管理學(xué)課件：第04章 計劃與決策

1、管理學(xué)管理職能篇第4章計劃與決策引導(dǎo)案例：為何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇吮M知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎引導(dǎo)案例：為何如此不同 ？10公里 10公里 10公里 曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半

2、時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了啟示引導(dǎo)案例

3、：為何如此不同 ？要想帶領(lǐng)大家共同完成某項工作啟示首先：明確做什么實現(xiàn)的結(jié)果 確立目標(biāo) 走向那個村莊其次：明確怎么做 實現(xiàn)目標(biāo)的方法提出實現(xiàn)目標(biāo)的可行途徑這條途徑應(yīng)該是清楚的 如路標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握計劃的定義、內(nèi)容和程序理解計劃的作用、基本要求和構(gòu)成了解目標(biāo)管理的由來和依據(jù)，掌握目標(biāo)管理的內(nèi)容和程序，理解目標(biāo)管理的優(yōu)缺點掌握決策的定義、特征和程序理解決策類型與模式，了解決策的方法4.2 目標(biāo)管理4.1 計劃概述主要內(nèi)容4.3 決策4.1 計劃工作內(nèi)容Content4.1.1 什么是計劃工作14.1.2 為什么制定計劃24.1.3 如何制定計劃3過程：編制、執(zhí)行、檢查、調(diào)整動態(tài)調(diào)整評估最佳：從幾種方

4、式中選擇“最佳”決策實現(xiàn)方式：誰、何時、何地、方法怎么做確定目標(biāo)：做什么、為什么做 結(jié)果一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)目標(biāo)最佳方式的過程4.1.1 什么是計劃工作4.1.1.1 計劃工作的含義可能現(xiàn)實今天明天現(xiàn)在未來計劃是一個連續(xù)的行為過程計劃需要修正和調(diào)整計劃是預(yù)先制定的行動方案計劃就是在我們現(xiàn)在所處的地方與我們想要去的地方之間鋪路搭橋4.1.1 什么是計劃工作4.1.1.2 計劃的內(nèi)容5W+1H+ 控制標(biāo)準(zhǔn)+ 考核指標(biāo)為什么做Why to do？計劃的原因和目的論證可行性誰去做 Who to do？負(fù)責(zé)實施計劃的部門 和人員做什么What to do？所要進行的活動內(nèi)容活動要求結(jié)果怎么做How t

5、o do？制定措施/政策/規(guī)則合理分配/集中使用資源平衡生產(chǎn)能力平衡派生計劃何地做Where to do？計劃實施的地點合理安排實施空間了解環(huán)境條件和限制何時做 When to do？工作開始和完成時間進行有效控制對能力及資源進行平衡控制標(biāo)準(zhǔn)告訴實施計 劃的部門和 人員做成什 么樣考核指標(biāo)計劃完成程度與對應(yīng)的獎懲目標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)最佳方式要素規(guī)定內(nèi)容考慮因素舉 例 （銷售計劃）目標(biāo)行動結(jié)果(以數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)表示)生存與發(fā)展的需要、市場與環(huán)境的可能、自身條件與資源的制約實現(xiàn)年銷售收入5000萬元；本地市場占有率達到50；銷售利潤額達到600萬元任務(wù)行動內(nèi)容與實現(xiàn)目標(biāo)的具體活動目標(biāo)與任務(wù)的因果關(guān)系促銷宣

