第五章整體審查-基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體課件

1、第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體2022/10/2第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體2022/9/課程設(shè)計素質(zhì)教育目標整體診斷企業(yè)利潤機制進一步掌握第三章“診斷架構(gòu)”的原理獲得完整思考和解決問題的體驗建立文科人的實驗室第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體課程設(shè)計素質(zhì)教育目標整體診斷企業(yè)利潤機制第五章整體審查基 文科人有什么?文科和理科學(xué)習(xí)的區(qū)別公式名詞解釋、專業(yè)術(shù)語定理規(guī)律、思想實驗室模型和概念化的實驗室可操作性的作業(yè)用雙手展現(xiàn)所學(xué)所思 用這些種子去發(fā)芽和積累，去不斷壯大自己的知識之樹第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體

2、文科人有什么?文科和理科學(xué)習(xí)的區(qū)別第五章整體審查基于利第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體從“概念”到“境界”再到“模式”管理就是對概念、境界和模式的操作與實踐第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體從“概念”到“境界”再到“模式”管理就是對概念、境界和模式的 加快模式的發(fā)現(xiàn)，突顯模式思維的力量發(fā)現(xiàn)自身問題、多樣選擇預(yù)測、破譯關(guān)鍵因素、模式誘發(fā)描繪藍圖，了解戰(zhàn)略全景學(xué)習(xí)、熟悉歷史的和新的模式用各種模式對比預(yù)測局勢定模自我變化分析功能紊亂快速行動盡收眼底描述局勢針對原因提出新模式利用局勢第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 加快模式的發(fā)現(xiàn)，

3、突顯模式思維的力量發(fā)現(xiàn)自身問題、多樣選利潤模式資源配置和管理產(chǎn)業(yè)鏈合作產(chǎn)品和服務(wù)的增值定位與競爭盈利能力客戶第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤模式資源配置和管理產(chǎn)業(yè)鏈合作產(chǎn)品和服務(wù)的增值定位與競爭盈利潤載體企業(yè)贏利模式利潤源泉利潤杠桿利潤屏障利潤生態(tài)鏈盈利能力模式：成功來自對“瞬間局勢”的觀察能力，把結(jié)構(gòu)化的動態(tài)變化盡收眼底，描述、分析、解釋、預(yù)測和利用“局勢”力量組合、資源配置、聯(lián)系第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤企業(yè)贏利模式利潤源泉利潤利潤利潤盈利模式：成功來自對“瞬第一節(jié) 利潤源泉以客戶為導(dǎo)向，為驅(qū)動，你的36計從哪里來？345分析框架利潤生態(tài)鏈2利潤載體利潤屏

4、障利潤杠桿利潤貢獻度客戶是誰個性類群度社會整體用客戶衡量利潤差異化成本誰的利潤貢獻大長短期平衡的突破技術(shù)和信息管理與市場智能連接業(yè)務(wù)員、南城從相同到不同到獨一無二行業(yè)成熟客戶成熟差異化增多使產(chǎn)品和服務(wù)于顧客需求密切相連，批量化轉(zhuǎn)型需求結(jié)構(gòu)度行業(yè)瓜分購買行為組織和權(quán)力客戶創(chuàng)新度創(chuàng)新客戶結(jié)構(gòu)創(chuàng)新客戶邊界創(chuàng)新認識非客戶海底撈王老吉網(wǎng)尚文化自組織：逛街被組織：渠道密集度議價權(quán)參與者、影響著、決策者卡地納價格細分地理細分新產(chǎn)品和服務(wù)品牌定位化競爭可口可樂與百事解決方案萊卡和利樂1利潤源泉最重要的，最有價值的，最不值得保持的，新的商機怎樣與客戶保持聯(lián)系，從客戶哪里知道什么秘密，成為商業(yè)機密第五章整體審查基

5、于利潤模式快速診斷企業(yè)整體第一節(jié) 利潤源泉以客戶為導(dǎo)向，為驅(qū)動，你的36計從哪里來第一節(jié) 利潤源泉 你的企業(yè)72變了么？345分析框架利潤生態(tài)鏈2利潤載體利潤屏障利潤杠桿利潤轉(zhuǎn)移微型分割識別創(chuàng)新機遇公司發(fā)生技能轉(zhuǎn)移、重大變化IBMGoogleMicrosoft個性類群度整個社會進程配套時機NokiaApple權(quán)力轉(zhuǎn)移重新定位客戶識別系統(tǒng)客戶的聲音關(guān)系信息經(jīng)濟系統(tǒng)生活方式CUSTOMER ENGAGEMENT王老吉涼茶文化到中醫(yī)下火兩廣到全國街邊到火鍋燒烤熬夜不變產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)組織性客戶經(jīng)營權(quán)音樂唱片業(yè)渠道歷程價值傳遞機制1利潤源泉第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體第一節(jié) 利潤源泉 你

