構(gòu)建組織能力走向基業(yè)長(zhǎng)青191222課件

1、構(gòu)建組織能力走向基業(yè)長(zhǎng)青191222課件構(gòu)建組織能力走向基業(yè)長(zhǎng)青191222課件目錄組織能力未來(lái)企業(yè)成敗的關(guān)鍵1組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)2打造員工能力3塑造員工思維模式4完善員工治理方式52目錄組織能力未來(lái)企業(yè)成敗的關(guān)鍵1組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)2打一：組織能力未來(lái)企業(yè)成敗的關(guān)鍵跨國(guó)公司的進(jìn)入使中國(guó)市場(chǎng)上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)中國(guó)企業(yè)間同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重成本上升和匯率變動(dòng)帶來(lái)的內(nèi)憂外患政策法規(guī)的變化調(diào)控市場(chǎng)需求和資源供應(yīng)客戶期望值的提高加重企業(yè)壓力技術(shù)迅速更迭讓企業(yè)措手不及3一：組織能力未來(lái)企業(yè)成敗的關(guān)鍵跨國(guó)公司的進(jìn)入使中國(guó)市場(chǎng)上企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵 企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略組織能力 正確 合適4企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵

2、 企業(yè)成功 = 戰(zhàn)略組織能力6組織能力：基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)與戰(zhàn)略相比，組織能力的高低，更能決定企業(yè)可否持續(xù)性地取得成功。這是因?yàn)?，?zhàn)略的重新制定常常只需要高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的參與，快則幾周，慢則數(shù)月。但是組織能力的打造卻要數(shù)以年計(jì)，并且需要公司上下全體員工的投入才會(huì)見(jiàn)效。我們常常感覺(jué)組織能力的支持總是滯后于戰(zhàn)略的調(diào)整。為什么呢？5無(wú)論是制定正確的戰(zhàn)略，還是打造合適的組織能力，關(guān)鍵在于最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、判斷和堅(jiān)持。組織能力：基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ)與戰(zhàn)略相比，組織能力的高低，更能決定組織能力的楊三角理論模型6楊三角理論的提出者：楊國(guó)安教授中歐學(xué)院教授，騰訊高級(jí)管理顧問(wèn)組織能力的楊三角理論模型8楊三角理論的

3、提出者：楊國(guó)安教授二：組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)何為組織能力如何系統(tǒng)地打造組織能力“組織能力”的打造是誰(shuí)的事？7二：組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)何為組織能力如何系統(tǒng)地打造組織能力“2.1：何為組織能力何為組織能力？組織能力（organizational capability）指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10人、100人或是100萬(wàn)人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。82.1：何為組織能力何為組織能力？組織能力（organiza組織能力特點(diǎn)91、獨(dú)特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個(gè)人、可持續(xù)性2、為客戶創(chuàng)造價(jià)值3、超

4、越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組織能力特點(diǎn)111、獨(dú)特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個(gè)人、可2.2：如何系統(tǒng)地打造組織能力會(huì)不會(huì)？愿不愿意？容不容許？員工思維模式員工治理方式員工能力組織能力員工會(huì)不會(huì)、能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為。讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。公司是否提供了有效的管理資源和支持以容許這些人才充分施展所長(zhǎng)，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。這3個(gè)支柱缺一不可，必須平衡（balance）匹配（alignment）102.2：如何系統(tǒng)地打造組織能力會(huì)不會(huì)？愿不愿意？容不容許？員11能力構(gòu)建工具一覽2.2：如何系統(tǒng)地打造組織能力13能力構(gòu)建工具一覽2.2