6、傳；建立專賣店；向?qū)W校贈送部分產(chǎn)品以擴大影響；改進服務(wù)方針措施行動方針與措施及備選行動方案實現(xiàn)目標(biāo)的主要矛盾和解決矛盾的方法批發(fā)優(yōu)惠；現(xiàn)金付款優(yōu)惠；銷售提成；折扣讓利實施者執(zhí)行任務(wù)的部門或個人職能與分工，責(zé)權(quán)分配，資源分布等銷售部負(fù)責(zé)促銷、建立專賣店；生產(chǎn)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品；公關(guān)部負(fù)責(zé).步驟活動開始與結(jié)束的時間及其銜接任務(wù)的銜接關(guān)系及所需的時間跨度3月底前在*雜志或*報紙上刊出廣告；5月底前在*建立5家專賣店.預(yù)算任務(wù)所需資源數(shù)量需要與可能提供的資源數(shù)量（現(xiàn)有與可開發(fā)的資源情況）銷售人員10人；服務(wù)人員30人；營業(yè)面積；流動資金1 000萬元；廣告宣傳費300萬元完整的計劃應(yīng)由目標(biāo)、任務(wù)、方針措施

7、、實施者、步驟、預(yù)算等要素構(gòu)成4.1.1 什么是計劃工作4.1.1.3 計劃的分類分類標(biāo)準(zhǔn)類型特點涉及的組織活動范圍戰(zhàn)略計劃對組織全部活動所作的戰(zhàn)略安排，長遠性、全局性和較大的彈性戰(zhàn)術(shù)計劃對組織內(nèi)某些部門的活動所作的安排，局部性的，階段性的作業(yè)計劃給定部門或個人的具體行動計劃，個體性、可重復(fù)性和較大的剛性時間長期計劃5年計劃中期計劃1年5年短期計劃1年：年度計劃、季度計劃、月度明確性指導(dǎo)計劃對計劃執(zhí)行者不具有嚴(yán)格的約束力，是一種參考性的計劃指令計劃由上級主管部門向下級下達的具有嚴(yán)格約束力的計劃內(nèi)容綜合計劃涉及組織內(nèi)部的許多部門和活動專業(yè)計劃僅涉及組織內(nèi)部某個方面或活動項目計劃針對某個特定課題所

8、制定的計劃4.1.2 為什么制定計劃目標(biāo)：明確做什么 方向 動力手段：明確怎么做 協(xié)調(diào)活動、相互合作 實現(xiàn)目標(biāo)迫使管理者具有前瞻性，通過預(yù)測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化圍繞計劃開展活動：資源的浪費減小到最低程度手段和結(jié)果清晰：無效或低效率的活動被減至最小的程度目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：用于控制 將實際績效與目標(biāo)進行比較，若存在重要差異，則采取必要的糾正活動，否則繼續(xù)推進指明方向降低不確定性最小化浪費設(shè)立控制的標(biāo)準(zhǔn)計劃工作 管理的基礎(chǔ)所占比例目標(biāo)狀態(tài)27%沒有目標(biāo)60%目標(biāo)模糊10%有清晰但比較短期的目標(biāo)3%有清晰且長期的目標(biāo) 今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！哈

9、佛的調(diào)查：目標(biāo)對人生的影響對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人25年后成就狀態(tài)社會最底層社會中下層社會中上層頂尖成功人士4.1.2 為什么制定計劃計劃確定目標(biāo)如何實現(xiàn)目標(biāo)怎樣組織實施:什么樣的組織結(jié)構(gòu)什么樣的員工什么時候需要怎樣最有效的領(lǐng)導(dǎo)提供控制標(biāo)準(zhǔn)才能解決計劃工作 管理的基礎(chǔ)自我認(rèn)識練習(xí)：你是一個稱職的計劃人員嗎？下列問題只需回答是 或否1. 我的個人目標(biāo)能夠用文字的形式清楚的說明2. 多數(shù)情況下我整天都是亂哄哄的和雜亂無章的3. 我很少倉猝地作決策，正式仔細(xì)的研究問題以后再行動4. 我一直用臺歷或約會簿作輔助5. 我利用“速辦”和“緩辦”卷宗對要辦的事情進行分類6. 我習(xí)慣于