6、的企業(yè)72變了么？345分析框架利潤為什么客戶是利潤源泉企業(yè)要以客戶為中心去設(shè)計；“干事”的方向、方式、方法和創(chuàng)新均需要追本溯源于客戶。從資產(chǎn)/核心能力開始從客戶開始 傳統(tǒng)經(jīng)營思路產(chǎn)品/服務(wù)投入資源/原材料營銷銷售/渠道客戶需求/偏好核心能力/資產(chǎn)現(xiàn)代經(jīng)營思路銷售/渠道營銷投入資源/原材料產(chǎn)品/服務(wù)核心能力/資產(chǎn)客戶需求/偏好第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體為什么客戶是利潤源泉企業(yè)要以客戶為中心去設(shè)計；“干事”的客戶銷售營銷戰(zhàn)略定位產(chǎn)品設(shè)計服務(wù)設(shè)計設(shè)備工藝利潤貢獻識別保留為什么客戶是利潤源泉客戶折射出什么第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體客戶銷售營銷戰(zhàn)略定位產(chǎn)品設(shè)計服務(wù)設(shè)計設(shè)

7、備工藝利潤貢獻識別保留為什么客戶是利潤源泉 客戶聚焦的擴大功能性需求購買行為購買權(quán)力決策程序購買時機購買情緒生活方式 品牌互動和體驗客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)環(huán)保生活方式文化設(shè)計流行舞臺劇企業(yè)社會責(zé)任知性的藝術(shù)化消費Customer Engagement: 建立關(guān)系，聽聲音、有渠道、更新你的競爭力、讓客戶參與進來，對你的價格不敏感、能不斷購買、能投入很多時間和精力，推薦、倡導(dǎo)第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體為什么客戶是利潤源泉 客戶聚焦的擴大功能性需求購買行為購 鳳凰涅磐不是依賴賣碟賺錢，而是創(chuàng)新性的網(wǎng)絡(luò)銷售、彩鈴、各種大型晚會、廣告形象代言等客戶的錢指甲刀里的新財富不是只賣給使用指甲刀的顧客，

8、而是買給像工商銀行、公司業(yè)務(wù)員名片等新團購客戶客戶化工廠設(shè)計小電腦大電影網(wǎng)吧和賓館老板密碼收第二批、翻臺顧客的錢，因為很多飯店只能收到正點餐的收入，如下午2點以后的顧客，在海底撈比較多，這就是利潤源泉客戶的創(chuàng)新性海底撈圣雅倫指甲刀孔雀唱片DELL網(wǎng)尚文化利潤源泉案例分析第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 鳳凰涅磐指甲刀里的新財富客戶化工廠設(shè)計小電腦大電影第二節(jié) 利潤載體：產(chǎn)品、服務(wù)和體驗的增值和溢價1345分析框架利潤生態(tài)鏈利潤源泉利潤屏障利潤杠桿從產(chǎn)品到品牌從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品品牌的作用質(zhì)量可信信譽和面子識別和定位角色和舞臺價值符號iphone產(chǎn)品組合均衡相關(guān)、呼應(yīng)不相關(guān)拳頭組合非誠勿擾

9、云南白藥從產(chǎn)品到利潤倍增器從產(chǎn)品到金字塔從產(chǎn)品到整體解決方案帶來更多價值而不僅僅是產(chǎn)品商品化過程客戶的經(jīng)濟性系統(tǒng)成本不是一次性交易隨需應(yīng)變多層次的產(chǎn)品體系客戶、渠道條件高中低端進入壁壘防火墻SWATCHNOKIA、INTEL重復(fù)利用、多次轉(zhuǎn)化同一內(nèi)容不同形式衍生性產(chǎn)品平臺型產(chǎn)品芭比、迪斯尼使資產(chǎn)出汗：通用資產(chǎn)和產(chǎn)品2利潤載體利潤載體：最直接最基本的利潤戰(zhàn)斗力和利潤實現(xiàn)力第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體第二節(jié) 利潤載體：產(chǎn)品、服務(wù)和體驗的增值和溢價1345分析框從產(chǎn)品到品牌運用更好的品牌管理方法，擺脫“競爭旋渦” Shake out 需求減緩銷售成本上升提高市場費用產(chǎn)品成本的上升通過“

