智能可穿戴紡織品公司績效管理報告

1、泓域/智能可穿戴紡織品公司績效管理報告智能可穿戴紡織品公司績效管理報告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113556352 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113556352 h 2 HYPERLINK l _Toc113556353 二、 強化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎 PAGEREF _Toc113556353 h 5 HYPERLINK l _Toc113556354 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113556354 h 5 HYPERLINK l _Toc113556355 四、 項目簡介 PAGEREF _Toc113556

2、355 h 6 HYPERLINK l _Toc113556356 五、 公司概況 PAGEREF _Toc113556356 h 10 HYPERLINK l _Toc113556357 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113556357 h 10 HYPERLINK l _Toc113556358 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113556358 h 11 HYPERLINK l _Toc113556359 六、 績效評價指標體系的設計步驟 PAGEREF _Toc113556359 h 11 HYPERLINK l _Toc113556360 七、

3、績效評價指標的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc113556360 h 13 HYPERLINK l _Toc113556361 八、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc113556361 h 14 HYPERLINK l _Toc113556362 九、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc113556362 h 15 HYPERLINK l _Toc113556363 十、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc113556363 h 17 HYPERLINK l _Toc113556364 十一、 薪酬調查的目的 PAGEREF _Toc1135

4、56364 h 18 HYPERLINK l _Toc113556365 十二、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc113556365 h 21 HYPERLINK l _Toc113556366 十三、 其他因素 PAGEREF _Toc113556366 h 23 HYPERLINK l _Toc113556367 十四、 工作能力評價 PAGEREF _Toc113556367 h 24 HYPERLINK l _Toc113556368 十五、 工作態(tài)度評價 PAGEREF _Toc113556368 h 25 HYPERLINK l _Toc113556369 十六、 績效評價的

5、過程 PAGEREF _Toc113556369 h 26 HYPERLINK l _Toc113556370 十七、 績效評價的目標 PAGEREF _Toc113556370 h 28 HYPERLINK l _Toc113556371 十八、 比較法 PAGEREF _Toc113556371 h 30 HYPERLINK l _Toc113556372 十九、 描述法 PAGEREF _Toc113556372 h 32 HYPERLINK l _Toc113556373 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113556373 h 41 HYPERLINK l _Toc11355

6、6374 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113556374 h 44 HYPERLINK l _Toc113556375 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113556375 h 47產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析大力發(fā)展實體經(jīng)濟，貫徹落實“中國制造2025冶戰(zhàn)略部署，圍繞增強制造業(yè)核心競爭力，推進信息化與工業(yè)化深度融合，以智能制造為主攻方向，大力推動制造業(yè)轉型升級和優(yōu)化發(fā)展，加快實現(xiàn)由制造大省向制造強省轉變。到2020年，高技術制造業(yè)增加值占規(guī)模以上工業(yè)增加值比重達到28%，制造業(yè)信息化水平大幅提高，規(guī)模以上工業(yè)全員勞動生產(chǎn)率提升至24萬元/人。推動制造業(yè)智能化發(fā)展。落實省智能

7、制造發(fā)展規(guī)劃，實施智能制造工程，建設一批具有國際先進水平的智能制造協(xié)同創(chuàng)新平臺，著力打造10個在全國具有較大影響力的智能制造示范基地。大力發(fā)展智能制造裝備和產(chǎn)品，加快突破核心關鍵技術，重點發(fā)展機器人及其關鍵零部件、高速高精加工裝備和智能成套裝備，培育一批具有系統(tǒng)集成能力、智能裝備開發(fā)能力和關鍵部件研發(fā)生產(chǎn)能力的智能制造骨干企業(yè)。積極支持智能家電、智能移動終端、智能交通電子信息產(chǎn)品、智能醫(yī)療設備、智能照明電器、可穿戴設備等智能產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化。實施首臺(套)重大技術裝備示范應用，完善機器人和智能成套裝備市場推廣支持政策。積極支持制造業(yè)企業(yè)瞄準國際同行業(yè)標桿，廣泛采用國內外先進適用裝備、新技術、新