10、對所有的計劃規(guī)定開始日期和結(jié)束日期7. 我經(jīng)常征求別人的意見和建議8. 我相信所有的問題都應(yīng)該立即得到解決根據(jù)問卷設(shè)計者的觀點，優(yōu)秀的計劃人員可能的答案是:1. 是 2. 否 3. 是 4. 是5. 是 6. 是 7. 是 8. 否自我認(rèn)識練習(xí)：你是一個稱職的計劃人員嗎？4.1.3 如何制定計劃過去 確定目標(biāo)預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件未來現(xiàn)在 擬訂和選擇可行性行動方案研究過去找出規(guī)律認(rèn)清現(xiàn)在制訂主要計劃制訂派生計劃 制 訂 預(yù) 算計劃的程序 4.2 目標(biāo)管理內(nèi)容Content4.2.1 什么是目標(biāo)管理14.2.2 目標(biāo)管理的特征24.2.3 目標(biāo)管理的程序3依據(jù)目標(biāo)進行管理：如何用目標(biāo)

11、管理？管理目標(biāo)：什么樣的目標(biāo)是良好的？ 如何設(shè)立組織的目標(biāo)？所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進行的管理。 彼得F德魯克4.2.1 什么是目標(biāo)管理什么樣的目標(biāo)是良好的？將食品的腐損降低到最低限度將加班費盡可能地降下來將商品庫存壓縮到最低限度定貨單盡早發(fā)出，以便采購人員有足夠時間討價還價確保廣告費不得超支我們打算在市場價格上成為最有競爭力的連鎖超市，為了做到這一點，希望各位經(jīng)理做到：好不好?什么樣的目標(biāo)是良好的？設(shè)計良好的目標(biāo)的特征是以結(jié)果而不是以行為來表述是可度量和定量化的具有清楚的時間框架具有挑戰(zhàn)性但卻是可達到的書面的與組織的有關(guān)成員溝通過的保險業(yè)務(wù)員的目標(biāo)1年賺100萬?1年300萬

12、業(yè)績1月25萬1天8300元1天50個客戶1月1500個客戶1年18000個客戶？有沒有NO陌生拜訪1人20分鐘1天16個小時將食品的腐損降低到最低限度將加班費盡可能地降下來將商品庫存壓縮到最低限度定貨單盡早發(fā)出，以便采購人員有足夠時間討價還價確保廣告費不得超支我們打算在市場價格上成為最有競爭力的連鎖超市，為了做到這一點，希望各位經(jīng)理做到：怎么改?怎么設(shè)立企業(yè)目標(biāo)？傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程 層層下達首先設(shè)立組織的最高層目標(biāo)然后將其分解為每一個組織層次的目標(biāo)，逐級下達高層管理目標(biāo)區(qū)域主管的目標(biāo)區(qū)域內(nèi)部門主管的目標(biāo)單個雇員的目標(biāo)目標(biāo)思考：這樣設(shè)立目標(biāo)的好處是什么？問題是什么？怎么設(shè)立企業(yè)目標(biāo)？目標(biāo)管理

13、( management by objectives, MBO)雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標(biāo)通過上下級協(xié)商來制定下級目標(biāo)，將目標(biāo)層層分解目標(biāo)體系總目標(biāo)細(xì)分化部門目標(biāo)細(xì)分化小組目標(biāo)細(xì)分化個人目標(biāo)自上而下層層分解所有人員參與設(shè)計思考：這樣設(shè)立目標(biāo)的好處是什么？問題是什么？如何用目標(biāo)管理？總目標(biāo)具體行動方案保證實施細(xì)分化部門目標(biāo)細(xì)分化小組目標(biāo)具體行動方案保證實施細(xì)分化個人目標(biāo)自上而下層層分解自下而上層層保證具體行動方案保證實施所有人員參與設(shè)計上下級共同制定行動方案目標(biāo)管理 ( management by objectives, MBO)上下級協(xié)商設(shè)立目標(biāo)的同時，協(xié)商制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動方