10、價格戰(zhàn)”競爭奪與市場份額競爭對手的增加導(dǎo)致競爭升級消費者覺得產(chǎn)品/品牌之間并無真正區(qū)別而導(dǎo)致品牌的大眾化 價格下降毛利下降盈利能力降低來自過量生產(chǎn)能力的壓力固定成本壓力上升經(jīng)銷商施加壓力更低的毛利更低的價格更低的價格公司價值貶值 . 淘汰出局第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體從產(chǎn)品到品牌運用更好的品牌管 Shake 需求減緩銷售成本上從產(chǎn)品到金字塔金字塔模式低端產(chǎn)品（防火墻品牌產(chǎn)品） 高端產(chǎn)品 （利潤最大產(chǎn)品）第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體從產(chǎn)品到金字塔金字塔模式低端產(chǎn)品（防火墻品牌產(chǎn)品） 高端產(chǎn)品 1. 5. 可樂王老吉分析關(guān)注視角4. 迪斯尼芭比3. 萊卡蘋果2. 中國

11、移動1. 星巴克比黃金貴的咖啡豆三大品牌工業(yè)品變成流行符號 買體驗、賣我呢華?生活方式 功效 文化 品牌 客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué) eCRM從商品到服務(wù)再到體驗案例 第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 1. 5. 可樂分析關(guān)注視角4. 迪斯尼3. 思科公司的解決方案ATM交換機路由器網(wǎng)絡(luò)管理幀中繼互聯(lián)網(wǎng)/防火墻xDSL遠程登錄集線器收購第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體思科公司的解決方案ATM交換機路由器網(wǎng)絡(luò)管理幀中繼互聯(lián)網(wǎng)/x思科“一站式商店”帶來的好處“一站式”商店極大地降低系統(tǒng)成本更快捷的維修和客戶服務(wù)增加客戶滿意度第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體思科“一站式商店”帶來的

12、好處“一站式”商店極大地降低系統(tǒng)成本霍尼韋爾從產(chǎn)品到解決方案客戶系統(tǒng)經(jīng)濟性的認識提高系統(tǒng)經(jīng)濟性廣泛的應(yīng)用知識系統(tǒng)整合知識核心零部件供應(yīng)商AMIS+導(dǎo)航系統(tǒng)分擔(dān)開發(fā)飛機的風(fēng)險不在以短期價格為基礎(chǔ)降低成本戰(zhàn)略位置波音變革降低整體成本飛機信息管理系統(tǒng) AMIS整體解決方案第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體霍尼韋爾從產(chǎn)品到解決方案客戶系統(tǒng)經(jīng)濟性的認識提高系統(tǒng)經(jīng)濟性廣霍尼韋爾贏利能力設(shè)計的邏輯價值鏈整合合作基礎(chǔ)發(fā)生變化飛機制造競爭發(fā)生變化更自動化易檢修節(jié)油安全組裝更有效降低飛機重量降低開發(fā)失敗風(fēng)險降低管理風(fēng)險降低組裝風(fēng)險 性能更好風(fēng)險降低行業(yè)標準客戶系統(tǒng)經(jīng)濟降低成本提高了在整個飛機價值中的比重提

13、高了客戶的價值走在競爭對手之前更高程度的產(chǎn)品細分第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體霍尼韋爾贏利能力設(shè)計的邏輯價值鏈整合合作基礎(chǔ)發(fā)生變化飛機制造 高中低端諾基亞SWACTHAPPLE指甲刀里的新財富情侶指甲刀名片指甲刀信息傳播千面嬌娃未來的之夢想文化品味偶像霍尼韋爾思科廣東惠生能源老板密碼好似娛樂場所海底撈圣雅倫指甲刀金字塔體驗解決方案利潤載體案例分析第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 高中低端指甲刀里的新財富千面嬌娃霍尼韋爾老板145分析框架利潤生態(tài)鏈利潤源泉利潤屏障利潤載體2第三節(jié) 利潤杠桿四兩撥千斤的關(guān)鍵資源之驅(qū)動力資源投入優(yōu)化組合和整合方式成本效率結(jié)構(gòu)聯(lián)動機制技術(shù)、知識產(chǎn)

14、權(quán)品牌為創(chuàng)新而投資客戶關(guān)系、知識行業(yè)位置廣泛關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保有的流動資本客戶接觸途徑質(zhì)量成本：鑒定、檢查、返修、退貨、訴訟、信譽、預(yù)防作業(yè)成本、策略性成本變動成本、固定成本直接成本、間接成本人力資源技能分布管理時間分布公司思維定式文化和歷史領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)方式 組織結(jié)構(gòu) 技術(shù)和能力 測評和激勵系統(tǒng) 預(yù)算和資源分配信息系統(tǒng)專業(yè)技能知識管理3利潤杠桿第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體145分析框架利潤生態(tài)鏈利潤源泉利潤屏障利潤載體2第三節(jié) 利尋找四兩撥千斤的關(guān)鍵資源尋找和發(fā)現(xiàn)新資源的投入或已有資源的增量投入會驅(qū)動效率、效益和機制，從而最終放大銷售額和利潤.只有在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)了和輸入了杠桿式最優(yōu)結(jié)構(gòu)的資

