國(guó)際工程承包公司是為適應(yīng)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，于包公司國(guó)際合作分公司和原北京分公司的基礎(chǔ)上，行的新公司。重組后的公司在技術(shù)

3、力量配給、市場(chǎng)分布、市場(chǎng)占有、公司規(guī)模等諸方面都趨于合理，整體實(shí)力躍上一個(gè)新的臺(tái)階。1.2 國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目情況國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目承攬工作，已經(jīng)完成立足于北京，向全國(guó)輻射之勢(shì)。全年完成開(kāi)發(fā)總量 4146.6 萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)總量 8832.5 萬(wàn)元的任務(wù)。1.3 國(guó)際工程項(xiàng)目情況國(guó)際工程項(xiàng)目承攬工作，自牙買(mǎi)加項(xiàng)目開(kāi)始，已經(jīng)完成向非洲、南亞、東南亞、西亞發(fā)展擴(kuò)張之勢(shì)。 2009 年全年完成開(kāi)發(fā)總量?jī)|元的任務(wù)。第二章2.1 外部環(huán)境分析2.1.1 國(guó)內(nèi)環(huán)境分析從國(guó)內(nèi)的大環(huán)境來(lái)看， 政治局勢(shì)穩(wěn)定， 經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走出危機(jī)的低谷， 和諧社會(huì)的構(gòu)建正在逐步完善，建筑行業(yè)正在向新材料、新技術(shù)、智能化、環(huán)保節(jié)能的方向發(fā)展。為公司

4、的市場(chǎng)開(kāi)拓提供了有利的條件，也提供了更多的機(jī)遇。2.1.2 國(guó)際環(huán)境分析從國(guó)外的大環(huán)境來(lái)看， 政治格局向多元化、 自主獨(dú)立、區(qū)域性合作的方向發(fā)展，國(guó)際經(jīng)濟(jì)危機(jī)也從低谷走出，呈緩慢復(fù)蘇態(tài)勢(shì)。從我們的目標(biāo)市場(chǎng)分析，當(dāng)?shù)卣w建筑業(yè)水平都比較落后、 標(biāo)準(zhǔn)體系不完善、 建筑施工技術(shù)陳舊， 這樣就為我們開(kāi)發(fā)這些目標(biāo)市場(chǎng)創(chuàng)造了條件， 市場(chǎng)非常廣闊。 同時(shí)，我們也應(yīng)該清醒認(rèn)識(shí)到，在這些目標(biāo)市場(chǎng)存在的政府關(guān)系、 局部沖突、衛(wèi)生狀況等問(wèn)題給我們施工可能帶來(lái)的問(wèn)題和安全威脅。3 2008 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況再次，我們對(duì)海外市場(chǎng)的開(kāi)拓，2008 年經(jīng)濟(jì)危機(jī)情況再次，我們對(duì)海外市場(chǎng)的開(kāi)拓， 還處于（需辦公2.1.3 國(guó)內(nèi)建

5、筑行業(yè)分析從國(guó)內(nèi)的建筑市場(chǎng)分析， 首先，我國(guó)還處在發(fā)展中國(guó)家行列， 工農(nóng)業(yè)以及國(guó)防的基礎(chǔ)建設(shè)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都將保持高速增長(zhǎng)；其次，下，國(guó)家在保增長(zhǎng)過(guò)程中對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的投入在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都將延續(xù)和消化；國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)區(qū)域性發(fā)展的不平衡， 使國(guó)家政策在資源配給、資源調(diào)整上的傾斜；最后，關(guān)系到民生的基礎(chǔ)建設(shè)，例如保障性住房、教育、衛(wèi)生、文化等的中央財(cái)政投入，在投入量和時(shí)間上的保證等。都是我們開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的方向性依據(jù)。2.1.4 國(guó)際建筑行業(yè)分析從國(guó)外的建筑行業(yè)市場(chǎng)分析， 歐美等成熟的建筑行業(yè)市場(chǎng)， 在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系、技術(shù)質(zhì)量、管理水平等方面都領(lǐng)先于我們， 不是我們的目標(biāo)市場(chǎng)。 而相對(duì)于比較落后的亞、非等國(guó)家