8、工藝、新材料和新標準對企業(yè)設備、工藝流程及生產(chǎn)服務等進行改造升級。重點在汽車和摩托車制造、家電、五金、電子信息、紡織服裝、民爆、建材等行業(yè)，積極開展智能工廠/數(shù)字化車間培育建設試點。到2020年，形成6個產(chǎn)值規(guī)模超100億元的智能制造產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)，智能裝備產(chǎn)業(yè)增加值達到4000億元，每萬人機器人數(shù)量達到100臺，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)關鍵工序數(shù)控化率達到55%。加快制造業(yè)結構調整。實施優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)培育行動，圍繞裝備制造、汽車、石化、家用電器、電子信息五大產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)和重點項目，著力突破產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)，推動產(chǎn)業(yè)做大做強。實施工業(yè)強基工程，支持優(yōu)勢企業(yè)開展政產(chǎn)學研用聯(lián)合攻關，突破關鍵基礎材料、核心基礎零部件

9、(元器件)、先進基礎工藝、產(chǎn)業(yè)技術基礎的工程化、產(chǎn)業(yè)化瓶頸。加快發(fā)展服務型制造，支持制造業(yè)從加工生產(chǎn)環(huán)節(jié)向研發(fā)、設計、品牌、營銷、再制造等環(huán)節(jié)延伸，鼓勵制造企業(yè)積極發(fā)展精準化定制服務、全生命周期運維和在線支持服務，推動制造業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務型轉變。實施綠色制造工程。加快制造業(yè)綠色改造升級，重點推進有色、化工、建材、輕工、印染等傳統(tǒng)制造業(yè)綠色改造，大力推廣應用余熱余壓回收、水循環(huán)利用、有毒有害原料替代等綠色工藝技術裝備，加快淘汰落后機電產(chǎn)品和技術。構建綠色制造體系，支持家用電器、消費電子、汽車等行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)綠色產(chǎn)品，建立以資源節(jié)約、環(huán)境友好為導向的采購、生產(chǎn)、營銷、回收及物流體系，打造綠色

10、供應鏈。大力發(fā)展再制造產(chǎn)業(yè)，重點發(fā)展機床、工程機械、工業(yè)機電設備、軌道交通裝備、電子及辦公信息設備再制造，完善再制造產(chǎn)業(yè)管理體系。到2020年，制造業(yè)主要產(chǎn)品單位能源資源消耗達到國內領先水平。優(yōu)化制造業(yè)布局。推進珠江兩岸制造業(yè)錯位協(xié)調發(fā)展。以珠海、佛山為龍頭，加快建設珠江西岸先進裝備制造產(chǎn)業(yè)帶，重點打造智能制造、新能源汽車、高性能船舶與海洋工程裝備、軌道交通裝備、通用航空裝備等先進裝備制造產(chǎn)業(yè)集群。支持韶關等地發(fā)展鑄鍛件、精密零部件等先進裝備配套產(chǎn)業(yè)，建設珠江西岸先進裝備制造配套產(chǎn)業(yè)區(qū)，培育特鋼產(chǎn)業(yè)集群。以廣州、深圳為核心，圍繞電子信息技術、生物技術等重要領域，進一步拓展芯片設計、裝備、模組制

11、造及下游終端和應用開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈，在珠江東岸打造一批具有國際競爭力的電子信息產(chǎn)業(yè)集群，引領河源、汕尾等地電子信息產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展。建設綠色、安全、高效的沿海重化產(chǎn)業(yè)帶，突出發(fā)展石化中下游產(chǎn)業(yè)和高附加值精品鋼材，建設惠州、茂名、揭陽、湛江四大石化基地和產(chǎn)能超千萬噸級的湛江鋼鐵基地。強化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎加強共性基礎技術研究。開展非織造布紡絲、成網(wǎng)、成型基礎研究，提升特種纖維成網(wǎng)和可生物降解聚合物紡絲成網(wǎng)技術穩(wěn)定性，推動納米、微米纖維非織造布技術產(chǎn)業(yè)化。加強多軸向經(jīng)編、大尺寸成型、三維編織、2.5維織造等工藝技術研究，破解立體成型連續(xù)化、自動化、數(shù)字化技術難題，開發(fā)紡織柔性材料功能化、綠色化整理技

12、術和復合技術。開展強鏈補鏈聯(lián)合攻關。梳理重點產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈圖譜，支持龍頭企業(yè)組織上下游企業(yè)協(xié)同開發(fā)，開展非織造布專用聚丙烯切片、可生物降解材料、專用纖維、專用助劑以及織造成型裝備開發(fā)，提升產(chǎn)業(yè)鏈穩(wěn)定性和質量效率。完善多層次科技創(chuàng)新體系。打造新型創(chuàng)新平臺，加強原創(chuàng)性引領性技術研發(fā)，加大在應急救援、醫(yī)療健康、航空航天等領域的應用拓展。建設區(qū)域性創(chuàng)新中心，開展細分領域關鍵技術攻關和市場應用。鼓勵企業(yè)加大研發(fā)投入，加強產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，建設行業(yè)重點技術研發(fā)基地，加快科技成果轉化應用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力