15、源才能輸出最高的資源效率、最佳的經(jīng)濟效益和最真實的效率效益機制；不懂的不做，不考核的不做，不激勵的不做第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體尋找四兩撥千斤的關(guān)鍵資源尋找和發(fā)現(xiàn)新資源的投入或已有資源的增必要之惡利潤最大化與成本最小化成本無法避免，而且是必要的。所以思維僵化，無法深入追尋成本形成的根源，進而造成視野狹窄、方法局限，只重結(jié)果的局面，最終使成本下降成為美麗幻想利潤可持續(xù)與成本最優(yōu)化向企業(yè)整體要成本有的放矢，循環(huán)與投資短期與長期的均衡與員工口袋有關(guān)，今天的和未來的成本與員工有更多層面的更多聯(lián)系，心態(tài)行為培養(yǎng)工作能力，激勵第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體必要之惡利潤最大化與成

16、本最小化利潤可持續(xù)與成本最優(yōu)化第五章整成本結(jié)構(gòu)原理及其聯(lián)動機制從效益產(chǎn)生的時間來看，投入時間與效益顯現(xiàn)的時間間隔。作業(yè)成本與策略成本成本與效益依存關(guān)系來看，雖營業(yè)額增長而增加，無論增長與否都不增加，盡量變成可變成本，避免成為固定成本。從成本對產(chǎn)品形成的作用角度分析，直接與間接，間接是關(guān)鍵，無法考核貢獻，確認成本對象，要求回收投資。權(quán)力分解角度看，可控和不可控，見效快慢數(shù)字沒有指標好，指標沒有比率好，比率的比率更好一家梧州地區(qū)批發(fā)東鼓、加加、太太樂、海天、廚邦等 固定成本與可變成本之變 責(zé)任中心、成本中心 變?yōu)橥顿Y中心 雇傭兩口子，父子，兄弟一家人企業(yè)第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體成

17、本結(jié)構(gòu)原理及其聯(lián)動機制從效益產(chǎn)生的時間來看，投入時間與效益股東權(quán)益回報率財務(wù)杠桿作用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率總資產(chǎn)回報率銷售費用率產(chǎn)品成本率管理費用率財務(wù)成本率營業(yè)外費用率所得稅費用率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收收款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率資金積壓期間固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營業(yè)收入成長率速動比率利息保障倍數(shù)運營成本投資成本理財成本錢從哪里來 明天會不會倒閉會不會做生意會不會賺錢第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體股東權(quán)益財務(wù)杠桿總資產(chǎn)銷售總資產(chǎn)銷售產(chǎn)品管理財務(wù)營業(yè)外所得稅股東權(quán)益回報率財務(wù)杠桿作用總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率總資產(chǎn)回報率銷售費用率產(chǎn)品成本率管理費用率財務(wù)成本率營業(yè)外費用率所得稅費用率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)

18、率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率資金積壓期間固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營業(yè)收入成長率速動比率利息保障倍數(shù)保持固定不變提高周轉(zhuǎn)率適當(dāng)提高錢從哪里來 明天會不會倒閉會不會做生意會不會賺錢擴大銷售符合股東的期待第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體股東權(quán)益財務(wù)杠桿總資產(chǎn)銷售總資產(chǎn)銷售產(chǎn)品管理財務(wù)營業(yè)外所得稅新的財務(wù)模型從記帳工作 . . .從低效率 . . . . . . 到?jīng)Q策支持 . . . 到高效率交易業(yè)務(wù)處理目前的情況舉例世界級降低成本角色轉(zhuǎn)變流程重組增值服務(wù)集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的2% 3%. . . 到銷售收入的1%報表編制管理控制決策支持經(jīng)營上的輔助決策者10%18%50%決策支持

19、報表編制管理控制交易業(yè)務(wù)處理第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體新的財務(wù)模型從記帳工作 . . . . . . 到?jīng)Q策支持交財務(wù)職能的定位 職能轉(zhuǎn)變后，財務(wù)在決策支持上更重要的地位報表與控制交易處理決策支持關(guān)帳項目價值分析關(guān)鍵指標評定財務(wù)計劃付款控制投融資計劃匹配業(yè)績評價與分析預(yù)算滾動預(yù)測現(xiàn)金流預(yù)測財務(wù)與管理報告政策與程序內(nèi)部審計對帳核算結(jié)算抵銷出納目標設(shè)定與分解第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體財務(wù)職能的定位 職能轉(zhuǎn)變后，財務(wù)在決策支持上更重要的地位報表 財務(wù)轉(zhuǎn)換流程跨職能部門以客戶為中心通過技術(shù)手段控制技術(shù)體系自動化的流程，單一數(shù)據(jù)源集成應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性與可獲取性組織和人