6、，我們的建筑行業(yè)水平有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，這些市場(chǎng)，是我們要開(kāi)發(fā)的目標(biāo)市場(chǎng)。在我們目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中， 相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑企業(yè)， 我們有成本的優(yōu)勢(shì)，所以，我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)內(nèi)的建筑企業(yè)。起步和摸索階段， 這就要求我們本著學(xué)習(xí)的態(tài)度， 加強(qiáng)橫向的合作， 從工程分包入手，逐步加強(qiáng)技術(shù)和管理水平，實(shí)現(xiàn)向工程總包的全面過(guò)度。2.2 內(nèi)部條件分析2.2.1 技術(shù)力量配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：技術(shù)資質(zhì)、設(shè)計(jì)能力、技術(shù)人員資料等。室配合）2.2.2 人力資源配備需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括：工作人員分類(lèi)情況，年齡構(gòu)成、學(xué)歷情況、職稱(chēng)情況等。（需辦公室配合）2.2.3 財(cái)務(wù)狀況需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括： 2-3

7、年內(nèi)合并后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及增長(zhǎng)率等） ，（需辦公室、財(cái)務(wù)部配合）2.2.4 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)量需要數(shù)據(jù)和相關(guān)資料，包括： 2-3 年內(nèi)合并后的開(kāi)發(fā)總量、經(jīng)營(yíng)總量、增長(zhǎng)率數(shù)據(jù)。（需辦公室配合）4 公司按照職能制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置各職項(xiàng)目管理中心按照區(qū)域設(shè)立分公司， 各發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃2008 年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻兩番，達(dá)到2.5 2008年3.3 2009年4.4 2010年5.7 2011年7.6 公司按照職能制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置各職項(xiàng)目管理中心按照區(qū)域設(shè)立分公司， 各發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃2008 年的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻兩番，達(dá)到2.5 2008年3.3 2009年4.4 2010年5.7 2011

8、年7.6 2012年10 2013年2.2.5 組織結(jié)構(gòu)一、公司未完成同業(yè)公司并購(gòu)、 未獲得獨(dú)立法人資格前， 采用職能制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式；能部門(mén)及國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)項(xiàng)目管理中心；分公司項(xiàng)目部采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)模式。二、公司獲得獨(dú)立法人資格，進(jìn)行股份制改造后，按照集團(tuán)公司體制運(yùn)行，采用職能制組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)模式。2.2.6 企業(yè)文化企業(yè)文化是通過(guò) “繼承”和“養(yǎng)成”的兩個(gè)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的， 秉承集團(tuán)“同心”文化精髓，通過(guò)在工作中對(duì)員工工作態(tài)度、工作作風(fēng)、工作方式的培養(yǎng)和教育，使員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，逐步融入到企業(yè)文化的氛圍中。第三章3.1 指導(dǎo)思想全面

9、貫徹、落實(shí)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃； 構(gòu)建完整的人力資源體系； 構(gòu)建完整的技術(shù)質(zhì)量保證體系；實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理的完全接軌； 穩(wěn)步、有序?qū)崿F(xiàn)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的擴(kuò)張。3.2 戰(zhàn)略宗旨一切為了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展； 一切為了國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展； 一切為了員工生活水平的提高。3.3 戰(zhàn)略目標(biāo)3.3.1 員工收入目標(biāo)到 2013 年底，管理人員人均年收入在10萬(wàn)元，年均增長(zhǎng)率 32%。平均工資（萬(wàn)元）時(shí)間5 2009年7.82 0.41 7.41 4億元，2009年2.23 0.88 1.35 2010年13 1 12 2010年4.6 0.92 3.68 2009年7.82 0.41 7.41 4億元，2009年2.23 0.88