14、案定期考核實現(xiàn)目標(biāo)的進展 實現(xiàn)目標(biāo)：獎勵！所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進行的管理。 彼得F德魯克4.2.1 什么是目標(biāo)管理重視人的因素強調(diào)系統(tǒng)管理以目標(biāo)為中心基本思想4.2.2 目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績效將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)換成定量、可以進行度量與評價的目標(biāo)上級與下級共同參與目標(biāo)的選擇并對如何實現(xiàn)目標(biāo)的途徑與方法達成一致每一個目標(biāo)都需要明確地界定開始時間和結(jié)束時間定期舉行評估會議，上下級共同回顧與檢查目標(biāo)的進展情況4.2.3 目標(biāo)管理的程序建立目標(biāo)體系明確責(zé)任組織實施考評和反饋構(gòu)建目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)設(shè)定科學(xué)合理、可測可控目標(biāo)分解對應(yīng)授權(quán)權(quán)責(zé)對等高層管理者親身參與目標(biāo)管

15、理的實施，增強縱向橫向溝通考核評價結(jié)果獎懲措施掛鉤總結(jié)經(jīng)驗進入下一循環(huán)案例討論楊麗是銷售公司的總經(jīng)理，她與郵購處經(jīng)理張磊剛結(jié)束一場目標(biāo)管理式的討論?！澳敲?，張磊你接受這個項目目標(biāo)了？”“是的，沒問題?！薄澳翘昧?，6個月后我期待你的表現(xiàn)！” 在6個月里，張磊在一個目標(biāo)上遇到了麻煩，這個目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減5%，他本打算利用大宗整批郵寄以達標(biāo)，把1000多份目錄冊寄到指定的地區(qū)，可是銷售部遲遲交不出客戶的名單來，郵簽貼不齊，怕誤事，只得追加郵費來零寄。6個月后，楊麗見到張磊，一起來討論他的工作表現(xiàn)。楊麗說自己實在弄不懂張磊怎么會在郵寄成本上無法達標(biāo)。楊麗說：“如果你那時候來找我，我可以向銷

16、售部施加壓力，讓他們給你那些郵簽資料，這立即就能辦到！”張磊回答：“我以為這6個月里得靠我自己，在那種情況下，我已經(jīng)盡了最大努力?！痹趯嵤┻@套目標(biāo)管理時，存在什么問題？如何改進？思考：目標(biāo)管理的優(yōu)點和問題是什么？優(yōu)點參與決策調(diào)動了員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性增進上下級的溝通，改善人際關(guān)系問題要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境 動態(tài)變化的環(huán)境，失效過分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮其他人的目標(biāo)，可能對提高生產(chǎn)效率產(chǎn)生相反的影響關(guān)注組織與部門、個人之間，部門之間，個人之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)人性假設(shè)：具有目標(biāo)承諾 不一定計劃一定帶來高績效？一般來說，計劃工作通常帶來較高的績效 計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當(dāng)措施，通常比計劃

17、工作本身對績效的貢獻更大 計劃并不必然導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的 計劃與績效的關(guān)系受時間影響，一般組織要改進其績效，至少需要4年期的系統(tǒng)計劃案例討論：為什么東方電力公司的工作成效不大?美國東部經(jīng)營電力的最大企業(yè)之一東方電力公司的總裁瑪格麗特奎茵一直確信：有效的計劃工作對企業(yè)成功是至關(guān)重要的。十多年來，她一直試圖尋求一種公司能夠采用的計劃工作方案，但成果不大。這段時間她連續(xù)指定三位副總裁負(fù)責(zé)計劃工作，盡管看來每一位都對此項工作十分努力，但她注意到個別部門領(lǐng)導(dǎo)仍然自行其事。他們在問題出現(xiàn)時才制訂決策，并且自詡他們做的是有效的“消防滅火”工作。公司看起來有些松垮，個別部門的負(fù)責(zé)人在決策