20、員業(yè)務(wù)和財務(wù)的才智團隊參與文化積極的負責(zé)的評論人員企業(yè)顧問簡單記帳管理人員決策支持時間價值增加流程分離的側(cè)重內(nèi)部的集權(quán)的技術(shù)體系手工為主支離分割 獨立體系難以獲得信息組織和人員技術(shù)能力相互獨立文化被動的重復(fù)性業(yè)務(wù)部門伙伴的角色傳統(tǒng)的角色未來財務(wù)管理的目標(續(xù))第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 財務(wù)轉(zhuǎn)換流程評論人員企業(yè)顧問簡單記帳管理人員決策支持時間價大 財 務(wù) 觀 念觀念更新功能定義：以公司的財和物為管理對象以預(yù)算控制為起點以資產(chǎn)的使用效率/效益為目標以控制財務(wù)風(fēng)險為根本注：預(yù)算控制為財務(wù)功能，預(yù)算為業(yè)務(wù)功能，詳見全面預(yù)算管理第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體大 財 務(wù) 觀

21、念觀念更新功能定義：以公司大財務(wù)管理是對公司資產(chǎn)的管理內(nèi)部資產(chǎn)使用有償優(yōu)化資產(chǎn)數(shù)量和結(jié)構(gòu)降低資產(chǎn)無效/低效占用加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)建立資產(chǎn)責(zé)任制度，杜絕無主資產(chǎn)提高資產(chǎn)使用效率/效益現(xiàn)金現(xiàn)金等價物應(yīng)收帳款存貨無形資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)公 司 資 產(chǎn)財物第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體大財務(wù)管理是對公司資產(chǎn)的管理內(nèi)部資產(chǎn)使用有償現(xiàn)金公 司 資 5.風(fēng)險管理體系4.監(jiān)督核查體系將構(gòu)建.1.財務(wù)控制體系大財務(wù)觀念指導(dǎo)3.投資決策體系2.全面預(yù)算管理體系財 務(wù) 相 關(guān) 體 系第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 5.風(fēng)險管理體系4.監(jiān)督核查體系將構(gòu)建.1.財務(wù)控制 遲到的三星三星設(shè)計學(xué)院之貢

22、獻美器美味渝美人碟子好貴喬布斯與iphone小電腦大電影 打假隊伍的建設(shè)盤活社會資源老板密碼固定資產(chǎn)比例制造成本中工資福利比例海底撈阿興記三星Iphone網(wǎng)尚文化利潤杠桿案例分析第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 遲到的三星美器美味渝美人喬布斯與iphone 遲到的三星三星設(shè)計學(xué)院之貢獻美器美味渝美人碟子好貴喬布斯與iphone小電腦大電影 打假隊伍的建設(shè)盤活社會資源老板密碼固定資產(chǎn)比例制造成本中工資福利比例海底撈阿興記三星Iphone網(wǎng)尚文化利潤杠桿案例分析第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 遲到的三星美器美味渝美人喬布斯與iphone第四步 利潤屏障競爭力的深沉度15分析框

23、架利潤生態(tài)鏈利潤源泉利潤載體2長期成本演變效益 核心資產(chǎn)逐利能力品牌專利知識產(chǎn)權(quán)客戶經(jīng)營權(quán)低成本行業(yè)位置公司形象捕捉價值的創(chuàng)新能力從產(chǎn)品到客戶知識從經(jīng)營到知識從知識到產(chǎn)品經(jīng)營周期穩(wěn)定可控、可持續(xù)、增利率戰(zhàn)略利潤控制力人力資本生產(chǎn)要素管理創(chuàng)新數(shù)字化企業(yè)設(shè)計流程海底撈人力資本規(guī)劃技能轉(zhuǎn)移學(xué)習(xí)型組織數(shù)字信息化建設(shè)市場進入的難以度行業(yè)標準3利潤杠桿4利潤屏障第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體第四步 利潤屏障競爭力的深沉度15分析框架利潤生態(tài)鏈利潤利潤屏障：核心競爭力，輸出外部最深沉的利潤競爭力。診斷利潤競爭力的深沉度： 長期成本演變效益 核心資產(chǎn)逐利能力 人力資本性 管理體系改革 戰(zhàn)略利潤控制

24、力利潤杠桿與利潤屏障重合，不要為了競爭而競爭因為利潤杠桿是修內(nèi)，內(nèi)部矛盾決定著外部矛盾。第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤屏障：核心競爭力，輸出外部最深沉的利潤競爭力。診斷利潤競 華為微軟IBM轉(zhuǎn)型思科數(shù)字化企業(yè)設(shè)計沃爾瑪亞馬遜海底撈太陽馬戲團黃尾酒Netjets傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略型競爭人力資本背景知識經(jīng)濟背景信息經(jīng)濟背景利潤屏障案例分析第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 華為微軟IBM轉(zhuǎn)型思科數(shù)字化企業(yè)設(shè)計傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略型競爭Balance/imbalance利潤杠桿利潤屏障第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體Balance/imbalance利潤杠桿利潤屏障第五章整體Ba

