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1、泓域/健康監(jiān)測(cè)紡織品公司績(jī)效計(jì)劃健康監(jiān)測(cè)紡織品公司績(jī)效計(jì)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113562018 一、 確定績(jī)效目標(biāo)的原則 PAGEREF _Toc113562018 h 2 HYPERLINK l _Toc113562019 二、 目標(biāo)的執(zhí)行 PAGEREF _Toc113562019 h 3 HYPERLINK l _Toc113562020 三、 影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素 PAGEREF _Toc113562020 h 4 HYPERLINK l _Toc113562021 四、 不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定 PAGEREF _To

2、c113562021 h 7 HYPERLINK l _Toc113562022 五、 工資分配理論 PAGEREF _Toc113562022 h 9 HYPERLINK l _Toc113562023 六、 薪酬運(yùn)用理論 PAGEREF _Toc113562023 h 15 HYPERLINK l _Toc113562024 七、 績(jī)效的分類及性質(zhì) PAGEREF _Toc113562024 h 19 HYPERLINK l _Toc113562025 八、 績(jī)效的影響因素 PAGEREF _Toc113562025 h 25 HYPERLINK l _Toc113562026 九、 相信

3、正態(tài)分布曲線 PAGEREF _Toc113562026 h 27 HYPERLINK l _Toc113562027 十、 績(jī)效管理的重要作用 PAGEREF _Toc113562027 h 27 HYPERLINK l _Toc113562028 十一、 公司概況 PAGEREF _Toc113562028 h 30 HYPERLINK l _Toc113562029 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113562029 h 31 HYPERLINK l _Toc113562030 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113562030 h 31 HYPERL

4、INK l _Toc113562031 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113562031 h 31 HYPERLINK l _Toc113562032 十三、 加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí),推進(jìn)產(chǎn)業(yè)高端化 PAGEREF _Toc113562032 h 37 HYPERLINK l _Toc113562033 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc113562033 h 38 HYPERLINK l _Toc113562034 十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113562034 h 39 HYPERLINK l _Toc113562035 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGERE

5、F _Toc113562035 h 42 HYPERLINK l _Toc113562036 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113562036 h 44 HYPERLINK l _Toc113562037 十八、 法人治理 PAGEREF _Toc113562037 h 46 HYPERLINK l _Toc113562038 十九、 人力資源分析 PAGEREF _Toc113562038 h 61 HYPERLINK l _Toc113562039 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113562039 h 61確定績(jī)效目標(biāo)的原則1、SMART原則SMART原則主要包括

6、:明確的(specific),即績(jī)效目標(biāo)的描述要具體明確,切忌籠統(tǒng)含混:可衡量的(measurable),即設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和評(píng)估的,評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;可實(shí)現(xiàn)的(attainable),即所制定的績(jī)效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐笫强梢詫?shí)現(xiàn)的,而不是遙不可及的;相關(guān)的(relative),即績(jī)效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的;限時(shí)的(time-bound),即績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時(shí)間限制。2、FEW原則績(jī)效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外,還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要方面,而不必面面俱到,尤其是例行工作應(yīng)

7、該排除在目標(biāo)之外。一般來講,員工的績(jī)效目標(biāo)不應(yīng)超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,是指在制定目標(biāo)時(shí),必須有員工的參與,這樣的目標(biāo)才有實(shí)現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade,是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)重,應(yīng)該突出重點(diǎn)目標(biāo)。3、責(zé)權(quán)一致原則設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng),如果不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項(xiàng),則要征得主管的同意和支持,否則會(huì)導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無法完成和實(shí)現(xiàn)。比如,許多組織成本中心的成本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的,不在員工本人控制的范圍,因此,成本控制就不宜作為這類員工的績(jī)效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價(jià)權(quán)由市場(chǎng)部門統(tǒng)控制,銷售人員只能對(duì)

8、銷售量負(fù)責(zé),銷售收入就不能作為銷售人員的績(jī)效目標(biāo)。4、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項(xiàng)工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向??蛻衾嬷辽鲜鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ),如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值是組織的首要任務(wù)。如果設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價(jià)值的產(chǎn)出,就是沒有意義的工作產(chǎn)出。目標(biāo)的執(zhí)行在制定了目標(biāo)后的一年里,每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來自三個(gè)方面的互動(dòng)影響,一種是反饋(feedback),一種是指導(dǎo)(coaching),另一種是認(rèn)可(recognition),反饋通常是在員工與員工、員工與主管、主管與員工之間常用的一種溝通方式,朗訊的每位員工在工

9、作中都有可能充當(dāng)教師的角色。指導(dǎo)主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋。認(rèn)可是一種特別的反饋,用來表示對(duì)員工工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通常見的方式,每位員工都有義務(wù)通過這三種方式履行自己職責(zé)與目標(biāo)。朗訊將員工的評(píng)估通過這些方式細(xì)化到每天的工作中。每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息,因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。每位員工要收集好別人給自己的反饋,記錄下一些重要的反饋,而且要與主管討論這些反饋。影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定,要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對(duì)企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上

10、取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工的績(jī)效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期時(shí),應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月;對(duì)一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對(duì)績(jī)效進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè),績(jī)效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效,因此,績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)一些,一般可以半年或一年作為評(píng)價(jià)周期,特殊情況下評(píng)價(jià)周期也可適當(dāng)延長(zhǎng)。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績(jī)效比較容易評(píng)價(jià)時(shí),績(jī)效