18、上時?；ゲ灰恢?。負(fù)責(zé)規(guī)章事務(wù)的總經(jīng)理總想迫使州委員會許可提高電費，但沒有取得多大效果，因為委員會認(rèn)為盡管成本增加，但卻不合情理。公共關(guān)系部負(fù)責(zé)人則不斷懇請公眾們理解電力事業(yè)所面臨的困境，而各種團體電力用戶則認(rèn)為公司已賺了足夠多的錢，可以不必通過提高電價來解決自己的問題。負(fù)責(zé)經(jīng)營的副總裁在許多團體關(guān)于增設(shè)供電線路的強烈要求下，將所有電纜都鋪在地下，以消除那些不美觀的架空電線，并給予客戶更好的服務(wù)，這位副總裁認(rèn)為與顧客背棄他比起來，成本是其次的。一位顧問在奎茵女士的邀請下調(diào)查這些情況以后，發(fā)現(xiàn)該公司的計劃工作并不真正完善，那位負(fù)責(zé)計劃工作的副總裁與他的下屬一起努力進行了研究與預(yù)測，并將它們呈交給總

19、裁，僅此而已。因為所有部門的經(jīng)理都認(rèn)為這些是紙上談兵，無益于他們的日常經(jīng)營。3你將如何建議總裁采用你推薦的方法？ 案例討論：為什么東方電力公司的工作成效不大?1如果你是那位顧問，你將建議該公司采取什么步驟使計劃有效？2你將建議該公司制訂多長時間的未來計劃？為什么？4.3 決策內(nèi)容Content4.3.1 什么是決策：概念、類型14.3.2為什么學(xué)習(xí)如何做決策24.3.2怎么做決策：程序、方法 3可行性選擇性滿意性動態(tài)性過程性目標(biāo)性4.3.1 什么是決策4.3 決策概念4.3.1 什么是決策4.3 決策分類標(biāo)準(zhǔn)類型能否量化定量決策、定性決策作用范圍戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策重復(fù)程度和復(fù)雜性程序

20、性決策、非程序性決策答案數(shù)目及其相互關(guān)系單項決策、序貫決策目標(biāo)數(shù)量單目標(biāo)決策、多目標(biāo)決策主體個人決策、共識決策信息的完備程度確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策分類確定型決策你準(zhǔn)備辦理一年期定期存款，在離學(xué)校比較近的農(nóng)行和建行兩家銀行中，農(nóng)行的年期利率為3.15%，建行的年利率為2.98%，你會選擇哪一家銀行？為什么？方案的結(jié)果是已知的風(fēng)險型決策你是滑雪廠的管理者，決策問題：是否新增一條纜車索道？降雪量大小 滑雪的人數(shù) 新索道帶來收入的增加量歷年降雪量的數(shù)據(jù)：過去10年中，3年大雪，5年正常，2年小雪新增索道帶來的預(yù)期收入：大雪85萬，正常72.5萬，小雪35萬你能利用這些信息來制定決策嗎？期

21、望收益：85*0.3+72.5*0.5+35*0.268.75能夠估計出每種備選方案的可能性或結(jié)果 ？ 與成本比較：例如索道建設(shè)成本、索道每年的運營支出、借款的利息、其他支出項目等 不確定型決策不能肯定結(jié)果，也不能對概率做出估計你是可口可樂公司中國分公司的市場經(jīng)理，你已經(jīng)確定了在奧運期間促銷可口可樂的四種可能的策略（S1：贊助商，S2：紅遍全球，S3：紅色廣告，S4：劉翔代言）。你知道百事可樂也會在奧運期間進行促銷，可能采用三種競爭策略中的一種（C1：敢為中國紅，C2:百事我創(chuàng)，我要上罐，C3：劉璇、王軍霞冠軍代言）。如果公司資源只足夠推行一種策略，你該使用哪一種促銷策略？你利潤的大小取決于競