10、1.35 2010年13 1 12 2010年4.6 0.92 3.68 2011年20 3 17 2011年8 1.6 6.4 2012年29 5 24 2012年13 2.6 10.4 2013年40 8 32 2013年20 4 16 3.3.2 年度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總量目標(biāo)到 2013年底，年度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總量達(dá)到 40億元，其中，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 8億元，國(guó)外項(xiàng)目開(kāi)發(fā) 32億元，在 2009年的基礎(chǔ)上年均增長(zhǎng)率 50%。時(shí)間總量（億元）國(guó)內(nèi)（億元）國(guó)外（億元）3.3.3 年度經(jīng)營(yíng)總量目標(biāo)到 2013年底，年度經(jīng)營(yíng)總量達(dá)到 20億元，其中，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)量國(guó)外項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)量 16億元，在 2009年的基礎(chǔ)上

11、年均增長(zhǎng)率 73%。時(shí)間總量（億元）國(guó)內(nèi)（億元）國(guó)外（億元）6 43.6%，在 2009年的基2009年7.82 2.23 28.5 15.1 完成建筑施工各項(xiàng)資質(zhì)的剝2010年20.82 43.6%，在 2009年的基2009年7.82 2.23 28.5 15.1 完成建筑施工各項(xiàng)資質(zhì)的剝2010年20.82 6.83 32.8 10.7 2011年40.82 14.83 36.3 9.9 2012年69.82 27.83 39.9 9.3 2013年109.82 47.83 43.6 3.3.4 規(guī)劃期累計(jì)經(jīng)營(yíng)總量占比累計(jì)開(kāi)發(fā)總量目標(biāo)到 2013年底，累計(jì)經(jīng)營(yíng)總量占比累計(jì)開(kāi)發(fā)總量達(dá)到礎(chǔ)上

12、年均增長(zhǎng)率 11.3%。時(shí)間累計(jì)開(kāi)發(fā)（億元）累計(jì)經(jīng)營(yíng)（億元）占比（%）占比增長(zhǎng)率（ %）3.3.5 公司改制目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，通過(guò)兼并重組， 并購(gòu)?fù)瑯I(yè)公司，完成公司由事業(yè)部運(yùn)行模式向擁有獨(dú)立法人資格的股份制集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)模式的改制，7 建立完備的人所承攬工程的大小、 規(guī)模、品建立完備的人所承攬工程的大小、 規(guī)模、品離和升級(jí)。3.3.6 人力資源平臺(tái)和信息管理平臺(tái)建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，完成人力資源平臺(tái)和信息化管理兩大平臺(tái)的建設(shè)，才儲(chǔ)備庫(kù)，完善信息化管理。3.3.7 融資渠道建設(shè)目標(biāo)規(guī)劃期內(nèi)，完成獨(dú)立的融資渠道的構(gòu)建工作， 搭建金融銀行系統(tǒng)、 金融擔(dān)保系統(tǒng)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資的業(yè)務(wù)關(guān)系平臺(tái)，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)

13、金流。3.4 戰(zhàn)略重點(diǎn)3.4.1 合理利用資源優(yōu)勢(shì)公司的項(xiàng)目管理中心是公司的利潤(rùn)來(lái)源中心，質(zhì)、數(shù)量，直接決定公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總量， 直接決定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠?qū)崿F(xiàn)。合理、有效利用現(xiàn)有的合作伙伴關(guān)系，例如：山西建工集團(tuán)、葛洲壩國(guó)際工程承包公司、 廣東海外工程承包公司、 中地海外工程承包公司， 湖北地建集團(tuán)公司等大型建筑公司， 開(kāi)展積極的合作， 采取項(xiàng)目分包的形式， 向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)滲透，是完成階段性戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。3.4.2 合理利用地域優(yōu)勢(shì)公司搬遷到北京后，由于首都的政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心背景，使我們?cè)诎盐照邉?dòng)向、信息收集反饋、 吸引復(fù)合型人才、 接軌現(xiàn)代科學(xué)管理制度等諸方面有了便利和先覺(jué)條件