25、lance/imbalance利潤杠桿 利潤屏障第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體Balance/imbalance利潤杠桿 利潤屏障第五章整Balance/imbalance資源配置利潤保護第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體Balance/imbalance資源配置利潤保護第五章整體第五步 利潤生態(tài)鏈在行業(yè)中的角色14分析框架3利潤杠桿利潤源泉利潤屏障利潤載體2渠道核心化價值鏈發(fā)展計算機信息戰(zhàn)略聯(lián)盟外包產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟多元化產(chǎn)業(yè)互補產(chǎn)業(yè)周期互補產(chǎn)業(yè)相關(guān)度現(xiàn)金流進退壁壘整合與駕馭更快產(chǎn)品競爭產(chǎn)業(yè)鏈競爭微笑曲線收入結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)收支方式5利潤生態(tài)鏈第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企

26、業(yè)整體第五步 利潤生態(tài)鏈在行業(yè)中的角色14分析框架3利潤杠桿利利潤生態(tài)鏈：即合作和協(xié)同，在合作和協(xié)同中競爭；像喬布斯的蘋果一樣玩轉(zhuǎn)世界，最牛的總部經(jīng)濟，制造國家經(jīng)濟的脊梁，謀求最大的利潤競爭局和競爭勢。行業(yè)價值鏈利潤控制力、產(chǎn)業(yè)價值鏈的系統(tǒng)風(fēng)險控制力、社會資源整合聯(lián)盟力銷售渠道、核心價值鏈、和諧產(chǎn)業(yè)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、多元產(chǎn)業(yè)互補等 第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤生態(tài)鏈：即合作和協(xié)同，在合作和協(xié)同中競爭；像喬布斯的蘋果 豬不堅強肉堅強豬販子號稱東方不敗我家親戚陜西石羊集團山東六合集團戴爾直銷格力與國美之斗蔬菜、水果的最后一公里價格中國物流之頑癥Cardina Health耐克寧夏東港

27、餐飲從田間到餐桌多元化東方不亮西方亮三星半導(dǎo)體垂直整合黃沙綠蓮子內(nèi)蒙古東達集團三聚氰胺事件三鹿集團產(chǎn)業(yè)鏈反面案例渠道為王戰(zhàn)略聯(lián)盟價值鏈多元化產(chǎn)業(yè)互補利潤生態(tài)鏈案例分析第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體 豬不堅強肉堅強戴爾直銷Cardina Health多價值鏈CustomerSupplierCompanyDevelopmentProductionSalesDistribution第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體價值鏈CustomerSupplierCompanyDeve利潤生態(tài)鏈與利潤屏障利潤屏障利潤生態(tài)鏈第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤生態(tài)鏈與利潤屏障利潤屏障

28、利潤第五章整體審查基于利潤模點擊添加標題利潤控制力，如何創(chuàng)新每一模塊是關(guān)鍵，以及模塊間關(guān)系源泉涵義考量角度利潤源泉利潤載體利潤杠桿利潤屏障利潤生態(tài)鏈客戶演變載體涵義考量角度模塊變形杠桿涵義考量角度模塊變形屏障涵義考量角度模塊變形生態(tài)鏈涵義考量角度模塊變形如何度量贏利模式是今后要探索的內(nèi)容第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體點擊添加標題利潤控制力，如何創(chuàng)新每一模塊是關(guān)鍵，以及模塊間關(guān)學(xué)習(xí)體驗：100壓縮為 1 的精妙之處如果沒有實現(xiàn)感性認識與理性認識的轉(zhuǎn)變和交替上升，你就會對出現(xiàn)過、發(fā)生了、看見了、經(jīng)歷過100個形形色色的人、事、物的故事和案例視而不見，因為沒有把握住其規(guī)律與本質(zhì)，所以你就

29、會產(chǎn)生隨波逐流的不穩(wěn)定認識，缺乏堅定的方向性認識，進而又會產(chǎn)生反復(fù)無常的跳躍、漂浮的、不扎實的認識和觀點，最終無法積累，無法生根發(fā)芽，無法成長出科學(xué)認識、專業(yè)知識和科學(xué)思維的之樹。第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體學(xué)習(xí)體驗：100壓縮為 1 的精妙之處如果沒有實現(xiàn)感性認識與學(xué)習(xí)體驗：高中到大學(xué)學(xué)習(xí)之轉(zhuǎn)變反之，如果你有了的本質(zhì)認識、有了深入自己內(nèi)心的概念、規(guī)律性認識的種子，你就是隨時準備好看故事和案例，你看案例看故事是在檢驗和改進你的假設(shè)或先入為主的認識，在不斷積累調(diào)整你的認識，整合別人的觀點，提煉更準確更抽象更高度更豐富更多變的現(xiàn)象研究和試驗室模擬。第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企