11、評(píng)價(jià)周期相對(duì)可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)于管理崗位的績(jī)效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績(jī)效對(duì)組織的整體績(jī)效影響比較大時(shí),其績(jī)效評(píng)價(jià)周期往往要短一些,這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn),以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評(píng)價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評(píng)價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),評(píng)價(jià)周期相對(duì)要長(zhǎng)一些;反之,評(píng)價(jià)周期相對(duì)就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對(duì)要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期相對(duì)于態(tài)度指標(biāo)就要長(zhǎng)一些。4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在確定評(píng)價(jià)周期時(shí),還應(yīng)當(dāng)考慮到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì),也就

12、是說,評(píng)價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評(píng)價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時(shí)間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成,而組織把評(píng)價(jià)周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評(píng)價(jià)周期下,對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。5、績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間績(jī)效管理的實(shí)施需要一個(gè)過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個(gè)階段績(jī)效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個(gè)績(jī)效周期的經(jīng)驗(yàn)積累,不斷從以前績(jī)效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開

13、始實(shí)施績(jī)效管理時(shí),評(píng)價(jià)周期不能過長(zhǎng)。隨著績(jī)效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn),評(píng)價(jià)周期應(yīng)該越短越好,但績(jī)效周期短又意味著績(jī)效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績(jī)效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長(zhǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)周期。不同崗位和不同部門績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確定通常情況下,崗位和部門不同,績(jī)效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行討論,以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。(1)中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程,這種戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果,因此,對(duì)中高層管理者的

14、績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長(zhǎng)一些,一般為半年或一年,并且隨著管理人員層級(jí)的提高,績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長(zhǎng)。另外,對(duì)于大型企業(yè)的中高層管理人員來說,績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長(zhǎng),因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略,都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長(zhǎng)的時(shí)間。(2)營(yíng)銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià),往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié),因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”,這些指標(biāo)都是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作所關(guān)注的重要指標(biāo),作為組織管理層,需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此,對(duì)營(yíng)銷人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能縮短,一般為

15、月度或季度評(píng)價(jià),或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工,出于對(duì)質(zhì)量和交貨期的強(qiáng)調(diào),多重視短期激勵(lì)。因此,采用的績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般都較短。當(dāng)然,對(duì)于生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工,如大型設(shè)備制造等,由于市場(chǎng)周期普遍較長(zhǎng),因此,考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性問題,可以適當(dāng)延長(zhǎng)評(píng)價(jià)周期,按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià),年底時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià),即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo),批次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià),年底算總賬。(4)售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績(jī)效與銷售業(yè)績(jī)有著密切的關(guān)系,因此,服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣,盡可能縮短。同樣地,車間技術(shù)服

16、務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象,而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估,因此一般采用績(jī)效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法,即以研發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等)作為績(jī)效評(píng)價(jià)的周期,年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外,研發(fā)工作不能急功近利,組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境,而不應(yīng)增加太多的管制,如果采用常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核,有可能造成研發(fā)人員的逆反心理,這樣不但分散了研發(fā)人員的精力,影響研發(fā)進(jìn)度,還有可能

17、使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核,使得考核效果適得其反。因此,以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià),既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中,又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人員的工作成果(6)行政與職能人員。通常情況下,行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化,因此,行政與職能人員是績(jī)效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn),重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的過程而非工作的結(jié)果,因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短,并采用隨時(shí)監(jiān)控的方式,記錄業(yè)績(jī)狀況,在實(shí)踐中,組織對(duì)該類人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期都是以月度評(píng)價(jià)為主。工資分配理論(一)按勞分配理論馬克思在研究社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品的分配問題時(shí),提出社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品分配應(yīng)

18、實(shí)行按勞分配的思想,并創(chuàng)立了按勞分配學(xué)說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會(huì)生產(chǎn)條件的分配入手去探索產(chǎn)品分配方式,從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動(dòng)者成為生產(chǎn)過程的主體出發(fā),確立了以勞動(dòng)為依據(jù)的分配關(guān)系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對(duì)剝削,也反對(duì)平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實(shí)施范圍的全社會(huì)統(tǒng)一性、按勞分配的社會(huì)直接性、分配形式的實(shí)物性以及勞動(dòng)時(shí)間作為消費(fèi)品分配依據(jù)的唯一性等特征。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相比,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,等量勞動(dòng)要求獲得等量報(bào)酬這一按勞分配的基本內(nèi)涵未變,所改變的只是實(shí)現(xiàn)按勞分配的形式和途徑。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是按勞分配市場(chǎng)化,即由勞動(dòng)力市場(chǎng)形成的勞動(dòng)力

19、價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式工資,是勞動(dòng)者與企業(yè)在市場(chǎng)上通過雙向選擇簽訂勞動(dòng)合同的基礎(chǔ),因而是實(shí)現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式;二是按勞分配企業(yè)化,即等量勞動(dòng)得到等量報(bào)酬的原則只能在一個(gè)公有企業(yè)的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn),不同企業(yè)的勞動(dòng)者消耗同量勞動(dòng),其報(bào)酬不一定相等。也就是說,按勞分配的平等與商品交換的平等結(jié)合后,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響按勞分配實(shí)現(xiàn)的方式和程度,但若不與大私有制相結(jié)合,其本身無法帶來兩極分化,妨礙共同富裕。我國(guó)自改革開放以來,在個(gè)人收入分配方面也進(jìn)行了不斷的深化改革,黨的十三大報(bào)告提出了社會(huì)主義初級(jí)階段的理論,在分配領(lǐng)域堅(jiān)持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補(bǔ)充”,之后又提出了“依法保護(hù)法人和居民的一切合法收入和財(cái)