14、， 合理利用地域性資源優(yōu)勢(shì)， 立足北京、面向全國(guó)、放眼世界，為我們充分研究和開(kāi)發(fā)每一個(gè)國(guó)內(nèi)外目標(biāo)市場(chǎng)提供了可能性。3.4.3 解決技術(shù)質(zhì)量劣勢(shì)由于公司脫胎于技術(shù)水平相對(duì)較落后的內(nèi)陸城市，在技術(shù)研發(fā)、設(shè)計(jì)能力、工藝水平、施工質(zhì)量等諸方面和國(guó)內(nèi)、 國(guó)際先進(jìn)水平有著較大的差距， 公司必須在短時(shí)間內(nèi)解決以上技術(shù)問(wèn)題， 保證施工質(zhì)量，是項(xiàng)目承包能夠可持續(xù)發(fā)展的保障。3.4.4 彌補(bǔ)管理水平劣勢(shì)思維觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，工作的流程化、規(guī)范化，是管理變革的基礎(chǔ)。新公司的成立，為適應(yīng)快速發(fā)展的需要，管理的變革也勢(shì)在必行。引進(jìn)科學(xué)管理模式，強(qiáng)化各職能部門(mén)的職責(zé)， 完成各職能部門(mén)功能上的升級(jí)， 為項(xiàng)目部8

15、充實(shí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、 拓展團(tuán)隊(duì)的SWOT分析：劣勢(shì) W薪酬待遇在行業(yè)中偏低。加班較多，導(dǎo)致員工疲憊。企業(yè)文化建設(shè)薄弱。SO戰(zhàn)略充實(shí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、 拓展團(tuán)隊(duì)的SWOT分析：劣勢(shì) W薪酬待遇在行業(yè)中偏低。加班較多，導(dǎo)致員工疲憊。企業(yè)文化建設(shè)薄弱。SO戰(zhàn)略成立人力資源部， 強(qiáng)化人力資源管理。后備干部的選拔、培養(yǎng)。與薪酬制度。WO戰(zhàn)略聘請(qǐng)管理顧問(wèn)，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核工作保駕護(hù)航，是公司管理變革的基本要求。3.5 戰(zhàn)略對(duì)策3.5.1 積極的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)策略一、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)采取積極的競(jìng)爭(zhēng)策略，主動(dòng)出擊，廣開(kāi)渠道，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)占有率，利用成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。二、加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部和市

16、場(chǎng)拓展部的資源配給，人員配給，加大投入，完成單一線性渠道向網(wǎng)絡(luò)渠道的構(gòu)筑工作。三、建立健全項(xiàng)目部管理制度， 使項(xiàng)目部工作實(shí)現(xiàn)流程化、 規(guī)范化、制度化；加大項(xiàng)目部在技術(shù)、質(zhì)量、安全方面的投入和管控力度。四、強(qiáng)化公司職能部門(mén)的服務(wù)意識(shí)，暢通信息渠道，簡(jiǎn)化工作流程，提高服務(wù)效率，切實(shí)做好后勤保障工作。3.5.2 準(zhǔn)確、細(xì)致、扎實(shí)、循序漸進(jìn)的科學(xué)管理優(yōu)化策略一、公司各職能部門(mén)由原有的粗放型、 經(jīng)驗(yàn)型向精細(xì)化、 定量化管理模式的轉(zhuǎn)變。二、轉(zhuǎn)變思維觀念、轉(zhuǎn)變工作方式、加強(qiáng)溝通與交流意識(shí)、加強(qiáng)合作與服務(wù)意識(shí)。三、進(jìn)行企業(yè)流程重組改造，建立部門(mén)、人員、任務(wù)的流程資源（圖）庫(kù)。四、建立信息化管理平臺(tái)，減少溝通環(huán)