30、業(yè)整體學(xué)習(xí)體驗：高中到大學(xué)學(xué)習(xí)之轉(zhuǎn)變反之，如果你有了的本質(zhì)認識、有利潤源泉：最現(xiàn)實最集中地體現(xiàn)著利潤響應(yīng)力 。即客戶，企業(yè)要以客戶為中心去設(shè)計；需要從外部環(huán)境診斷客戶個性類群度、客戶需求內(nèi)容組織度、客戶購買行為組織度；從內(nèi)部診斷以客戶為單位識別利潤貢獻度和個性化滿足度。從創(chuàng)新角度建議如下策略：客戶結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，客戶邊界的重新定位，利潤貢獻者的轉(zhuǎn)移，談判權(quán)力的轉(zhuǎn)移，微型分割，建立客戶識別系統(tǒng)和客戶系統(tǒng)經(jīng)濟模型。第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤源泉：最現(xiàn)實最集中地體現(xiàn)著利潤響應(yīng)力 。即客戶，企業(yè)要以利潤載體：是最直接最基本的利潤戰(zhàn)斗力和利潤實現(xiàn)力即提升產(chǎn)品和服務(wù)的增值性診斷產(chǎn)品和服務(wù)的

31、溢價能力；從創(chuàng)新角度建議如下策略：從產(chǎn)品到品牌，從產(chǎn)品到拳頭產(chǎn)品，從產(chǎn)品到利潤倍增器，從產(chǎn)品到金字塔，從產(chǎn)品到整體解決方案，從產(chǎn)品到服務(wù)到體驗。第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤載體：是最直接最基本的利潤戰(zhàn)斗力和利潤實現(xiàn)力即提升產(chǎn)品和利潤杠桿：是利潤的轉(zhuǎn)化力和驅(qū)動力即尋找四兩撥千斤的關(guān)鍵資源診斷物和信息資源投入優(yōu)化的組合和整合方式、人力資源技能結(jié)構(gòu)、管理時間的分布、成本結(jié)構(gòu)聯(lián)動原理、以及以上四點所產(chǎn)生的效率、效益及其機制，只有在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)了和輸入了杠桿式最優(yōu)結(jié)構(gòu)的資源才能輸出最高的資源效率、最佳的經(jīng)濟效益和最真實的效率效益機制；從創(chuàng)新角度建議如下策略：尋找和發(fā)現(xiàn)某種資源的投入會驅(qū)

32、動效率、效益和機制， 從而最終放大銷售額和利潤.第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤杠桿：是利潤的轉(zhuǎn)化力和驅(qū)動力即尋找四兩撥千斤的關(guān)鍵資源第利潤屏障：即競爭，輸出外部最深沉的利潤競爭力。診斷利潤競爭力的深沉度：長期成本演變效益、核心資產(chǎn)逐利能力、戰(zhàn)略利潤控制力、人力資本性、管理體系改革；從創(chuàng)新角度建議如下策略：利潤杠桿與利潤屏障重合，不要為了競爭而競爭，因為利潤杠桿是修內(nèi)，內(nèi)部矛盾決定著外部矛盾。第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤屏障：即競爭，輸出外部最深沉的利潤競爭力。診斷利潤競爭力利潤生態(tài)鏈：即合作和協(xié)同，在合作和協(xié)同中競爭；像喬布斯的蘋果一樣玩轉(zhuǎn)世界，最牛的總部經(jīng)濟

33、，制造國家經(jīng)濟的脊梁，謀求最大的利潤競爭局和競爭勢。診斷行業(yè)價值鏈利潤控制力和產(chǎn)業(yè)價值鏈的系統(tǒng)風(fēng)險控制力；從創(chuàng)新角度建議如下策略：銷售渠道、核心價值鏈、和諧產(chǎn)業(yè)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、多元產(chǎn)業(yè)互補等 第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤生態(tài)鏈：即合作和協(xié)同，在合作和協(xié)同中競爭；像喬布斯的蘋果第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤源泉客戶，最現(xiàn)實最集中體現(xiàn)了利潤的響應(yīng)力客戶結(jié)構(gòu)演變：客戶選擇的變化、成熟度、偏好多樣性、客戶的煩惱、規(guī)模遞增、細分結(jié)構(gòu)、個性類成長、客戶身份 、 客戶需求、客戶需求方式客戶關(guān)系、客戶接觸途徑、客戶數(shù)據(jù)庫、客戶經(jīng)濟系統(tǒng)模

