從優(yōu)秀到卓越06153

1、從優(yōu)秀到卓越（吉姆.柯林斯）2006-06-151從優(yōu)秀到卓越的框架訓(xùn)練有素的人 第五級經(jīng)理人 先人后事 訓(xùn)練有素的思想 直面殘酷的現(xiàn)實刺猬理念訓(xùn)練有素的 行為 訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器 積蓄力量實現(xiàn)跨越！飛輪2五級經(jīng)理人體系第五級經(jīng)理人 將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。富有實力經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)者 全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠(yuǎn)景，向更高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力。樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊成員為實現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個人才智，與團(tuán)隊成員通力合作。能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。3第五級經(jīng)理人（謙遜意志第五

2、級經(jīng)理人）將雄心壯志傾注到公司上；為公司的成功培養(yǎng)接班人令人折服的謙虛永不放棄的決心做應(yīng)該做的事情窗口和鏡子 在一切都很順利的時候，第五級經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸功于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸功于運氣）。同時，如果事情進(jìn)行的不順利，他們就會朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運氣不好。4第五級經(jīng)理人的兩個方面堅定的意志創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，在實現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用。為了取得最好的長期業(yè)績，表現(xiàn)出不管有多困難，都會勇往直前的決心。為建立一個長盛不衰的公司樹立標(biāo)準(zhǔn)；決不降低標(biāo)準(zhǔn)。向鏡子里看，而不是向窗外看，業(yè)績不佳時自己承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨別人，歸咎于外因或運氣不好。

3、謙遜的性格表現(xiàn)出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂。行事從容、冷靜；主要依靠崇高的標(biāo)準(zhǔn)，而不是靠鼓舞人心的個人魅力調(diào)動員工的積極性。雄心勃勃，但把公司的利益，而不是把個人的利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司取得更大的成功打下基礎(chǔ)。向窗外看而不是向鏡子里看，把公司的成功歸結(jié)于別人、外因和好運。5先人后事 在你確定將汽車開向何處之前，首先必須有合適的人在車上（不合適的人被請下車）。其次，在人員確定上要嚴(yán)格把關(guān)。6不是“一個天才”與1000個助手實現(xiàn)跨越的公司（第五級經(jīng)理人管理團(tuán)隊）對照公司（ 一個天才與1000個助手）第五級經(jīng)理人第四級經(jīng)理人先人讓合適的人上車組建卓越的管理團(tuán)隊先事確定汽

4、車將要抵達(dá)的目的地設(shè)計道路圖后人 招集精明強干的“幫手”，實現(xiàn)遠(yuǎn)景。后事 一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑7重要的是給何人付酬，而不在于如何支付嚴(yán)格，但不冷酷無情8如何做到嚴(yán)格若無法確定，則寧缺毋濫：保持觀望態(tài)度 任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術(shù)，不是競爭，也不是產(chǎn)品。有一件事比其它任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當(dāng)機立斷 實現(xiàn)跨越的公司靠的不是頻繁替換，而是高質(zhì)量的替換來達(dá)到目的。將杰出的人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。 你需要這樣的主管：一方面，在尋求最佳解決方案上，他們會爭論不休，堅持己見，甚至有暴

5、力傾向；另一方面，一旦決定了，他們就會服從決定，決不計較個人得失。9先人后事、卓越的公司和美好的生活10直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）事實勝于美夢營造良好氛圍，弄清問題真相11領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多提出些問題，少要求些答案 要將公司領(lǐng)導(dǎo)的出色，不適意味著要從答案開始，然后讓你的雇員跟著你走，而是意味著要虛懷若谷，你得承認(rèn)這樣的事實，你還沒有了解全部情況，應(yīng)該多提些問題來幫助自己更好地把握情況。要對話、要爭論，但不要強制做徹底的事后分析，但不要互相指責(zé) 進(jìn)行沒有指責(zé)的事后分析時，你就可以營造一個被傾聽的氣氛。如果你有合適的人和你“同舟共濟”，就無需去指責(zé)，只需去理解和學(xué)習(xí)。建立“紅旗”機制 實現(xiàn)跨越的公司與

6、對照公司得到差不多相同的好的信息。關(guān)鍵不在于更好的信息，而在于要把信息轉(zhuǎn)換成讓人無法忽視的信息。直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）12直面殘酷的現(xiàn)實（但決不失去信念）面對殘酷現(xiàn)實，保持堅定信念斯托克代爾悖論 堅持你一定會成功的信念，同時，要面對現(xiàn)實中最殘忍的事實，不論有多大困難，不論它們是什么！13刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化） 狐貍的思維是“凌亂或是擴散的，在很多層次上發(fā)展”，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。而刺猬則把復(fù)雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導(dǎo)作用。不管世界多么復(fù)雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面壓縮為簡單的實際上幾乎是