20、產(chǎn)、鼓勵(lì)城鄉(xiāng)居民儲(chǔ)蓄和投資,允許屬于個(gè)人的資本等生產(chǎn)要素參與收益分配”,黨的十五大報(bào)告提出要堅(jiān)持按勞分配為主體,多種分配方式并存的制度,“把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來”,“允許并鼓威資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配”,“堅(jiān)持效率優(yōu)先,兼顧公平”。黨的十八大報(bào)告則進(jìn)步指出,“勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步”,“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平,再分配更加注重公平”,“完善勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制”,“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度,保護(hù)勞動(dòng)所得”(二)分享經(jīng)濟(jì)理論美國(guó)麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經(jīng)濟(jì)一書中,提出了分享經(jīng)濟(jì)理論。所謂分

21、享經(jīng)濟(jì),是一種勞動(dòng)的邊際成本小于勞動(dòng)的平均成本的經(jīng)濟(jì)。威茨曼認(rèn)為,資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現(xiàn)存工資制度的不合理。在工資制經(jīng)濟(jì)中,全部利潤(rùn)被資本所有者拿走,工資與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況無關(guān),而與某些外在因素相聯(lián)系。當(dāng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行健康時(shí),固定工資制可作為一種調(diào)節(jié)手段,刺激勞動(dòng)力的有效轉(zhuǎn)移,自動(dòng)把勞動(dòng)力從邊際價(jià)值低的地方轉(zhuǎn)移到高的地方,從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動(dòng)力的理想工具。然而,一旦經(jīng)濟(jì)狀況不景氣,隨著社會(huì)總需求的萎縮,由于工資是固定的,廠商出于利潤(rùn)最大化的考慮,只能維持產(chǎn)品的既定價(jià)格并通過裁員降低成本,以便保持勞動(dòng)成本與勞動(dòng)收益的平衡。而這種決策勢(shì)必引發(fā)資本主義社會(huì)的普遍失業(yè),并反過

22、來加深了需求不足,進(jìn)一步惡化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,最終導(dǎo)致滯脹。為此,我們要選擇一種具有自動(dòng)抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報(bào)酬機(jī)制,即工人的工資與某種能恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營(yíng)的指數(shù)相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經(jīng)濟(jì)旨在提高工資的可浮動(dòng)程度,與傳統(tǒng)的工資制度相比,利潤(rùn)分享制下的工資水平會(huì)隨市場(chǎng)條件的變化而變化。工資水平如能隨經(jīng)濟(jì)周期的循環(huán)而波動(dòng),則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會(huì)縮小,經(jīng)濟(jì)衰退期的失業(yè)水平就會(huì)下降。在分享經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)的勞動(dòng)成本與企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格直接掛鉤,任何價(jià)格變動(dòng)都能自動(dòng)地反饋給勞動(dòng)成本,因此,分享經(jīng)濟(jì)總是有較少提高價(jià)格和較多降低工資的傾向,及內(nèi)在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下,工資報(bào)酬與企業(yè)的人數(shù)無關(guān),勞動(dòng)的

23、平均成本始終等守勞動(dòng)的邊際成本,企業(yè)會(huì)因雇用一單位勞動(dòng)所追加的勞動(dòng)成本等于追加收入而放棄擴(kuò)大雇員人數(shù)。在分享制條件下,每增加一個(gè)工人,其他工人的收入就會(huì)稍微下降一點(diǎn)。增加的工人使勞動(dòng)的邊際成本下降,且低于勞動(dòng)的平均成本,企業(yè)追加一小時(shí)勞動(dòng)所帶來的收入增加總是大于追加的成本,所以,當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)上有剩余勞動(dòng)力時(shí),企業(yè)就會(huì)選擇擴(kuò)大生產(chǎn)。正因如此,分享經(jīng)濟(jì)必然具有擴(kuò)大就業(yè)和增加生產(chǎn)的傾向。中國(guó)學(xué)者李炳炎教授結(jié)合我國(guó)社會(huì)主義制度和企業(yè)發(fā)展實(shí)際,提出了社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論。該理論提出工資不進(jìn)入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點(diǎn),社會(huì)主義的商品價(jià)值主要由社會(huì)主義生產(chǎn)成本和凈收入構(gòu)成,凈收入可劃分為國(guó)家收入

24、、企業(yè)收入和個(gè)人收入三部分。凈收入分成制是在社會(huì)主義公有制及按勞分配條件下對(duì)新創(chuàng)造價(jià)值的分享,它可以使國(guó)家、企業(yè)和職工三者結(jié)成利益共同體,在追求共同利益的動(dòng)力驅(qū)使下,實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人三者之間真正意義上的利益分享。社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論所主張的凈收入分成制因依據(jù)按勞分配原則,工人的報(bào)酬直接與自己的勞動(dòng)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系,多勞多得,少勞少得,不會(huì)出現(xiàn)分配過程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動(dòng)的情況。而且不論在經(jīng)濟(jì)繁榮還是經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),這一理論都能起到保護(hù)勞動(dòng)者利益、調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論都是從微觀的企業(yè)行為出發(fā),從分配問題入手,希望通過建立一種新的利益共享制度來消除