22、爭對手百事可樂在促銷上所采取的策略不確定型決策不能肯定結(jié)果，也不能對概率做出估計構(gòu)造收益矩陣（單位：億）可口可樂的市場策略百事可樂的響應(yīng)C1C2C3S11.31.41.1S20.91.51.8S32.42.11.5S41.81.42.8樂觀的管理者最大化最大可能的收益(大中取大)從各種策略下最大收益值選擇最大的選擇S4策略悲觀的管理者最大化最小可能的收益(小中取大)從各種策略下最小收益值選擇最大的選擇S3策略決策受決策者的心理定位的影響謹(jǐn)慎的管理者：一旦做出決策，不一定獲得最大可能的收益，但一定存在放棄某些收益的遺憾遺憾指采用不當(dāng)?shù)牟呗运鶕p失的利益 最小化最大遺憾在競爭對手的各種可能策略下先計

23、算你的遺憾值 從你的各種策略的最大遺憾值中選擇最小的可口可樂的市場策略百事可樂的響應(yīng)C1C2C3S11.31.41.1S20.91.51.8S32.42.11.5S41.81.42.8最大的可能收益C1C2C32.42.12.8可口可樂的市場策略百事可樂的響應(yīng)C1C2C3S11.10.71.7S21.50.61S3001.3S40.60.70收益矩陣（單位：千萬）遺憾值（單位：千萬）選擇S44.3.2 為什么學(xué)習(xí)如何制定決策4.3 決策決策的重要性世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的!1989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的

24、中國第二大民營高科技企業(yè)管理透視：史玉柱的決策中國30年的改革開放浪潮中 史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物之一！1995年，史玉柱被福布斯列為內(nèi)地富豪第8位1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時中國內(nèi)地個人“首負(fù)”成功的決策廣告 89年 4000元17550元 第一桶金渠道 91年 中國電腦業(yè)最大的連鎖銷售網(wǎng)多元化 94年 保健品 藥品失敗的決策沒有關(guān)注環(huán)境的改變：95年 保健品市場漸趨停滯冒進的多元化：缺乏長遠計劃巨人大廈盲目增至70層管理透視：史玉柱的決策中國30年的改革開放浪潮中 史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物之一！巨人重生：1998年注冊上海健特公司，2000年運作“

25、腦白金”成功的決策廣告 江陰 大量調(diào)研 了解消費者密集性 專注一個行業(yè)詳細(xì)計劃 找專家預(yù)測網(wǎng)游市場發(fā)展趨勢 預(yù)想失敗的原因，逐一解決 農(nóng)村包圍城市2004年11月成立上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，并在紐約證券交易所上市，史玉柱身家突破500億！4.3.2 為什么學(xué)習(xí)如何制定決策4.3 決策決策的普遍性幾乎管理者所做的每一件事都包含決策管理就是決策 西蒙管理職能中的決策計劃組織的長期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？組織直接向我報告的雇

26、員應(yīng)該有多少？組織應(yīng)該有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)該怎么設(shè)計？什么時候組織應(yīng)實行不同的結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)怎么處理員工情緒低落的問題？在給定條件下什么領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一項變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時候是鼓勵沖突的適當(dāng)時間？控制需要對組織中哪些活動進行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)有什么樣的管理信息系統(tǒng)？如何使決策更科學(xué)？4.3.3 怎么做決策4.3 決策決策制定的程序你是一位銷售經(jīng)理，近來你發(fā)現(xiàn)你的銷售代表上報銷售數(shù)據(jù)及消費者反饋信息的速度明顯下降了，你怎么辦？意識到問題：比較現(xiàn)狀與希望狀態(tài)的差異感到采取行動的壓力擁有采取行動的資源Step1: 識別決策問題分析發(fā)現(xiàn)：銷