7、過于簡單的刺猬理念！ 那些實現(xiàn)跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所稱的“刺猬理念”。那些領(lǐng)導(dǎo)對照公司的人傾向于做狐貍，從來沒有獲得刺猬理念的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。14刺猬理念的三環(huán)圖（三環(huán)理論）你對什么充滿熱情是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎你能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的15刺猬理念明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的 刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能夠在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。這種區(qū)別絕對重要。 你所從事的核心業(yè)務(wù)僅僅因為你已經(jīng)做

8、了很多年或者可能幾十年并不意味著你在這方面能夠成為最杰出的。如果你不能在你的核心業(yè)務(wù)上成為世界上最好的，那么你的核心業(yè)務(wù)就不能成為你的刺猬理念的基礎(chǔ)。 實現(xiàn)跨越要求超越競爭力的束縛，要求員工牢記：“僅僅因為我們擅長它僅僅因為依靠它我們能賺錢，而且還能促進(jìn)增長不一定意味著我們能成為最優(yōu)秀的。”實現(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變的不錯；一心專注于你有潛能比其它公司做的更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。16刺猬理念明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的 刺猬理念并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃。它是對你能夠在哪方面成為最優(yōu)

9、秀的一種理解。這種區(qū)別絕對重要。 你所從事的核心業(yè)務(wù)僅僅因為你已經(jīng)做了很多年或者可能幾十年并不意味著你在這方面能夠成為最杰出的。如果你不能在你的核心業(yè)務(wù)上成為世界上最好的，那么你的核心業(yè)務(wù)就不能成為你的刺猬理念的基礎(chǔ)。 實現(xiàn)跨越要求超越競爭力的束縛，要求員工牢記：“僅僅因為我們擅長它僅僅因為依靠它我們能賺錢，而且還能促進(jìn)增長不一定意味著我們能成為最優(yōu)秀的。”實現(xiàn)跨越的公司懂得，做你擅長的只是使你變的不錯；一心專注于你有潛能比其它公司做的更好的事，才是通向卓越的唯一途徑。17刺猬理念對于經(jīng)濟引擎的洞見：你的指標(biāo)是什么？ 這項指標(biāo)可能十分細(xì)微，有時甚至不甚明顯。關(guān)鍵是要使用這項指標(biāo)對你的經(jīng)濟模式進(jìn)

10、行理解和深刻認(rèn)識。洞察你的熱情深刻感悟而非虛張聲勢 實現(xiàn)跨越的公司平均花了大約4年時間，才闡明刺猬理念。18獲得刺猬理念：一個反復(fù)的過程建立理事會，把它作為一個模式理事會提出問題接受三環(huán)理論的指導(dǎo)檢驗與分析接受三環(huán)理論的指導(dǎo)對話與辯論接受三環(huán)理論的指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)層決議接受三環(huán)理論的指導(dǎo)19理事會的特點理事會作為一種設(shè)置，功能是獲得組織面臨的重大問題的感悟理事會由領(lǐng)導(dǎo)層人員構(gòu)成和操作，并且通常由5到12人組成理事會成員有能力為獲得感悟而進(jìn)行爭辯和討論，但不是從個人主義出發(fā)為自己的觀點據(jù)理力爭或者保護(hù)偏狹的私人利益理事會成員相互尊重，無一例外理事會成員來自各個部門，但是每個成員都有關(guān)于組織某個方面和（或

11、者）組織運作環(huán)境的豐富知識理事會成員包括管理小組的主要成員，但是不限于管理層成員，而且并不是每個領(lǐng)導(dǎo)層成員自動成為理事會成員理事會是長期機構(gòu)，不是為特定項目設(shè)立的臨時委員會理事會定期開會，多者每星期一次，少者每季度一次理事會不要求意見一致，因為一致的決議經(jīng)常有欠明智，最終決定權(quán)還是掌握在領(lǐng)導(dǎo)層手里理事會是非正式部門，不出現(xiàn)在任何正式組織結(jié)構(gòu)圖或任何正式文件里理事會可以有一系列可能的名稱，通常是無傷大雅的。實現(xiàn)跨越的公司有這樣的名稱，像“長期利潤增長委員會”、“公司產(chǎn)品委員會”、“戰(zhàn)略思考小組”和“領(lǐng)導(dǎo)層理事會”。20訓(xùn)練有素的文化等級組織實現(xiàn)跨越公司訓(xùn)練有素的創(chuàng)新矩陣圖卓越組織訓(xùn)練有素的文化企