25、傳統(tǒng)體制中的利益矛盾,以解決經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力不足的問題。不過,魏茨曼的分享經(jīng)濟(jì)理論主張應(yīng)通過可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來發(fā)揮作用,通過降低單個(gè)工人收入來保持廠商收益,從而打消廠商裁員的意愿,保持就業(yè)率。而李炳炎的分享經(jīng)濟(jì)理論則認(rèn)為,中國(guó)的充分就業(yè)不全是通過市場(chǎng)機(jī)制來實(shí)現(xiàn),勞動(dòng)報(bào)酬制度難以對(duì)企業(yè)就業(yè)量起作用,凈收入分成制不能引致就業(yè)量的變化,而只能通過真正實(shí)現(xiàn)按勞分配來調(diào)節(jié)個(gè)人勞動(dòng)收入的變化。(三)全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分:外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益,包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬就是傳統(tǒng)薪酬的內(nèi)涵,比如基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì):股票期權(quán)、利潤(rùn)分享等

26、長(zhǎng)期激勵(lì):退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)以及公司支付的其他各種形式的福利等非經(jīng)濟(jì)性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境,為員工提供的培訓(xùn)學(xué)習(xí)等發(fā)展機(jī)會(huì),組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來的機(jī)會(huì)和前景等。內(nèi)在薪酬對(duì)員工而言是內(nèi)在地心理收益,主要表現(xiàn)為社會(huì)和心理方面的回報(bào)。根據(jù)工作特征理論,工作本身就是工作報(bào)酬,員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋等方面都得到滿足時(shí),員工的心理狀態(tài)就會(huì)得到改善,從而對(duì)組織承諾增強(qiáng)。如參與決策所獲得的歸屬感與責(zé)任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來的成就感、領(lǐng)導(dǎo)或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽(yù)感等將會(huì)有不同程度的增強(qiáng),而這些又能夠長(zhǎng)時(shí)間給員工帶來激勵(lì)和工作滿足感。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各

27、自不同的激勵(lì)功能,它們相互聯(lián)系,互為補(bǔ)充,共同構(gòu)成完整的全面薪酬體系。美國(guó)的薪酬協(xié)會(huì)也十分重視、強(qiáng)調(diào)“全面薪酬”,甚至將其名稱改為“全面薪酬協(xié)會(huì)”。它將全面薪酬定義為:所有能夠吸引、保留、激勵(lì)員工的可行方案,它包含使員工從雇傭關(guān)系中感知到價(jià)值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進(jìn)一步歸納為5個(gè)部分:貨幣報(bào)酬、福利工作生活、績(jī)效管理及認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)。美國(guó)康東爾大學(xué)教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學(xué)教授杰里紐曼(2002)則指出:全面薪酬體系主要由薪酬(工資、傭金、獎(jiǎng)金)、福利、社會(huì)交往、保障、地位和認(rèn)可、工作多樣性、工作任務(wù)、工作重要性、權(quán)利和控制、晉升、反饋、工作條件、發(fā)展機(jī)會(huì)、授

28、權(quán)等因素構(gòu)成?;谌嫘匠甑睦砟?,現(xiàn)代薪酬管理已不是簡(jiǎn)單地對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào),它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案。它突破了“金錢”與物質(zhì)的范疇,間接收入和一些非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬在薪酬設(shè)計(jì)中的地位越來越重要?,F(xiàn)代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現(xiàn)的,全面薪酬管理適應(yīng)了現(xiàn)有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業(yè)構(gòu)建將以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu);設(shè)計(jì)以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃;把受教育、培訓(xùn)作為一種報(bào)酬手段,構(gòu)建基于終身教育理念的員工培訓(xùn)體系;完善獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,細(xì)化內(nèi)在薪酬措施。薪酬運(yùn)用理論(一)薪酬激勵(lì)理論激勵(lì)(motivation)是指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠?/p>

29、獎(jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)。激勵(lì)的目的在于激發(fā)人的正確行為動(dòng)機(jī),調(diào)動(dòng)人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國(guó)管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)認(rèn)為,一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì),它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的,動(dòng)機(jī)是一種精神狀態(tài),它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用。激勵(lì)水平越高,完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng),工作效能就越高;反之,激勵(lì)水平越低,則缺乏完成組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī),工作效率也就越低。一個(gè)有效

30、的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)規(guī)律的。人的行為由動(dòng)機(jī)支配.而動(dòng)機(jī)則是由需要所引起。人受到刺激產(chǎn)生需要,需要引起心理緊張,成為尋找目標(biāo)以滿足需要的驅(qū)動(dòng)力,由此激發(fā)了動(dòng)機(jī)。由此可見,從需要入手來探求激勵(lì),是符合人類行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動(dòng)機(jī)行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵(lì)理論是對(duì)如何滿足人們的各種需要、調(diào)動(dòng)人的積極性的原則和方法的概括總結(jié),240基礎(chǔ)1主要包括內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論和行為改造型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是對(duì)于人的“需要”的研究,回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問題,代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、

31、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵(lì)理論著重探討激勵(lì)的心理過程以及行為的指向和選擇,說明行為是怎樣產(chǎn)生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以及何時(shí)結(jié)束的整個(gè)過程,代表理論主要包括目標(biāo)設(shè)置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵(lì)理論注重研究個(gè)體外在的行為表現(xiàn),強(qiáng)調(diào)人的行為結(jié)果對(duì)其后續(xù)行為的影響作用,代表性理論有強(qiáng)化理論和挫折理論(二)委托代理理論委托一代理理論(principal-agenttheory)是20世紀(jì)30年代,美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家伯利和米恩斯(BerleandMeans)因?yàn)槎聪て髽I(yè)所有者兼具經(jīng)營(yíng)者的做法存在著極大的弊端,而提出的理論。該理論倡導(dǎo)所