5、：如何系統(tǒng)地打造組織能力2.3：“組織能力”的打造是誰(shuí)的事？1CEO/總裁自己重視；要求全員重視；堅(jiān)持。2人力資源團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)工具；踐行實(shí)施。3直線上級(jí)最有效、最能影響到員工的培養(yǎng)、激勵(lì)和保留的人。投入時(shí)間精力參與并落實(shí)工具。12誰(shuí)的事？2.3：“組織能力”的打造是誰(shuí)的事？1CEO/總裁自己重常用組織能力字典13靈活彈性、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新、速度、客戶導(dǎo)向、技術(shù)領(lǐng)先、低成本、服務(wù)、質(zhì)量、渠道開(kāi)拓管理、學(xué)習(xí)力、聯(lián)盟、并購(gòu)、外包、全球化運(yùn)營(yíng)管理圍繞關(guān)鍵的組織能力去建設(shè)常用組織能力字典15靈活彈性、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新、速度、客戶導(dǎo)向要建立所需的組織能力，我們的公司需要擁有怎么樣的人才？三：打造員工能力會(huì)不會(huì)？員

6、工思維模式員工治理方式員工能力組織能力14要建立所需的組織能力，三：打造員工能力會(huì)不會(huì)？員工思維模式員能力規(guī)劃構(gòu)建能力模型建立自己的人才培養(yǎng)模式三：打造員工能力15能力規(guī)劃構(gòu)建能力模型建立自己的人才培養(yǎng)模式三：打造員工能力1能力厘定能力審核能力提升外購(gòu)buy解雇bounce留才bind外借borrow能力規(guī)劃模型主要思考的問(wèn)題有哪些呢？?jī)?nèi)建build3.1：能力規(guī)劃16能力厘定能力審核能力提升外購(gòu)解雇留才外借能力規(guī)劃模型內(nèi)建3.1、能力厘定：根據(jù)公司未來(lái)3年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少？這些人才必須具備什么能力？2、能力審核：我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要

7、實(shí)現(xiàn)公司未來(lái)3年戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才數(shù)量是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里？3.1：能力規(guī)劃171、能力厘定：根據(jù)公司未來(lái)3年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才？3.1：能力規(guī)劃183、能力提升：了解到員工目前能力水平與未來(lái)所要求水平的差距后，要有效提升員工能力，可采取以下5個(gè)方式（5B）：內(nèi)建（build）：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才外購(gòu)（buy）：外部招聘合適人才解雇（bounce）：淘汰不勝任的人才留才（bind）：保留關(guān)鍵人才外借（borrow）：借用外面公司人才3.1：能力規(guī)劃203、能力提升：了解到員工目前能力水平與什么樣的人才是公司需要的人才？只選對(duì)的，不選貴的。能力模型又稱素質(zhì)模型、勝任力模型或

8、資質(zhì)模型，是指員工勝任工作、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)、技能和素質(zhì)。3.2：構(gòu)建能力模型19員工能力分專業(yè)能力與核心員工能力。專業(yè)能力是指與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識(shí)及技能，它直接影響員工能否完成崗位工作要求。核心員工能力是指針對(duì)公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。什么樣的人才是公司只選對(duì)的，不選貴的。能力模型又稱素質(zhì)模型、行為事件面談（公司優(yōu)秀主管/員工）公司能力詞典工具應(yīng)用（招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、接班人規(guī)劃）構(gòu)建能力模型流程能力的確定（由高階主管討論形成共識(shí)）正面與負(fù)面的行為例子（針對(duì)不同層級(jí)）3.2：構(gòu)建能力模型20行為事件面談

9、（公司優(yōu)秀主管/員工）公司能力詞典工具應(yīng)用（招聘 Add your text in here能力模型介紹1、員工不了解能力模型；2、評(píng)分人不合適；3、員工對(duì)能力定義不清楚；1、沒(méi)有給予正向積極反饋；2、沒(méi)有根據(jù)內(nèi)容制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；1、由人資部門(mén)一廂情愿推動(dòng)，主管不認(rèn)同；2、專注于過(guò)去成功，而不是未來(lái)；規(guī)劃階段評(píng)估階段反饋階段需要避免的錯(cuò)誤未投入必要的精力和時(shí)間，不能堅(jiān)持到底執(zhí)行階段3.2：構(gòu)建能力模型21 Add your text in here能力模型介紹1、“輸血”還是“造血” 依賴“輸血”而自身“造血”功能不健全的企業(yè)是沒(méi)有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的。要在今天的商戰(zhàn)中獲勝，并為明天的成功奠