17、節(jié)，降低信息傳遞過(guò)程的失真，提高決策效率。3.5.3 以人為本，廣納賢才的人力資源管理策略一、員工滿意度優(yōu)勢(shì) S認(rèn)同并遵守公司制度。熱愛(ài)學(xué)習(xí)，力求上進(jìn)。員工的無(wú)私奉獻(xiàn)精神。機(jī)會(huì) O組織結(jié)構(gòu)正在調(diào)整。股份制改造和上市機(jī)會(huì)。9 ST戰(zhàn)略成立培訓(xùn)部，通過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)提升員工素質(zhì)。引入高素質(zhì)人才。戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行由公司總經(jīng)理、 副總經(jīng)理、總工程師項(xiàng)目部為公司利潤(rùn)中心， 擔(dān)負(fù)著完成總工程師工程監(jiān)控ST戰(zhàn)略成立培訓(xùn)部，通過(guò)持續(xù)的培訓(xùn)提升員工素質(zhì)。引入高素質(zhì)人才。戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行由公司總經(jīng)理、 副總經(jīng)理、總工程師項(xiàng)目部為公司利潤(rùn)中心， 擔(dān)負(fù)著完成總工程師工程監(jiān)控部理中心WT戰(zhàn)略提供外出學(xué)習(xí)和考察機(jī)會(huì)。高薪挽留部分人才

18、。副總經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量部10 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部商貿(mào)拓展部財(cái)務(wù)部公室綜合辦劃部管理策目管?chē)?guó)內(nèi)項(xiàng)威脅 T技術(shù)人才和熟練工流失。員工整體素質(zhì)有待改進(jìn)。二、確立三個(gè)改進(jìn)弱項(xiàng)，由人力資源部和培訓(xùn)部開(kāi)展弱項(xiàng)改進(jìn)。1.改變公司目前使用的工資制度，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核與薪酬制度；2.建立內(nèi)部培訓(xùn)制度，進(jìn)行全員素質(zhì)教育；3.推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。第四章4.1 戰(zhàn)略實(shí)施核心戰(zhàn)略實(shí)施的第一責(zé)任人為公司總經(jīng)理。以及公司黨支部構(gòu)成戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)核心。公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要責(zé)任； 各職能部門(mén)為公司成本中心， 擔(dān)負(fù)著為項(xiàng)目部的發(fā)展，做好后勤服務(wù)的保障責(zé)任。4.2 組織結(jié)構(gòu)4.2.1 公司職能制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理副總經(jīng)理職能管理機(jī)構(gòu)國(guó)外項(xiàng)目管理

19、中心區(qū)域經(jīng)理項(xiàng)目部人力經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理項(xiàng)目部財(cái)務(wù)經(jīng)理總區(qū)域經(jīng)理項(xiàng)目部人力經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理項(xiàng)目部財(cái)務(wù)經(jīng)理總工程師項(xiàng)目部其他人員總經(jīng)濟(jì)師項(xiàng)目部總會(huì)計(jì)師項(xiàng)目部技術(shù)中心項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部區(qū)域分公司區(qū)域經(jīng)理項(xiàng)目部4.2.2 區(qū)域分公司項(xiàng)目部矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理 生產(chǎn)經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理項(xiàng)目部一項(xiàng)目部二項(xiàng)目部三項(xiàng)目部四項(xiàng)目部五4.2.3 完成獨(dú)立法人改制后的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)國(guó)際工程承包集團(tuán)公司股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)11 人力資源管理中心事業(yè)部2.5 2008年2009年7.82 0.41 7.41 2009年2.23 0.88 1.35 財(cái)務(wù)管理中心中心關(guān)聯(lián)企業(yè)3.3 2