32、有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離,企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán),而將經(jīng)營(yíng)權(quán)利讓渡。委托代理理論現(xiàn)已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn),同時(shí)也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)。委托一代理理論認(rèn)為,在任何委托一代理關(guān)系當(dāng)中都存在代理風(fēng)險(xiǎn)。委托代理關(guān)系和剩余索取權(quán)問題的產(chǎn)生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段,此時(shí)無委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。當(dāng)合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時(shí),就出現(xiàn)了局部委托一代理問題和局部剩余索取權(quán)問題。在公司制企業(yè)階段,出現(xiàn)了委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。委托代理理論是建立在非對(duì)稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對(duì)稱信息(asymmetricinfor-mat

33、ion)指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對(duì)稱性容易引發(fā)代理問題出現(xiàn),代理人為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避型時(shí),代理人為了自身效益的最大化可能會(huì)做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法:一類是采用利潤(rùn)分享式的激勵(lì)機(jī)制,其中最常用的激勵(lì)手段有股票期權(quán)、績(jī)效股、股票增值權(quán)、虛擬股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等;另一類是通過市場(chǎng)或其他外部力量約束經(jīng)營(yíng)者的行為。(三)戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對(duì)勞動(dòng)者和經(jīng)營(yíng)者給企業(yè)所做的貢獻(xiàn),包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造所給付的相應(yīng)回報(bào)或答謝。戰(zhàn)略薪酬則是從戰(zhàn)略角度來理解薪酬,從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來定義薪酬,使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。戰(zhàn)略薪酬是以

34、組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提,充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價(jià)值目標(biāo),將薪酬作為組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)手段及組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要工具。戰(zhàn)略薪酬必須服從和服務(wù)于組織發(fā)展戰(zhàn)略,設(shè)計(jì)戰(zhàn)略薪酬所依賴的價(jià)值觀體系、所依托的關(guān)鍵資源、所期望達(dá)到的主要目的都必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合或相兼容。同時(shí),戰(zhàn)略薪酬的選擇也必須追求組織實(shí)力與外界環(huán)境的綜合平衡。戰(zhàn)略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具,也是組織制度的重要組成部分。與傳統(tǒng)薪酬相比,戰(zhàn)略薪酬更強(qiáng)調(diào)薪酬制度的整體特性,突出薪酬的制度特性。在公司組織中,戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎(chǔ)。戰(zhàn)略性薪酬體系提高了組織的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力.它既有助于吸納企業(yè)外部對(duì)企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價(jià)值

35、的人力資源,又有助于留住企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略人才。同時(shí),戰(zhàn)略性薪酬體系還可幫助優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人力資源配置,迅速?gòu)浹a(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門的人才“短木板”,激發(fā)員工不斷提升自己的潛質(zhì)???jī)效的分類及性質(zhì)(一)績(jī)效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中,績(jī)效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次,我們把績(jī)效分為組織績(jī)效,群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效,組織績(jī)效,即組織的整體績(jī)效,是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對(duì)組織績(jī)效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對(duì)企業(yè)組織的績(jī)效,往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始,在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下,開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量。1992年,美國(guó)

36、哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績(jī)效測(cè)評(píng)”一文,為組織績(jī)效的衡量提供了一個(gè)全新的框架,開始把組織績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面,這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量,成為目前衡量組織績(jī)效的基本框架。群體績(jī)效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績(jī)效,是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次,相對(duì)于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是個(gè)體性的,相對(duì)于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)

37、績(jī)效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況,同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此,對(duì)群體績(jī)效,一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量:另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念,從內(nèi)部客戶對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績(jī)效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和,即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績(jī),如個(gè)人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績(jī)效既包括任務(wù)績(jī)效,即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況,也包括周邊績(jī)效,即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此

38、,對(duì)員工績(jī)效不僅要衡量其任務(wù)績(jī)效,也要對(duì)其周邊績(jī)效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對(duì)應(yīng)關(guān)系,所以,在實(shí)踐當(dāng)中,我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績(jī)效就是員工所在的崗位績(jī)效,雖然組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效有所差異,但三者又密切相關(guān)。組織績(jī)效、群體績(jī)效和個(gè)人績(jī)效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績(jī)效直接影響著組織績(jī)效和群體績(jī)效,員工個(gè)人績(jī)效是基礎(chǔ),群體(部門或團(tuán)隊(duì))績(jī)效建立在員工個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)之上,組織績(jī)效則是建立在員工個(gè)人績(jī)效及群體績(jī)效基礎(chǔ)之上的。組織績(jī)效、群體績(jī)效是通過個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的,離開個(gè)人績(jī)效,也就無所謂組織績(jī)效和群體績(jī)效了。群體績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效的整合與放大,而組織績(jī)效是員工個(gè)人績(jī)效及部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整

39、合與放大。脫離了組織績(jī)效和群體績(jī)效的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)是毫無意義的,個(gè)人績(jī)效需要通過組織績(jī)效和群體績(jī)效來體現(xiàn),組織及其部門在其運(yùn)行過程中,其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績(jī)效的發(fā)揮。所以,組織績(jī)效管理的最終落腳點(diǎn)就是對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理,而在研究員工個(gè)人績(jī)效問題時(shí),又必須同時(shí)考慮組織因素。(二)績(jī)效的性質(zhì)無論是個(gè)人績(jī)效、群體績(jī)效還是組織績(jī)效,通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績(jī)效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的,而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績(jī)效的因素很多,其中,外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國(guó)家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組