10、定基礎(chǔ)，企業(yè)必須建立有效地人才培養(yǎng)機(jī)制，孕育重視人才培養(yǎng)的文化，以“造血”為主，“輸血”為輔，這樣才能支撐企業(yè)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 培訓(xùn)為企業(yè)造血3.3：建立自己的人才培養(yǎng)模式22“輸血”還是“造血” 依賴“輸血”而自身“造血”功能不健全兩個(gè)注意點(diǎn)： 1、平衡企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)速度； 2、經(jīng)濟(jì)危機(jī)也是培養(yǎng)人才的機(jī)遇；人才發(fā)展模式的4個(gè)誤區(qū)： 1、將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程 普遍共識(shí)：10 -20 課堂 80 做中學(xué) 2 、將人才培養(yǎng)等同于做中學(xué) “救火”、“試錯(cuò)”風(fēng)險(xiǎn)成本 3 、過(guò)度依靠人力資源部門(mén) 管理者不能以身作則從上而下地參與推動(dòng)人才培養(yǎng) 4 、人才培養(yǎng)依靠個(gè)別主管的主觀判斷和方法，不

11、科學(xué)、不系統(tǒng)3.3：建立自己的人才培養(yǎng)模式23兩個(gè)注意點(diǎn)：3.3：建立自己的人才培養(yǎng)模式25優(yōu)秀企業(yè)的人才選拔、流程特點(diǎn)： 1、領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔； 2、能力要求和業(yè)務(wù)需求、組織能力協(xié)調(diào)一致； 3、選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績(jī)和潛力； 4、評(píng)估工具多樣、標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說(shuō)話； 5、跨部門(mén)、跨事業(yè)部地比較人才； 6、定期審議人才庫(kù)中的人才； 7、清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程243.3：建立自己的人才培養(yǎng)模式263.3：建立自己的人才培養(yǎng)模式以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與 1、可傳授觀點(diǎn)： 例：聯(lián)想“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍” 比亞迪“造物先造人” 2、時(shí)間和精力的投入 例：萬(wàn)科所有高管都需開(kāi)發(fā)課程和授課25有的放

12、矢：針對(duì)性的培訓(xùn) 1、針對(duì)不同層級(jí)能力要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目2、投入充足資源開(kāi)發(fā)多種學(xué)習(xí)手段 3、領(lǐng)導(dǎo)以自作則、教學(xué)相長(zhǎng) 4、培訓(xùn)與實(shí)踐有效結(jié)合 5、制定和傳達(dá)培訓(xùn)目的與期望3.3：建立自己的人才培養(yǎng)模式以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與27有的放矢：針對(duì)性的培訓(xùn)3.干中學(xué)：實(shí)踐鍛煉 1、提代高影響力的發(fā)展機(jī)會(huì) 2、充分利用多種實(shí)踐鍛煉的方法 A、跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機(jī)會(huì) B、特別項(xiàng)目或任務(wù)小組之類(lèi)的短期項(xiàng)目 C、職業(yè)見(jiàn)習(xí)（如擔(dān)任總裁助理） D、跨價(jià)值鏈、跨區(qū)域的人才互換 E、海外派遣以培養(yǎng)全球視野 F、給予人才充分支持和指導(dǎo) G、讓高潛力人才教學(xué)相長(zhǎng)263.3：建立自己的人才培養(yǎng)模式干中學(xué)：

13、實(shí)踐鍛煉283.3：建立自己的人才培養(yǎng)模式“員工思維模式是員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或印在員工手冊(cè)上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)！” 楊國(guó)安四：塑造員工思維模式27“員工思維模式是員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的、重視什么情景下，企業(yè)需要重塑員工思維模式？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（IBM）體制改變（中國(guó)移動(dòng)、工行、中海油、恒源祥）兼并收購(gòu)（聯(lián)想）企業(yè)老化（宏碁）重大變革我們處在哪種情景之下？是否需要重塑員工思維模式？思考要點(diǎn)28四：塑造員工思維模式什么情景下，企業(yè)需要重塑員工思維模式？戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（IBM）我們思維模式需與戰(zhàn)略、組織能力相匹配構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的組織能