20、009年2010年13 1 12 2010年4.6 0.92 3.68 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行人力資源管理中心事業(yè)部2.5 2008年2009年7.82 0.41 7.41 2009年2.23 0.88 1.35 財(cái)務(wù)管理中心中心關(guān)聯(lián)企業(yè)3.3 2009年2010年13 1 12 2010年4.6 0.92 3.68 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理中心4.4 2010年2011年20 3 17 2011年8 1.6 6.4 安全生產(chǎn)管理中心5.7 2011年2012年29 5 24 2012年13 2.6 10.4 技術(shù)管理中心7.6 2012年2013年40 8 32 2013年20 4 16 風(fēng)險(xiǎn)控制管理10 2013年

21、企業(yè)文化發(fā)展職 能 管 理 機(jī) 構(gòu)董事會(huì)辦公室中心子公司分公司4.3 目標(biāo)管理及目標(biāo)分解4.3.1 分階段經(jīng)濟(jì)目標(biāo)一、員工收入目標(biāo)平均工資（萬(wàn)元）時(shí)間二、年度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)量目標(biāo)時(shí)間總量（億元）國(guó)內(nèi)（億元）國(guó)外（億元）三、年度經(jīng)營(yíng)量目標(biāo)時(shí)間總量（億元）國(guó)內(nèi)（億元）國(guó)外（億元）4.3.2. 目標(biāo)分解一、2010年和 2011年為過(guò)渡調(diào)整期， 是公司探索“走出去”道路的探索期，12 同時(shí)，也做好公司整體預(yù)算工作。做好過(guò)程公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃同時(shí)，也做好公司整體預(yù)算工作。做好過(guò)程也是公司快速擴(kuò)張期， 各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要按照戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟逐步完成。要認(rèn)識(shí)到，過(guò)渡期內(nèi)的挑戰(zhàn)也是巨大的， 會(huì)碰到各種各樣的困難， 公司將

22、按照出現(xiàn)問(wèn)題、調(diào)整、穩(wěn)定、變化、再調(diào)整、趨于合理的程序循環(huán)來(lái)完成過(guò)渡。二、2012年和 2013年為穩(wěn)定發(fā)展期，是公司完成跨越，站上新臺(tái)階的穩(wěn)定發(fā)展階段。公司市場(chǎng)占有率全面提高， 有了一定的品牌形象， 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)量和經(jīng)營(yíng)量逐步穩(wěn)健提高，利潤(rùn)有了相對(duì)提升，各方面管理趨于合理，人才充足，企業(yè)文化逐步成型。4.4 全面預(yù)算管理及控制一、全面落實(shí)集團(tuán)預(yù)算管理及控制制度的相關(guān)規(guī)定，二、做好以下各項(xiàng)預(yù)算工作。生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、管理預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、資本預(yù)算等。三、預(yù)算的過(guò)程控制。 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的調(diào)查和分析研究工作，控制；做好預(yù)算考核制度落實(shí)的工作。4.5 全員績(jī)效考核管理體系搭建一、建立合理的

23、績(jī)效評(píng)估體系，全體員工納入績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)。二、根據(jù)公司各部門(mén)的實(shí)際情況，設(shè)立合理的績(jī)效考核指標(biāo)。三、圍繞績(jī)效指標(biāo)的可執(zhí)行度，分層次、合理設(shè)計(jì)打分方法及計(jì)算公式。四、績(jī)效考核實(shí)行自評(píng)、部門(mén)評(píng)定、上級(jí)審核的分級(jí)管理體系。五、視績(jī)效考核實(shí)際實(shí)施情況，逐步加大考核內(nèi)容在工資中的占比。4.6 各項(xiàng)工作流程庫(kù)搭建一、隨工作環(huán)境、工作方式、管理方式的改變，公司各項(xiàng)工作的流程必須進(jìn)行重組和優(yōu)化，以提高工作效率。二、重組再造后的流程，按照部門(mén)工作流程、崗位工作流程、任務(wù)工作流程來(lái)進(jìn)行三級(jí)分類(lèi)管理。三、找出各流程的銜接紐帶，即，部門(mén)和部門(mén)之間的銜接點(diǎn)、崗位和崗位之間的銜接點(diǎn)、任務(wù)和任務(wù)之間的銜接點(diǎn)，加強(qiáng)部門(mén)、崗