27、售代表抱怨筆記本的運行速度不夠快, 存儲容量不夠大，不能滿足處理大量數(shù)據(jù)的要求，所以需要更換筆記本決策問題：購買新的筆記本電腦 4.3.3 怎么做決策4.3 決策決策制定的程序決策標(biāo)準(zhǔn)：與制定決策有關(guān)的因素注意：明確什么不作為標(biāo)準(zhǔn)與什么作為標(biāo) 準(zhǔn)同樣重要Step2: 確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)影響購買筆記本的因素：配置、價格、可靠性、品牌、產(chǎn)品型號、售后服務(wù)、重量、保修等最終確定決策標(biāo)準(zhǔn)：可靠性、價格、保修、重量、 屏幕問題：我的銷售代表需要新的筆記本電腦！ 決策：買什么樣的？4.3.3 怎么做決策4.3 決策決策制定的程序一個簡單的方法：10分制打分：個人偏好、專家打分、歷史數(shù)據(jù) 調(diào)研統(tǒng)計Step3: 為

28、決策標(biāo)準(zhǔn) 分配權(quán)重權(quán)重分配：與銷售代表溝通、結(jié)合工作需要可靠性10分、保修8分、重量5分、屏幕5分、價格4分問題：這些標(biāo)準(zhǔn)都一樣重要嗎？ 決策：標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)先次序？4.3.3 怎么做決策4.3 決策決策制定的程序列出可以選擇的方案這些方案要能夠解決決策所面對的問題Step4: 開發(fā)備選方案5款筆記本作為可能的選擇：ThinkPad 、HP、戴爾、聯(lián)想、華碩問題：有哪些筆記本基本符合要求？ 決策：找出可能的選擇4.3.3 怎么做決策4.3 決策決策制定的程序?qū)⑵渑c決策標(biāo)準(zhǔn)進行比較評估過程打分、乘以權(quán)重、綜合評價Step5: 分析備選方案問題：選擇哪一個？ 決策：分析選擇實施評價選擇得分最高的方案St

29、ep6: 選擇備選方案機型可靠性保修重量屏幕價格ThinkPad 1081084HP7610106戴爾85977聯(lián)想6101098華碩5108810根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)對不同筆記本的價值評估（10分制）根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重對不同筆記本的評價結(jié)果機型可靠性 10保修 8重量 5屏幕 5價格 4 合計ThinkPad 10064504016270HP7048505024242戴爾8040453528228聯(lián)想6080504532267華碩50804040402504.3.3 怎么做決策4.3 決策決策制定的程序問題：買筆記本將決策傳遞給有關(guān)人員和部門要求他們對實施結(jié)果做出承諾問題是不是得到了解決Step7: 實

30、施選擇方案Step8: 評估決策結(jié)果采購人員購買 要求提升銷售數(shù)據(jù)及顧客反饋信息的上報速度問題解決了嗎？決策是否有效？ 看看信息上報速度是否得到提升注意：當(dāng)銷售代表們參與到?jīng)Q策中時，他們更可能熱情地支持決策，例如參加相關(guān)培訓(xùn)等，決策實施的效果可能更好 問題解決了嗎？識別決策問題確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重開發(fā)備選方案分析備選方案選擇備選方案實施選擇方案評估決策結(jié)果決策過程練習(xí)案例 1：安娜如何決策？10年，發(fā)展中的大城市，一家中等規(guī)模的電腦公司程序設(shè)計員，年薪為50,000美元每年增加46個部門，前景很好管理職位，優(yōu)厚的年終分紅，年薪90,000美元父親電腦維修公司，維修計算機硬件，做大電腦公司的售后服務(wù)，銷售計算機配件電腦維修行業(yè)前景看好，良好的信譽，大電腦公司委托其做該城市的售后維修中心，公司發(fā)展和擴大的可能性很大原先：營業(yè)額約為 400, 000美元，毛利潤約為 170, 000美元，提支工資80,000美元，每年 60, 000 美元的經(jīng)營費用，稅前凈利潤為每年 30, 000美元目前：薪金每年36,000美元和35,000美元安娜接手：年薪50,000美元，分紅為利潤的25兩年后增加到50，再雇一個辦事員年薪16,000美元有人