14、力，員工需要建立怎樣的思維模式？如果企業(yè)戰(zhàn)略方向?yàn)椋阂约夹g(shù)/產(chǎn)品為導(dǎo)向 以服務(wù)/客戶為導(dǎo)向從成本競(jìng)爭(zhēng) 創(chuàng)新/效率競(jìng)爭(zhēng)愿不愿意？員工思維模式員工治理方式員工能力組織能力29思維模式需與戰(zhàn)略、組織能力相匹配構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的組織能力重塑員工思維模式的三個(gè)步驟確定理想員工的思維模式審核現(xiàn)存員工的思維模式制定思維模式變革戰(zhàn)略我們現(xiàn)狀如何？我們理想狀況應(yīng)如何？?jī)烧唛g最大的差距在哪里？這是下一階段1-3個(gè)月內(nèi)需要診斷的如何彌合差距？這是未來(lái)2-3年內(nèi)需要解決的為了實(shí)施新的戰(zhàn)略并構(gòu)建與之相匹配的組織能力，我們應(yīng)具備什么樣的共同的思維模式？這是現(xiàn)在需要確定的30重塑員工思維模式的三個(gè)步驟確定理想員工的思維模

15、式審核現(xiàn)存員工第一步：確定理想員工的思維模式為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者和員工）應(yīng)該如何以共同的方式進(jìn)行思考和行動(dòng)？核心價(jià)值觀1、核心價(jià)值觀必須是真正對(duì)企業(yè)成敗有實(shí)質(zhì)性影響的。2、核心價(jià)值觀的必要性以及如何影響企業(yè)成功，應(yīng)展 開(kāi)管理層和員工共同參與的公開(kāi)討論。3、針對(duì)核心價(jià)值觀，要有明確闡述和界定。31第一步：確定理想員工的思維模式為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，我們（領(lǐng)導(dǎo)者核心價(jià)值觀是指導(dǎo)企業(yè)員工日常決策和行為的無(wú)形之手核心價(jià)值觀在個(gè)人或者企業(yè)面對(duì)困難決策的關(guān)鍵時(shí)刻最能起到原則性的指導(dǎo)作用文化/價(jià)值一旦被廣泛接受、深切信奉，就會(huì)成為影響公司運(yùn)作的重要指引傳教士真正力行者口號(hào)膚淺信念小大高低接受幅度信奉深

16、度行動(dòng)由信念所驅(qū)動(dòng)32核心價(jià)值觀是指導(dǎo)企業(yè)員工日常決策和行為的無(wú)形之手傳教士真正力第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式客戶導(dǎo)向行勝于言精益思維學(xué)習(xí)創(chuàng)新12345123451234512345現(xiàn)在的狀況粗放管理內(nèi)部導(dǎo)向跟隨仿效2-3年后希望達(dá)到假設(shè)：公司未來(lái)的核心價(jià)值觀是客戶導(dǎo)向、行勝于言、精益思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新執(zhí)行不力方式：?jiǎn)T工問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)現(xiàn)狀及未來(lái)理想狀況進(jìn)行打分（以上為舉例）此類(lèi)數(shù)據(jù)的收集為現(xiàn)存思維模式的診斷提供依據(jù)，以便了解在員工思維模式上的差異。33第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式客戶導(dǎo)向行勝于言精益思維學(xué)習(xí)創(chuàng)新問(wèn)卷調(diào)查結(jié)束之后：對(duì)數(shù)據(jù)和開(kāi)放式問(wèn)題所呈現(xiàn)出的重點(diǎn)問(wèn)題，分對(duì)象進(jìn)行訪談，以便對(duì)問(wèn)題根源進(jìn)行