40、織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對(duì)績(jī)效的影響作用各不相同,在分析績(jī)效差距時(shí),只有充分研究各種可能的影響因素,才能夠抓住影響績(jī)效的關(guān)鍵因素,從而對(duì)癥下藥,更有效地改進(jìn)績(jī)效,提升組織和員工的績(jī)效水平。2、多維性多維性指的是績(jī)效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評(píng)價(jià)。學(xué)者們最初將員工績(jī)效等同于任務(wù)績(jī)效(視為單維度),認(rèn)為績(jī)效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后,伯曼和莫特維多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“關(guān)系績(jī)效任務(wù)績(jī)效”二維模型。任務(wù)績(jī)效與被考核人員(部門)的工作目標(biāo)、職責(zé)(職能)、工作結(jié)果直接相聯(lián)系,主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的

41、內(nèi)容。關(guān)系績(jī)效(contextualperformance)也叫周過績(jī)效,它與組織特征密切相關(guān),是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績(jī)效,這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系,但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)來看,這種行為非常重要。通常情況下,當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí),他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績(jī)效。關(guān)系績(jī)效主要包括工作主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效之間的區(qū)別任務(wù)績(jī)效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:能力和技能任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效的主要區(qū)別關(guān)系績(jī)

42、效(周邊績(jī)效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:個(gè)性對(duì)于管理崗位,在任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效的基礎(chǔ)上又增加了管理績(jī)效。從行為科學(xué)角度看,管理是通過他人把事情辦好,管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo),解決員工工作過程中的困難,及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息,充分發(fā)揮下屬的工作積極性,化解矛盾與沖突,提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力,這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績(jī)效。對(duì)于組織績(jī)效而言,布雷德拉普(Bredrup)則認(rèn)為組織績(jī)效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期

43、目的的程度,效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況,而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)鏈接何為績(jī)效?過去,大多數(shù)組織僅僅評(píng)估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù),而當(dāng)今層級(jí)更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對(duì)其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型,這三種行為類型構(gòu)成了工作績(jī)效。3、任務(wù)績(jī)效(taskperformance):是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù),或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為(citizenship):指有益于組織心理氛圍的行為,例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重

44、同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場(chǎng)所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為(counterproductivity):指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化,不能用一成不變的思維來看待績(jī)效問題。由于影響員工績(jī)效的因素是多方面的,而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中,所以員工的績(jī)效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來績(jī)效較差的,可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好,而原來績(jī)效較好的由于種種原因也可能變差。因此,在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),應(yīng)該根據(jù)員工在本考評(píng)周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià),而不

45、能受其先前績(jī)效的影響。此外,在不同的環(huán)境下,組織對(duì)績(jī)效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的,有時(shí)側(cè)重于效率,有時(shí)側(cè)重于效果,有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人,都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績(jī)效???jī)效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明,員工績(jī)效的影響因素主要包括四個(gè)方面:技能(skill),激勵(lì)(motivation)、環(huán)境(environment)和機(jī)會(huì)(opportunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平:既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提

46、高組織中員工的整體技能水平,也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績(jī)效的因素,是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過程與價(jià)值觀等因素,選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績(jī)效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括:工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件(如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等)、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市

47、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績(jī)效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”,它是一種偶然性因素,能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù),可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無法實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效。在機(jī)會(huì)的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績(jī)效的提升。對(duì)員工來講,機(jī)會(huì)是偶然性的,是不可控的因素。不過,機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的,一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績(jī)效的四個(gè)變量(技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì))中,技能和激勵(lì)屬于影響績(jī)效的內(nèi)因,環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績(jī)效的外因。在內(nèi)因中,技能(

48、能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(lì)(努力水平)則屬于不穩(wěn)定的;在外因中,環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的,而機(jī)會(huì)(運(yùn)氣)則屬于不穩(wěn)定的。相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度,但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多,哪怕他們都是最聰明的人,在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的,還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者,微軟不會(huì)立即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績(jī),如果實(shí)在不行,才會(huì)將其淘汰???jī)效管理的重要作用(一)績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)對(duì)一個(gè)組織而言,推行績(jī)效管理對(duì)于提高組織效率、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言,績(jī)效管理對(duì)于組織具有以下作用。(1)強(qiáng)化完成工作的動(dòng)力

49、,提高員工勝任能力???jī)效管理強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效反饋和幫助員工進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。如果員工知道自己過去做得怎么樣,同時(shí)他在過去取得的績(jī)效能夠得到認(rèn)可和重視,就會(huì)增強(qiáng)員工的自尊心,更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢(shì)和不足,從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計(jì)劃,設(shè)計(jì)未來的職業(yè)發(fā)展路徑,使員工有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)未來的績(jī)效。(2)增加管理者對(duì)下屬的深入了解,使管理活動(dòng)更加公平和適宜。員工的直接上級(jí)和負(fù)責(zé)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的其他管理人員,能夠通過績(jī)效管理過程對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生更新和更深入地了解,并能了解每一位員工對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。同時(shí),績(jī)效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績(jī)效的有效信息可以作為績(jī)效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動(dòng)的依據(jù)。建