12、業(yè)家精神低高等級組織等級組織高低21訓(xùn)練有素的文化建立一種在框架下實現(xiàn)自由和責(zé)任的文化 實現(xiàn)跨越的公司建立了一貫制度，但他們也給予員工制度框架下的自由和責(zé)任。他們聘用嚴(yán)于自律無需管理的人，公司只需管理系統(tǒng)，而不需管理這些人。清除你的松干軟酪是文化而不是暴政 實現(xiàn)跨越的公司有第五級領(lǐng)導(dǎo)人建立的持久的訓(xùn)練有素的文化，但間接對照公司里的第四級領(lǐng)導(dǎo)人，是單純通過個人的權(quán)威來規(guī)范組織。瘋狂堅持刺猬理念 實現(xiàn)跨越的公司完全徹底遵循這樣一條原則：與刺猬理念不一致的，我們就不用。我們不會涉足無關(guān)行業(yè)，不會做無關(guān)的兼并。只要不合適，我們就不做。列出不該做的事項 從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變時期，預(yù)算用來決定哪些行業(yè)應(yīng)全力投

13、資，哪些根本不要投資。換句話說，預(yù)算過程不是估算每個項目應(yīng)投多少錢，而是決定哪些項目最符合刺猬理念應(yīng)該重點做好，哪些應(yīng)該完全放棄。22技術(shù)加速器技術(shù)與刺猬理念 能帶來變化的技術(shù)已不是新鮮的事物。真正的問題不是“技術(shù)起到了什么樣的作用”，而是“那些優(yōu)秀公司和卓越公司對技術(shù)的看法有何不同”。技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而不是創(chuàng)造者 合理地使用技術(shù)，技術(shù)就會成為動力的加速器而非創(chuàng)造者。實現(xiàn)跨越的公司從來不在轉(zhuǎn)變初期開拓新技術(shù)，原因很簡單只有當(dāng)你知道自己需要什么樣的技術(shù)時，你才能更好地應(yīng)用技術(shù)。那么，你到底需要什么樣的技術(shù)呢？哪些并且只有那些與刺猬理念中相互交叉的三環(huán)有關(guān)的技術(shù)。技術(shù)陷阱 技術(shù)本身永遠(yuǎn)不是

14、公司卓越或衰落的主要原因技術(shù)和對落后的恐懼 由優(yōu)秀公司轉(zhuǎn)變而來的卓越公司是受強烈的創(chuàng)造欲望和追求卓越的內(nèi)在強制沖動激勵的。而那些平庸公司是因為擔(dān)心落后而鞭策自己前進(jìn)的。23飛輪和厄運之輪累積和突破（轉(zhuǎn)變期內(nèi)沒有瞬間的奇跡） 卓越公司甚至都沒有為自己的轉(zhuǎn)變起任何名字。既沒有剪彩儀式，也沒有結(jié)束語，總之沒有安排類似的節(jié)目。一些主管說，他們甚至在轉(zhuǎn)變完成之前還沒有意識到一個卓越的轉(zhuǎn)變正在進(jìn)行中。通常狀況下，他們都是在事情發(fā)生之后才對情況有清楚的認(rèn)識，而不是進(jìn)行中。并非天賜良機一個視野寬廣的飛輪觀念24飛輪效應(yīng)順應(yīng)“刺猬理念”，向前邁進(jìn)飛輪產(chǎn)生動力有形成就的積累成就的動力留住人才25厄運之輪令人沮喪的

15、成就盲目反應(yīng)無動力積蓄新的方向、項目、領(lǐng)導(dǎo)者、事件、想法或并購26如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運之輪的里面處于飛輪之上的特征（實現(xiàn)跨越的公司）遵循從積累到突破的發(fā)展模式通過步驟逐步實施，飛輪逐圈轉(zhuǎn)動這樣一種累積的過程來實現(xiàn)突破；感覺像是一個有機的進(jìn)化過程勇敢地面對殘酷的現(xiàn)實，更清楚地認(rèn)識到為了積累動量還需要采取什么樣的行動。連貫性貫穿于整個清晰的刺猬理念中，堅定地保持在三環(huán)之內(nèi)。遵循首先培養(yǎng)訓(xùn)練有素的人（最重要的人），其次形成訓(xùn)練有素的思想，再次采取訓(xùn)練有素的行動這樣一個模式。使用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來實現(xiàn)刺猬理念，并加速動量的積累。實現(xiàn)突破之后（如果有可能的話）才開始進(jìn)行重大的收購行為以加速動量積累?；ㄙM很少的精力激勵員工或與員工結(jié)盟；飛輪旋轉(zhuǎn)的動量很有感召力。讓結(jié)果去說明一切。連貫性的原則貫穿始終；新一代人的工作依賴于前一代人創(chuàng)造的成果；飛輪持續(xù)不斷地積累動量。處于厄運之輪里面的特征（對照公司）略過積累直接跳躍到突破階段實施重大的方案，實現(xiàn)激進(jìn)的變革，完成偉大的革命；長期重組總是期待瞬間奇跡或新的救世主的到來。不敢面對殘酷的現(xiàn)實，追趕時尚