17、分析，為提出有針對(duì)性的改善方案做必要準(zhǔn)備。方式及對(duì)象：1、與高管進(jìn)行一對(duì)一訪談； 2、與中下層主管進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談； 3、與普通員工進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談； 4、與客戶進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談。第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式34問(wèn)卷調(diào)查結(jié)束之后：對(duì)數(shù)據(jù)和開(kāi)放式問(wèn)題所呈現(xiàn)出的重點(diǎn)問(wèn)題，分對(duì)第三步：制定文化變革戰(zhàn)略以上診斷性工作結(jié)束之后，公司管理層應(yīng)盡快制定思維模式變革戰(zhàn)略，使企業(yè)進(jìn)入文化變革階段。關(guān)注要點(diǎn)文化變革可通過(guò)三個(gè)角度的工具來(lái)推動(dòng)：自上而下、 自外而內(nèi)、自下而上。 在所有文化變革的工具中，最有效的是“高層言行一致地以身作則”和“全面系統(tǒng)的績(jī)效管理”。 文化變革應(yīng)專注少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，以整合協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的所有

18、資源。35第三步：制定文化變革戰(zhàn)略以上診斷性工作結(jié)束之后，公司管理層應(yīng)文化變革常用工具自上而下工具1、最高管理層溝通2、集體會(huì)議（雙向溝通、改進(jìn)行動(dòng)）3、文化營(yíng)銷(xiāo)/活動(dòng)、獎(jiǎng)項(xiàng)4、全員性培訓(xùn)：學(xué)習(xí)引導(dǎo)圖、課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等5、組織架構(gòu)重組6、人力庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)7、新績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并加以反饋和追蹤8、變動(dòng)性工資、激勵(lì)計(jì)劃、股票期權(quán)、股票所有權(quán)9、最高管理層言行一致，以身作則10、晉升/降職/勸退自外而內(nèi)工具客戶接觸與反饋與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基準(zhǔn)比較跨職能價(jià)值鏈流程再設(shè)計(jì)自外而內(nèi)工具GE群策群力（取消低附加值活動(dòng)）鼓勵(lì)建立員工專案工作小組對(duì)一線員工進(jìn)行授權(quán)提案獎(jiǎng)勵(lì)哪些工具適合我們？36文化變革常用工具自上而下工具自外

19、而內(nèi)工具自外而內(nèi)工具哪些工具思考與借鑒結(jié)合核心組織能力，以確立和弘揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀為著力點(diǎn)，重塑員工思維模式工作三步驟：確定組織能力確立核心價(jià)值觀重塑員工思維模式建立共同的危機(jī)感，認(rèn)識(shí)變革的必要性領(lǐng)導(dǎo)者/高管以身作則，傳遞并落實(shí)文化變革全面系統(tǒng)地考慮，建立制度體系，尤重績(jī)效管理過(guò)程耐心和恒心，階段性地推進(jìn)，并堅(jiān)持長(zhǎng)期投入。37思考與借鑒結(jié)合核心組織能力，以確立和弘揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀為著力點(diǎn)，五：完善員工治理方式五：完善員工治理方式五：完善員工治理方式確定合適的組織架構(gòu)改善組織邊界BPR流程再造五：完善員工治理方式確定合適的組織架構(gòu)改善組織邊界BPR流程一、影響因素：組織的規(guī)模、復(fù)雜度、不確定性 5.1：

20、確定合適的組織架構(gòu)二、如何設(shè)計(jì)有利于組織能力發(fā)展的組織架構(gòu) 1、理清公司制勝的組織能力 2、確定價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中不同單元的角色 3、分配部門(mén)/層級(jí)的職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系 4、制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)化三、如何選擇組織架構(gòu)模式？ 答案：沒(méi)有最好的組織架構(gòu)，也沒(méi)有一成不變的組織架構(gòu)，組織設(shè)計(jì)須與企業(yè)希望強(qiáng)化的組織能力和戰(zhàn)略重點(diǎn)緊密關(guān)聯(lián)。一、影響因素：組織的規(guī)模、復(fù)雜度、不確定性5.1：確定合適的任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上無(wú)法順暢整合的隔閡和障礙就是組織邊界。設(shè)立無(wú)邊界組織的目的是要減少這些邊界帶來(lái)的隔閡和障礙，更有效地整合工作、人員、想法和信息流動(dòng)。5.2：改善組織邊界任何使組織內(nèi)外人員在工