24、位、任務(wù)之間的橫向溝通和合作，建立溝通、協(xié)作的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。四、建立流程文本庫(kù)及相應(yīng)的流程圖庫(kù)，完善公司流程再造工作。4.7 管理信息系統(tǒng)平臺(tái)搭建13 OA管理系統(tǒng)平戰(zhàn)略計(jì)劃控制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃OA管理系統(tǒng)平戰(zhàn)略計(jì)劃控制一、充分利用電腦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息收集，信息反饋的平臺(tái)化管理，暢通信息通道，減少溝通環(huán)節(jié)。二、第一階段，構(gòu)建公司局域網(wǎng)絡(luò)，將公司各職能部門(mén)納入臺(tái)；第二階段，外包開(kāi)發(fā)小型 ERP管理平臺(tái)，將國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目部完全納入信息化系統(tǒng)平臺(tái)進(jìn)行管理。三、構(gòu)建初期，加強(qiáng)各項(xiàng)目部網(wǎng)絡(luò)電話、音頻視頻會(huì)議的管理，規(guī)范信息處理流程，加強(qiáng)信息反饋的處理，節(jié)約項(xiàng)目部時(shí)間，提高項(xiàng)目部工作效率。

25、四、發(fā)展中期，外包開(kāi)發(fā)相關(guān)管理軟件，將辦公、財(cái)務(wù)、人力資源管理、客戶關(guān)系管理等納入程序管理平臺(tái)。五、發(fā)展后期，構(gòu)建自身的管理軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，完全實(shí)現(xiàn)信息化管理。4.8 完善各項(xiàng)制度建設(shè)一、實(shí)現(xiàn)公司管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，提升公司管理水平。二、需要制訂和完善的制度有：公司常規(guī)管理制度、公司運(yùn)營(yíng)管理制度、辦公室綜合管理制度、各部門(mén)及人員崗位職責(zé)、績(jī)效考核管理制度等。三、過(guò)渡期內(nèi)，因?yàn)榇嬖谥芏嗟淖兓?，需要根?jù)情況，來(lái)對(duì)各項(xiàng)制度進(jìn)行修訂，通過(guò)多次的嘗試，才能達(dá)到穩(wěn)態(tài)。第五章5.1 風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)5.1.1 公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源公司經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自以下幾個(gè)方面：一、國(guó)內(nèi)宏觀調(diào)控政策對(duì)行業(yè)發(fā)展的影

26、響；二、國(guó)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；三、原材料的價(jià)格變動(dòng)造成公司經(jīng)營(yíng)成本的提高；四、資金回籠狀況可能造成的資金周轉(zhuǎn)緩慢、現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險(xiǎn)；五、其他突發(fā)事件的風(fēng)險(xiǎn)。5.1.2 風(fēng)險(xiǎn)的防控措施針對(duì)以上可能出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的防范措施：一、公司信息采集和分析研究部門(mén)隨時(shí)掌握和跟蹤可能造成公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的外部環(huán)境的變化情況，對(duì)政策、時(shí)局做到準(zhǔn)確把握，對(duì)于可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，做出14 對(duì)于已經(jīng)出現(xiàn)事前做出分類(lèi)并常公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于已經(jīng)出現(xiàn)事前做出分類(lèi)并常判斷，制訂相應(yīng)防范措施，做到事前防控。二、公司市場(chǎng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)配合做好經(jīng)營(yíng)成本的控制工作，的經(jīng)營(yíng)成本增加現(xiàn)象給出解釋?zhuān)?并提出相關(guān)改進(jìn)意見(jiàn)