13、，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限公司（二）項目地點項目選址位于xxx（以選址意見書為準）。（三）項目進度結合該項目的實際工作情況，xx有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產(chǎn)等。（四）項目提出的理由1、符合我國相關產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產(chǎn)業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開

14、展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網(wǎng)絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司

15、穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。以高質量發(fā)展為主題，供給側結構性改革為主線，科技創(chuàng)新為動力，滿足國民經(jīng)濟各領域需求為重點，統(tǒng)籌發(fā)展和安全，加快產(chǎn)業(yè)用紡織品高端化、數(shù)字化、綠色化、服務化轉型升級。（五）建設投資估算1、項目總投資構成分析項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資31751.92萬元

16、，其中：建設投資26508.27萬元，占項目總投資的83.49%；建設期利息769.72萬元，占項目總投資的2.42%；流動資金4473.93萬元，占項目總投資的14.09%。2、建設投資構成項目建設投資26508.27萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用23211.95萬元，工程建設其他費用2557.82萬元，預備費738.50萬元。（六）項目主要技術經(jīng)濟指標1、財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入55900.00萬元，綜合總成本費用43946.02萬元，納稅總額5725.00萬元，凈利潤8739.53萬元，財務內部收益率21.53%，財務凈現(xiàn)值763

17、3.27萬元，全部投資回收期5.80年。2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元31751.921.1建設投資萬元26508.271.1.1工程費用萬元23211.951.1.2其他費用萬元2557.821.1.3預備費萬元738.501.2建設期利息萬元769.721.3流動資金萬元4473.932資金籌措萬元31751.922.1自籌資金萬元16043.232.2銀行貸款萬元15708.693營業(yè)收入萬元55900.00正常運營年份4總成本費用萬元43946.025利潤總額萬元11652.716凈利潤萬元8739.537所得稅萬元2913.188增值稅萬元

18、2510.559稅金及附加萬元301.2710納稅總額萬元5725.0011盈虧平衡點萬元21805.21產(chǎn)值12回收期年5.8013內部收益率21.53%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元7633.27所得稅后公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：毛xx3、注冊資本：1000萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-2-247、營業(yè)期限：2013-2-24至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額

19、13439.4610751.5710079.59負債總額6767.505414.005075.63股東權益合計6671.965337.575003.97公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入27706.1622164.9320779.62營業(yè)利潤5722.084577.664291.56利潤總額4583.153666.523437.36凈利潤3437.362681.142474.90歸屬于母公司所有者的凈利潤3437.362681.142474.90績效評價指標體系的設計步驟設計并建立組織績效評價指標體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務流程分析確定

20、績效評價指標。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點和績效評價目的等，適當?shù)靥崛「鱾€層面的評價指標，建立初步的績效評價指標庫。進行工作分析和業(yè)務流程分析，是建立健全的績效評價指標體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務流程分析需要以健全的組織機構和較高的管理水平為基礎展開。同時，因需要較多的資料，對操作者的專業(yè)素質要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標體系的組織。對于一些組織機構不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標，再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標庫。（2）初步劃分績效評價指標的權重。結合組織的

21、戰(zhàn)略目標和各個層次的績效目標，按照對績效目標的影響程度對績效指標進行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進行分檔，對初步的評價指標庫進行篩選。（3）通過各個階層的管理者與員工之間的溝通，確定績效評價指標體系。在確定了績效指標權重，并對績效指標庫進行初步篩選之后，需要讓績效評價的利益相關者參與確定最終的績效評價指標體系。職位層面的績效指標需要基層員工與其上級討論確定，部門的線效指標需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關者參與績效評價指標體系的設計和建立，可以增強評價主體和評價對象對績效指標的認可度，有利于績效管理工作的展開。（4）進一步