21、作方法、資源、想法和信息上無(wú)法順垂直邊界不同層級(jí)和等級(jí)間的邊界組織邊界的分類(lèi)水平邊界外部邊界橫向部門(mén)間的邊界（不同職能、地區(qū)、產(chǎn)品線）公司與外部利益相關(guān)者的邊界（公司與客戶、供應(yīng)商、媒體等）42垂直邊界不同層級(jí)和等級(jí)間的邊界組織邊界的分類(lèi)水平邊界外部邊界組織邊界的合理性組織邊界存在的必要性判斷組織邊界的合理性 資源共享、流程高效？ 1、邊界太多 2、邊界太厚 “無(wú)邊界組織 ”43組織邊界的合理性組織邊界存在的必要性45組織邊界問(wèn)題的改善垂直邊界1、員工角色評(píng)估（政策對(duì)抗者、競(jìng)爭(zhēng)負(fù)累者、被動(dòng)參與者、積極貢獻(xiàn)者、優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造者？）2、改善主管的管理哲學(xué)？ 四大資源的配備（權(quán)責(zé)、信息、能力、激勵(lì)）？例子

22、：新聯(lián)合汽車(chē)公司44組織邊界問(wèn)題的改善垂直邊界46組織邊界問(wèn)題的改善水平邊界、通常水平邊界的改善都是針對(duì)某一特定的流程或者關(guān)鍵資源和商機(jī)，而不是全面性的應(yīng)用；、水平邊界的改善一定有一套體系的支撐，而不是偶然實(shí)現(xiàn)的。45組織邊界問(wèn)題的改善水平邊界47組織邊界問(wèn)題的改善水平邊界、協(xié)作水平的評(píng)估（過(guò)度內(nèi)耗、各自為政、不穩(wěn)定合作、穩(wěn)定合作、發(fā)揮綜效優(yōu)勢(shì)）、改善 四大資源的配備（權(quán)責(zé)、信息、能力、激勵(lì)）？46組織邊界問(wèn)題的改善水平邊界48組織邊界改善形成的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力跨部門(mén)協(xié)同形成的競(jìng)爭(zhēng)力：豐田領(lǐng)先對(duì)手的新產(chǎn)品研發(fā)周期戴爾的速度和定制領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)海樂(lè)的客戶服務(wù)體系（售后/售前）跨區(qū)域或產(chǎn)品事業(yè)部形成的競(jìng)爭(zhēng)力：

23、通用電氣的跨越不同業(yè)務(wù)的杰出表現(xiàn)迪士尼的系列產(chǎn)品（玩具、動(dòng)畫(huà)、游戲、游樂(lè)園）47組織邊界改善形成的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力跨部門(mén)協(xié)同形成的競(jìng)爭(zhēng)力：49組織能力的楊三角第10章 中國(guó)企業(yè)的未來(lái)48組織能力的楊三角第10章 中國(guó)企業(yè)的未來(lái)50經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的跨越A.從做大到做強(qiáng)B.從低成本到高價(jià)值/微笑曲線C.中國(guó)領(lǐng)先到全球領(lǐng)先D.機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)49經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的跨越A.從做大到做強(qiáng)B.從低成本到高價(jià)值/微笑曲線組織能力的跨越技術(shù)創(chuàng)新全球經(jīng)營(yíng)管理能力（三條建議：打輸?shù)闷鸬恼?、先在?guó)內(nèi)練兵、全球化不等于“歐美化”中國(guó)式管理模式）50組織能力的跨越技術(shù)創(chuàng)新52領(lǐng)導(dǎo)能力的跨越Vision戰(zhàn)略創(chuàng)新強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)到體系創(chuàng)新陽(yáng)光型企業(yè)

24、51領(lǐng)導(dǎo)能力的跨越Vision戰(zhàn)略創(chuàng)新強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)到陽(yáng)光型企業(yè)53DiagramThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.TitleAdd your textThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.52DiagramThemeGallery is a DesigDiagramConceptAdd Your TextTextTextTextTextTextText53DiagramConceptAdd Your TextTex3-D Pie ChartTitleAdd Your TextAdd Your TextA