34、型Iphone橫空出世海飛絲王老吉?比較和競爭源于此，一切從這里出發(fā)客戶數(shù)據(jù)挖掘客戶需求系統(tǒng)經(jīng)濟模型客戶分類識別和轉(zhuǎn)型第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤源泉客戶，最現(xiàn)實最集中體現(xiàn)了利潤的響應(yīng)力客戶結(jié)構(gòu)演變利潤載體最直接最基本的利潤戰(zhàn)斗力和實現(xiàn)力增值的產(chǎn)品和服務(wù)競爭層面：高質(zhì)同價，同質(zhì)低價，低質(zhì)無價無競爭：人無我有，增加客戶利潤技術(shù)的先進性：保質(zhì)和附加值第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤載體最直接最基本的利潤戰(zhàn)斗力和實現(xiàn)力增值的產(chǎn)品和服務(wù)利潤杠桿：輸入最高的內(nèi)部資源效率和最優(yōu)的效率機制來保障和支持利潤轉(zhuǎn)化力資源投入的組合和整合方式：輕資產(chǎn)、固定成本和可變成本比例、成本聯(lián)動

35、機制：尋找發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部微觀關(guān)鍵驅(qū)動資源和管理機制，長期成本演變效益，短期成本效率，長期投資、時間分布、人力資源成本分布第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤杠桿：輸入最高的內(nèi)部資源效率和最優(yōu)的效率機制來保障和支持利潤屏障輸出最深沉的外部競爭力是什么？ 資源投入和 長期成本演變的結(jié)果，無形資產(chǎn)和資本，整個行業(yè)競爭結(jié)果是什么資源投入和長期成本演變的結(jié)果，如：無形資產(chǎn)和資本。整個行業(yè)競爭結(jié)果是什么，產(chǎn)生什么樣的行業(yè)成長因素，公司的力量里面強調(diào)的，新行業(yè)的整合力，即行業(yè)關(guān)鍵成功因素。 康柏、ibm、intel，百年老店如何一步步轉(zhuǎn)型，管和用資產(chǎn)的能力有多少，而非折舊性資產(chǎn)，資本的逐利能力有多少

36、，核心競爭力產(chǎn)生用了多少資源；輸入資源的結(jié)果是什么，即輸出的是競爭力么，品牌、知識產(chǎn)權(quán)、蘋果盈利模式、DELL供應(yīng)鏈、走了IBM成功轉(zhuǎn)型之路；第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤屏障輸出最深沉的外部競爭力是什么？ 利潤生態(tài)鏈最牛的總部經(jīng)濟，制造國家經(jīng)濟的脊梁，載入史冊的人類偉企，最大的競爭局和競爭勢行業(yè)風(fēng)險控制力，三鹿反面事件，臺灣塑化劑，日本地震，分工合作機制，耐克，思科，計算機行業(yè)，一個公司用什么機制如何去應(yīng)對沒有必要和沒有能力做完所有的事，例如如何判斷行業(yè)成熟到可以外包或賣掉，如何讓整個行業(yè)更加有序，分化出更合理的產(chǎn)業(yè)分工合作，以誰為火車頭金字塔或系統(tǒng)優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，產(chǎn)業(yè)利潤

37、分割機制，空客爭奪戰(zhàn)，蘋果系統(tǒng)最優(yōu)化了整個行業(yè)和社會資源，知識產(chǎn)權(quán)，這才是真正的總部經(jīng)濟，更好的組織競爭，系統(tǒng)穩(wěn)定與可靠，麥當(dāng)勞和肯德基比較，最牛的總部經(jīng)濟。第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體利潤生態(tài)鏈最牛的總部經(jīng)濟，制造國家經(jīng)濟的脊梁，載入史冊的美 國 鮑 德 里 奇 卓 越 績 效 準 則0 組織概述：環(huán)境、關(guān)系和挑戰(zhàn)2戰(zhàn)略5以人為本3以顧客和市場為中心6過程管理1領(lǐng)導(dǎo)7經(jīng)營結(jié)果4測量、分析與知識管理引出贏利模式設(shè)計企業(yè)內(nèi)部分析第五章整體審查基于利潤模式快速診斷企業(yè)整體美 國 鮑 德 里 奇 卓 越 績 效 準 則0 組織概述： 你的企業(yè)什么時候就不是現(xiàn)在的企業(yè)了？如何可持續(xù)發(fā)展，大增長，大發(fā)展？跟不上變化，不能變化，不喜歡變化，是最大的問題風(fēng)險思維選擇思維時間思維戰(zhàn)略控制思維投資者思維客戶思維行業(yè)思維產(chǎn)品思維第五章整體審查基于利