50、立在一套良好的績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策,反過來又會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善,并且增進(jìn)上下級(jí)之間的相互信任。(3)使組織目標(biāo)更加清楚,工作內(nèi)容及其需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定???jī)效管理是基于組織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的,組織目標(biāo)又會(huì)進(jìn)一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠使一個(gè)組織以及組織中的某個(gè)單位的目標(biāo)、被評(píng)價(jià)者的工作內(nèi)容和需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定,從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動(dòng)與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系,把上級(jí)對(duì)員工績(jī)效的看法更清楚地傳遞給員工。(4)便于及時(shí)區(qū)分績(jī)效優(yōu)良與績(jī)效不佳的員工???jī)效管理體系能夠幫助一個(gè)組織有效地區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效

51、差的員工,同時(shí),它還迫使管理者及時(shí)面對(duì)和處理各種績(jī)效問題(5)使組織變革更加容易推動(dòng)。績(jī)效管理可以成為推動(dòng)組織變革的一個(gè)有效工具。比如一個(gè)組織決定要改變其企業(yè)文化,從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來,就可以運(yùn)用績(jī)效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起,從而使組織變革成為可能。事實(shí)上,文化變革是由績(jī)效的改變推動(dòng)的。(二)糟糕的績(jī)效管理對(duì)組織帶來的危害當(dāng)一個(gè)組織的績(jī)效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),就會(huì)給組織帶來不利后果和危害,這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力。糟糕的績(jī)效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績(jī)效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報(bào)酬(如加薪)或無形報(bào)酬

52、(如對(duì)個(gè)人工作的認(rèn)可),這無疑將使員工的工作動(dòng)力受到削弱。(1)使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個(gè)組織沒有實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系,就會(huì)有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績(jī)效信息是不真實(shí)的。(2)損傷員工的自尊心,損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績(jī)效反饋,員工的自尊心就有可能會(huì)受到損傷,也會(huì)導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。(3)浪費(fèi)時(shí)間和金錢,增加遭遇訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施績(jī)效管理體系需要花費(fèi)大量的金錢和時(shí)間,當(dāng)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)不佳、實(shí)施不良時(shí),這些資源就被浪費(fèi)掉了。同時(shí),當(dāng)員工感受到了不公平的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),組織就有可能遭遇代價(jià)昂貴的訴訟。(4)員工生產(chǎn)工作倦怠感,工作滿意度下降

53、,流動(dòng)率上升。當(dāng)員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)根據(jù)并不有效,績(jī)效管理體系也不公平時(shí),他們的工作倦怠感和對(duì)工作的不滿程度就會(huì)增加。在這種情況下,員工會(huì)變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會(huì)使他們感到不安,甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開(如辭職),也可能選擇心理上的離開(如努力程度降至最低)。(5)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平,績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清楚。在糟糕的績(jī)效管理體系中,不同部門之間以及各部門內(nèi)部,績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果都是不同的,同時(shí)也是不公平的。此外,由于缺乏有效的溝通,員工可能并不知道他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是如何產(chǎn)生的,也不清楚他們的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將會(huì)怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報(bào)酬。公司概

54、況(一)公司基本信息1、公司名稱:xx有限責(zé)任公司2、法定代表人:董xx3、注冊(cè)資本:740萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2014-5-287、營(yíng)業(yè)期限:2014-5-28至無固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額17928.6314342.9013446.47負(fù)債總額8245.886596.706184.41股東權(quán)益合計(jì)9682.757746.207262.06公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度201

55、8年度營(yíng)業(yè)收入41918.7733535.0231439.08營(yíng)業(yè)利潤(rùn)8206.346565.076154.76利潤(rùn)總額7566.076052.865674.55凈利潤(rùn)5674.554426.154085.68歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)5674.554426.154085.68產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析主動(dòng)對(duì)接“中國(guó)制造2025”“互聯(lián)網(wǎng)+”,做大增量?jī)?yōu)化存量,積極發(fā)展服務(wù)型制造,深入實(shí)施產(chǎn)業(yè)龍頭促進(jìn)計(jì)劃,培育一批千億級(jí)產(chǎn)業(yè)集群、百億級(jí)品牌企業(yè)和十億級(jí)品牌產(chǎn)品,建成東部沿海先進(jìn)制造業(yè)重要基地,實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)大發(fā)展,促進(jìn)產(chǎn)業(yè)邁向中高端,打造福建產(chǎn)業(yè)升級(jí)版。(一)建設(shè)先進(jìn)制造業(yè)大省推進(jìn)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)高端化集聚化。加快

56、提升電子信息、石油化工、機(jī)械裝備三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平和產(chǎn)品層次,延伸產(chǎn)業(yè)鏈、壯大總量,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,到2020年產(chǎn)值規(guī)模均超萬億元。推進(jìn)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)改造提升。開展新一輪技術(shù)改造提升工程,實(shí)施工業(yè)強(qiáng)基、“機(jī)器換工”、質(zhì)量品牌提升、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新試點(diǎn)等行動(dòng),廣泛應(yīng)用數(shù)控技術(shù)和智能裝備,推動(dòng)傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)智能化改造和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型,推動(dòng)生產(chǎn)方式向數(shù)字化、精細(xì)化、綠色化轉(zhuǎn)變,提高產(chǎn)品功效、性能、適用性和可靠性。輕工業(yè)重點(diǎn)推進(jìn)食品工業(yè)、制鞋業(yè)、造紙業(yè)提升發(fā)展,打造全球頂尖的休閑運(yùn)動(dòng)鞋制造中心。紡織業(yè)發(fā)揮化纖、織造、染整、服裝、紡機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì),做大做強(qiáng)紡織化纖和服裝生產(chǎn)基地。冶金業(yè)加快延伸下游精深加工產(chǎn)業(yè),提