22、修訂和完善績效評價指標體系。為了使確定好的績效評價指標更趨合理，還應對其進一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評價前的修訂，通過專家調查法，將所確定的評價指標提交給領導、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補充指標體系；另一種是評價結束后修訂和完善，根據(jù)績效評價及其結果的應用等情況進行修訂使評價指標體系更加理性和完善?？冃гu價指標的選擇依據(jù)和方法（一）績效評價指標的選擇依據(jù)1、績效評價的目的績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服務的，不同的目的

23、評價的側重點是不同的，比如績效評價的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標應注重對員工能力和潛力指標的選擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調整薪酬，那么應注重對工作業(yè)績指標的選擇。2、工作內容和績效標準每個評價對象的工作內容和績效標準，都是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步的分工而確定的。績效評價指標應該體現(xiàn)這些工作內容和績效標準，從數(shù)量、質量、時間、成本上賦予評價指標一定的內涵，使績效評價的名稱和定義與工作內容相符，指標的標度與績效標準相符。這樣的績效評價指標方能準確地引導員工的行為，使員工的行為與組織的目標一致。3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，

24、我們應能夠方便地獲取與評價指標相關的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應簡單可行。只有這樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度?？冃гu價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價?？冃гu價是對員工在績效周期內工作表現(xiàn)進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，

25、但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的?？冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發(fā)展以及財務統(tǒng)計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐

26、中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務特點組織的性質和所從事的業(yè)務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業(yè)而言，業(yè)務特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會導致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業(yè)

27、特征和業(yè)務特點。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業(yè)務周期更短的企業(yè)（如計件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設備的企業(yè)或提供項目服務的企業(yè)，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期

28、往往要短一些，這樣有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩(wěn)定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些，因此能力指標的評價周期相對于態(tài)度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足

29、夠的時間來達到標準，完成任務，實現(xiàn)目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問

30、題，在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評價周期。根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平對薪酬水平除了根據(jù)市場薪酬調查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通?？梢苑譃橐话銔徫缓吞厥鈲徫?，一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是，以職位評價數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場調查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標系，在坐標系中標出各種崗位的職位評價與市場調查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場調查的外部信息與職位評價的內部信息結合了起來，充分考

31、慮了薪酬制度的內部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式之后，將所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評價得分代入薪酬曲線，即可計算得出各個崗位的薪酬水平。薪酬調查的目的對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調查的基礎上確定的。雖然薪酬調查只是確定企業(yè)基準職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要的促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調查達到以下幾個方面的目的

32、。1、調整薪酬水平在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調整自己的薪酬水平，而調整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調整等。特別是當企業(yè)預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調整時，企業(yè)尤其需要通過薪酬調查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對性地制定自己的薪酬調整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結構隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內部一致性地強調轉移到對外部競爭性的重視，而過去，企業(yè)比較重視內部職位評價，主要根據(jù)內部職位評價的結果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)

33、進行外部薪酬調查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調查的結果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉移，企業(yè)就會更加依賴于市場薪酬調查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結構，確保企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產(chǎn)品市場的激烈競

34、爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會高度關注競爭對手的勞動力成本開支狀況，通過薪酬調查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢由于薪酬調查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪

35、酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息，因此，實施調查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪酬管理實踐，企業(yè)可以通過薪酬調查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模式等。法律法規(guī)因素國家和地區(qū)制定的有關工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動者在法

36、定工作時間提供了正常勞動的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國勞動法第四十八條明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則

37、。國家勞動行政主管部門對全國最低工資制度實行統(tǒng)一管理。（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國內注冊的各類組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國勞動合同法明確規(guī)定，企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、

38、喪假、婚假、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責任和義務，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的，當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就越多，這就構成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業(yè)往往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高支出。（三）工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響工資指導線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)

39、工資分配進行宏觀調控的一種制度。其實施方式為，有關地區(qū)結合當年國家對企業(yè)工資分配的總體調控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區(qū)當年企業(yè)工資增長指導意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效益提高的基礎上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導線制度對于完善工資宏觀調控體系、引導企業(yè)工資適度增長、促進勞動力市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不是強制要求所有企業(yè)按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關系，也是企業(yè)開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導線制度的實施對于薪

40、酬水平偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄剑@將會引起社會的不公和其他行業(yè)職工的不滿。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費一般會受到當?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平

41、時，必須考慮當?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。工作能力評價工作能力是指個體工作業(yè)績的基礎和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識、智能、技能等內容。體能是員工工作能力的基礎，它取決于員工的年齡、性別