27、， 為決策部門(mén)調(diào)整決策提供依據(jù)。三、構(gòu)建融資渠道，搭建銀行、擔(dān)保、私募、風(fēng)投的交流合作平臺(tái)；財(cái)務(wù)部門(mén)做好現(xiàn)金使用預(yù)算，嚴(yán)控現(xiàn)金的使用；財(cái)務(wù)部門(mén)指派專(zhuān)人做好資金回籠工作，防止呆、壞賬的產(chǎn)生；通過(guò)以上的多種渠道來(lái)解決公司運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金流問(wèn)題。四、建立應(yīng)急管理機(jī)制， 對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，預(yù)測(cè)，并做出應(yīng)急預(yù)案，出現(xiàn)時(shí)做好危機(jī)公關(guān)工作。5.1.3 構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控體系成立以風(fēng)險(xiǎn)管控為目的的領(lǐng)導(dǎo)小組， 建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控的各項(xiàng)規(guī)章制度， 隨時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，并做出評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)預(yù)警系統(tǒng)。5.2 戰(zhàn)略評(píng)估與控制5.2.1 制訂效益標(biāo)準(zhǔn)按照規(guī)劃期內(nèi)的各項(xiàng)效益目標(biāo)， 制訂考核期內(nèi)相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效考核指

28、標(biāo)，將指標(biāo)分解到各項(xiàng)目部及公司各職能部門(mén)。5.2.2 評(píng)估戰(zhàn)略基礎(chǔ)由于內(nèi)外部環(huán)境的變化、 戰(zhàn)略規(guī)劃的可操作性強(qiáng)弱、 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中公司內(nèi)部出現(xiàn)的主客觀因素變化等， 都會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的預(yù)期產(chǎn)生偏差的影響。 在戰(zhàn)略規(guī)劃期的各個(gè)階段，都要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)估，做出是否需要糾偏的判斷。5.2.3 評(píng)估實(shí)際績(jī)效規(guī)劃期各階段， 按照階段目標(biāo)對(duì)實(shí)際績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)， 找到高于或低于規(guī)劃目標(biāo)的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，并做出是否可控的判斷。5.2.4 戰(zhàn)略控制和糾偏通過(guò)規(guī)劃期各個(gè)階段的戰(zhàn)略評(píng)估過(guò)程， 找到實(shí)際績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)的差異， 做出戰(zhàn)略基礎(chǔ)或戰(zhàn)術(shù)策略的調(diào)整和糾偏。5.3 戰(zhàn)略調(diào)整5.3.1 戰(zhàn)略調(diào)整的時(shí)間一、根

29、據(jù)公司的運(yùn)營(yíng)模式， 戰(zhàn)略的調(diào)整以各項(xiàng)目部的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行調(diào)整，15 戰(zhàn)略規(guī)劃說(shuō)明2.5 - - 2008年2012年- - - 2.5 3.3 2008年2009年7.82 0.41 7.41 - 2009年2013年30 10 20 戰(zhàn)略規(guī)劃說(shuō)明2.5 - - 2008年2012年- - - 2.5 3.3 2008年2009年7.82 0.41 7.41 - 2009年2013年30 10 20 4.4 2009年2010年13 1 12 - 2010年5.7 2010年2011年20 3 17 7.2 2011年7.6 2011年2012年29 5 24 2012年10 2012年2013年40 8 32 2013年2013年規(guī)的調(diào)整周期為每個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)周期。二、遇到突發(fā)事件的調(diào)整。包括宏觀環(huán)境變化，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)變化等。5.3.2 戰(zhàn)略調(diào)整的步驟一、戰(zhàn)略評(píng)估中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；二、找出問(wèn)題的原因，判斷是否可控；三、做出調(diào)整的決定；四、擬定調(diào)整方案；五、報(bào)批審核；六、戰(zhàn)略調(diào)整。第六章6.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂依據(jù)一、公司戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上， 根據(jù)公司實(shí)際情況制訂的。二、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì) 員工年平均工資 水平的要求：平均工資（萬(wàn)元）時(shí)間三、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì) 年度市場(chǎng)開(kāi)發(fā)總量 的要求：時(shí)間 2009年 201