57、升產(chǎn)品品質(zhì)和附加值,打造中國(guó)最大不銹鋼產(chǎn)業(yè)基地和銅生產(chǎn)研發(fā)重要基地。電機(jī)電器重點(diǎn)推廣集成制造、高效節(jié)能電機(jī)制造、精密制造等先進(jìn)生產(chǎn)方式,鼓勵(lì)發(fā)展高端產(chǎn)品。建材業(yè)加快發(fā)展新型墻體材料,促進(jìn)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí),提升石材、建筑陶瓷、汽車玻璃工業(yè)發(fā)展水平。(二)推動(dòng)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)大發(fā)展優(yōu)化服務(wù)業(yè)發(fā)展環(huán)境。開展加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)行動(dòng),推進(jìn)服務(wù)業(yè)與一二產(chǎn)業(yè)深度融合,促進(jìn)服務(wù)業(yè)發(fā)展提速、比重提高??偨Y(jié)推廣國(guó)家級(jí)、省級(jí)服務(wù)業(yè)改革創(chuàng)新試點(diǎn)成果經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)新財(cái)政引導(dǎo)資金扶持方式,探索以服務(wù)業(yè)股權(quán)投資基金、創(chuàng)業(yè)投資基金和融資增信等方式,吸引各類社會(huì)投資和金融機(jī)構(gòu)加大對(duì)服務(wù)業(yè)投入力度。推進(jìn)營(yíng)業(yè)稅改征增值稅試點(diǎn)擴(kuò)圍。構(gòu)建服務(wù)業(yè)高層次

58、人才激勵(lì)機(jī)制,制訂實(shí)施服務(wù)業(yè)高層次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新人才培養(yǎng)引進(jìn)計(jì)劃。完善土地和價(jià)格政策,促進(jìn)節(jié)約集約綠色發(fā)展。促進(jìn)生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)社會(huì)化專業(yè)化高端化。加快推進(jìn)物流、金融、文化創(chuàng)意、服務(wù)外包、科技和信息服務(wù)、節(jié)能環(huán)保、檢驗(yàn)檢測(cè)等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)社會(huì)化專業(yè)化發(fā)展、向價(jià)值鏈高端延伸,為制造業(yè)升級(jí)提供支撐。加快多式聯(lián)運(yùn)設(shè)施建設(shè),推進(jìn)物流信息化,加快建設(shè)物流節(jié)點(diǎn)、物流園區(qū)和航運(yùn)樞紐,大力發(fā)展第三方物流、商貿(mào)物流和電子商務(wù)流。加快發(fā)展融資租賃、互聯(lián)網(wǎng)金融等金融服務(wù)業(yè),推進(jìn)跨境人民幣業(yè)務(wù),建成兩岸區(qū)域性金融服務(wù)中心。大力發(fā)展工業(yè)設(shè)計(jì)、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、數(shù)字傳媒、動(dòng)漫游戲等文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè),推進(jìn)設(shè)計(jì)服務(wù)與相關(guān)領(lǐng)域融合發(fā)展。推進(jìn)制造業(yè)主輔

59、分離,加快向生產(chǎn)服務(wù)型轉(zhuǎn)變。引導(dǎo)生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)在中心城市、開發(fā)區(qū)(工業(yè)園區(qū))、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基地以及有條件的城鎮(zhèn)等區(qū)域集聚,推動(dòng)在區(qū)域間形成分工協(xié)作體系和特色產(chǎn)業(yè)集群。到2020年,物流業(yè)、金融業(yè)成為新興主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),實(shí)現(xiàn)增加值分別超過3000億元、3200億元。專欄5:生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)重大工程推動(dòng)生活性服務(wù)業(yè)便利化精細(xì)化品質(zhì)化。重點(diǎn)發(fā)展旅游、健康養(yǎng)老、商貿(mào)流通、文化體育和家庭服務(wù)等生活性服務(wù)業(yè),豐富服務(wù)內(nèi)容、創(chuàng)新服務(wù)方式,實(shí)現(xiàn)總體規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大。加快旅游業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí),開展省內(nèi)旅游資源整合,推動(dòng)旅游與特色文化等相關(guān)產(chǎn)業(yè)融合,創(chuàng)建一批5A級(jí)旅游景區(qū)、國(guó)家旅游度假區(qū)和國(guó)家生態(tài)旅游示范區(qū),培育若干家年?duì)I業(yè)額超十億元

60、的旅游產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。到2020年,旅游業(yè)成為新興主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),增加值占全省地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)8%,打響“清新福建”品牌。加快發(fā)展健康服務(wù)業(yè),扶持建設(shè)若干個(gè)健康服務(wù)產(chǎn)業(yè)示范園區(qū)。推動(dòng)批發(fā)零售、住宿餐飲、家庭服務(wù)、市政服務(wù)、農(nóng)村服務(wù)等傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)改造升級(jí)。以增加有效供給、改善住宅質(zhì)量、提升人居環(huán)境為重點(diǎn),推動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和去庫(kù)存化,促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)健康發(fā)展。(三)加速發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)深入推進(jìn)“數(shù)字福建”建設(shè)。實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃,加速網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程和智慧化應(yīng)用,實(shí)現(xiàn)處處相連、物物互通、事事網(wǎng)辦、業(yè)業(yè)創(chuàng)新。推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域普及應(yīng)用,基本形成網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)協(xié)同

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