42、和健康狀況等因素：知識主要包括文化水平、專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等項目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識水平、工作經(jīng)驗等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個人認識客觀事物、獲得知識并運用知識分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運用知識解決實際問題的速度與質量上；技能則主要包括實際操作能力、表達能力、組織能力等。與員工的業(yè)績評價相比，員工的能力評價顯得格外困難，因為業(yè)績是外在的、可以把握，而能力是內在的、難以衡量和比較的。在績效管理實踐中，員工的能力評價并不一定要綜合評

43、價能力所包含的體能、知識、智能和技能這四個方面，而是根據(jù)評價的目的和職位的特征有針對性地進行評價。對于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績效評價中進行評價，而只是在較長的績效周期結束之后進行一次測評或資格認證。在員工能力評價中，我們注重的是這些能力在工作時集中發(fā)揮的狀況。工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作

44、態(tài)度下，并且具有內部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉化的重要調節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績三者之間的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關系簡圖態(tài)度評價和能力評價的內容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員

45、工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結果評價?？冃гu價的過程績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準，采用科學的評價方法評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，因此，組織和員工的績效評價結果除了與績效本身有關外，還與績效評價的過程模式密切相關?？冃гu價的一般過程模式主要包括：確立目標、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結果

46、。確定目標建立績效評價系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結果績效評價的一般過程模式1、確立目標績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，不論是組織的績效評價，還是員工的績效評價，都是基于這個共同目標的。績效評價的對象不同，其評價工作也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的，評價的結果對于不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對于員工或高層管理者的績效評價關系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題，而對于組織績效的評價則關系到組織的發(fā)展、業(yè)務的擴展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價系統(tǒng)績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由

47、評價內容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構成，這些要素相互影響、相互作用，共同構成了一個有機的評價系統(tǒng)。關于績效評價系統(tǒng)的構建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準確的數(shù)據(jù)是績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的，績效評價階段需要對收集到的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中，還需要評價者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗，評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學的、反映客觀事實的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價對象，應用具體的評價方法來確定其評價結果的過程。分析判

48、斷要結合組織的特點、評價對象的崗位特征以及評價內容和目的，選擇合適的評價方法和形式進行。5、輸出結果通過選擇適當?shù)脑u價方法對評價對象進行評價后，就會得出一個具體的評價結果。評價結果不僅僅是一個績效高低的簡單排序，更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結果，鼓勵取得優(yōu)秀業(yè)績的員工，百尺竿頭，更進一步；鞭策業(yè)績不佳的員工，意識到自身的問題所在，找出差距，主動改進，迎頭趕上?？傊?，只有詳盡的績效評價輸出結果，才能為進一步的績效反饋和績效結果的應用提供依據(jù)?？冃гu價的目標評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動。績效評價是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

49、組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的基礎，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結，績效反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標也將無法實現(xiàn)?？冃гu價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發(fā)揮導向作用。績效評價作為績效管理系統(tǒng)中的關鍵子系統(tǒng)，其核心目標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。通過績效評價

50、，既要有利于員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標；又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關注的是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預測。因此，發(fā)展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知

51、識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據(jù)

52、此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較。基本做法就是將每個被評價的員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質量等）與其他所有員工進行比較，根

53、據(jù)配對比較的結果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總人數(shù)中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對

54、優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況，評價過程簡單易行，可以有效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能

55、。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強制進行正態(tài)分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結果的客觀公正性。描述法描述法（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價，難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內容不同，描述法一般可分為關鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價中心法。（一）

56、關鍵事件法關鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關鍵性行為為基礎的績效評價方法。所謂關鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的

57、關鍵事件。采用關鍵事件法對員工進行評價，要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來，然后在一定時期內，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對考核期內員工的關鍵事件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很

58、少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告法由于缺乏關于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內部如果能夠對承擔績效評價工作的管理人員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。2、關鍵事件清單法關鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關鍵行為的清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關鍵項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目

59、上是否表現(xiàn)出眾，出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權重，以表示某些項目比其他項目重要，通常權重不讓評價者知道。將員工關鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結果。由于這種方法產(chǎn)生的結果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和費用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價與評級量表結合在一起，用量表對績效做出評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于

60、評價性目標，也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代表好的工作成績的關鍵事件作為評價事項?？偟膩碚f，關鍵事件法是對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：對關鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結果提供了事實依據(jù)；采用關鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工在整個評價周期內的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內的表現(xiàn)，即可以減少近因效應所帶來的評價偏差；通過對關鍵事件的記錄可以