外派人員管理難點(diǎn)

1、外派人員管理難點(diǎn)外派人員管理難點(diǎn)很多處于戰(zhàn)略擴(kuò)張期的企業(yè)封面要不斷擴(kuò)大自己的地盤,在擴(kuò)張進(jìn)程中,與貨幣資本相配合的是資本的投入。擴(kuò)大地盤的形式不同,人力資本的投入形式也不同:當(dāng)增設(shè)區(qū)域分部,開拓新的市場(chǎng)時(shí)主要派出的是市場(chǎng)營銷人員;當(dāng)投資開辦新的企業(yè),需要進(jìn)行大量的人員 、設(shè)備采購、工程建設(shè)時(shí)需要總部派出忠誠度高,同時(shí)具有豐富的新企業(yè)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人員及核心骨干人員等;并購或者參股其他企業(yè)時(shí)需要派出對(duì)總部的管理理念領(lǐng)會(huì)較深,能夠推行公司的核心價(jià)值觀,具有豐富的企業(yè)整合經(jīng)驗(yàn)的管理人員。外派人員管理的難點(diǎn)外派人員或者遠(yuǎn)離公司的總部、自主性較強(qiáng),或者因?yàn)榕c其他公司合資,具有與本公司不同的管理體系,所以

2、對(duì)外派人員的管理一般不同于對(duì)本部人員的管理,有著特殊的難點(diǎn):三是家庭問題。外派人員如果是派駐外地,因?yàn)槁吠具b遠(yuǎn)、交通本錢等問題,容易導(dǎo)致外派人員的三高問題:子女抱怨率高、離婚率高、離職率高。四是生活問題。派往的地方,有比擬落后的地區(qū),外派人員就缺乏適宜的娛樂生活;再者,很多派出人員是單兵作戰(zhàn),既缺少熟悉的伙伴, 也失去監(jiān)督,“青燈孤影”,最終誤入歧途者不在少數(shù)。五是職業(yè)開展問題。外派人員因?yàn)檫h(yuǎn)離總部,長期不在領(lǐng)導(dǎo)面前,很容易被領(lǐng)導(dǎo)“遺忘”,遇到高層調(diào)整,當(dāng)年選派他們外派的高管離職, 外派人員更是因此成為“失去親娘的孩子”,再也難以回到總部,這常常是終身遠(yuǎn)離家庭所在地的同義詞。萬般無耐之下,只有

3、,自己回家找工作。如何構(gòu)建有效管理體系構(gòu)建有效的外派人員管理體系,保證貨幣資本的平安和效果,成功實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略意圖,可從以下這些方面著手:那么可以用短期借調(diào)的形式來滿足。其次,要盡量以團(tuán)隊(duì)形式外派。為了防止外派人員在外容易產(chǎn)生的一些自主權(quán)過大、失去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督等不利因素,每次外派至少兩個(gè)人,形成一個(gè)能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)成員最好實(shí)行分線管理,財(cái)務(wù)總監(jiān)直接隸屬于母公司財(cái)務(wù)總監(jiān),人力資源總監(jiān)雙重隸屬于公司總經(jīng)理和母公司人力資源總監(jiān)。這種三線分立管理模式容易形成權(quán)力制衡機(jī)制,便于互相監(jiān)督。 l第三,在派出的順序上實(shí)行錯(cuò)位制,即外派人員派出時(shí)間錯(cuò)開,而不是同期派出、同期調(diào)回,這樣有利于

4、保持員工對(duì)管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、連續(xù)性的感覺,而新老成員的交叉,也有利于保持工作的延續(xù)性,不會(huì)出現(xiàn)工作斷檔,同時(shí)也有利于比擬各成員之間配合的默契度,發(fā)現(xiàn)更好的團(tuán)隊(duì)組合。某種程度上,也會(huì)有后任對(duì)前任的監(jiān)督作用。推行公司的管理理念。在候選人的選擇上要充分考慮候選人的家庭困難,諸如家屬處于懷孕期、產(chǎn)期、哺乳期的員工不宜外派,子女處于小考、中考、高考期的員工不宜外派。因?yàn)檫@些時(shí)期的員工承當(dāng)著較為重要的家庭責(zé)任,如果不能充分的履行為人夫妻、為人父母的責(zé)任,不僅在外工作期間牽掛較多,不能安心工作,而且未來可能還受妻子兒女的責(zé)備,懊悔終生。在越來越重視工作與生活平衡的今天,盡量考慮員工的生活質(zhì)量是企業(yè)人力資源管理

5、的新要求。第五是對(duì)外派人員的待遇問題充分考慮,從優(yōu)安排。外派人員與其他人員相比,一般承當(dāng)更直接、更重要的職責(zé),付出更多的代價(jià)。所以必須從有利于其更好的維護(hù)公司利益和有利于其更安心的工作兩個(gè)方面考慮待遇問題。第一個(gè)原那么就是同級(jí)外派人員待遇高于本部人員,這樣才能鼓勵(lì)外派。第二個(gè)原那么就是水平就高原那么。對(duì)于外派貧困地區(qū)的人員,保存原待遇;而派往更興旺地區(qū)人員,那么通過發(fā)放外派補(bǔ)貼形式,使外派人員的待遇與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)價(jià)格相似,防止被挖角。第三個(gè)原那么是生活本錢公司支付原那么。即外派人員在當(dāng)?shù)匦枰夥?、購置安家的生活用?需要經(jīng)?；丶?這些費(fèi)用都由公司予以制度化的安排。第七是建立與外派人員頻繁聯(lián)系、接觸

6、的機(jī)制。防止外派人員長期作為本部,也會(huì)經(jīng)常性的派出各種審計(jì)人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行財(cái)務(wù)、人力資源等方面的審計(jì),使外派人員感受到本部的監(jiān)督壓力。第八是強(qiáng)制性的周期輪換、前后對(duì)調(diào)。外派人員最擔(dān)憂的是外派成 為“無期徒刑”,調(diào)回之日遙遙無期。這樣很容易形成外派人員的觀團(tuán)隊(duì)撤回。這樣就可以有效緩解人員長期外派的壓力,也能夠鍛煉前方管理部門的后備人才。將來,參與建設(shè)的外派人員可以隨時(shí)派到參與建設(shè)的工程,應(yīng)對(duì)關(guān)鍵人員的突然離職。第十是管理人員外鄉(xiāng)化。減少外派人員的根本途徑是管理人員的外鄉(xiāng)化。但是企業(yè)建設(shè)的初始階段還是需要派出自己的人員。管理人員的外鄉(xiāng)化也可以從那時(shí)開始。一般的步驟是在企業(yè)建設(shè)初期就會(huì)12外派人員是風(fēng)

7、箏,飛向高空是他們的理想,是他們的事業(yè),也是公司戰(zhàn)略開展的需要。公司與外派人員通過業(yè)績與過程管理、優(yōu)厚待遇、維系情感三條線組成連接二者的繩子,如果公司舍不得投入,這繩子不夠結(jié)實(shí),就會(huì)使二者失去聯(lián)系。風(fēng)箏掙脫了放飛人,或者成為別人的風(fēng)箏,或者成為一堆廢物,誠然可惜,但是公司探索高空新領(lǐng)域的理想也必然因此受挫,得不償失！xx-11-05 13:19 | #21.目的各下屬公司選出適宜的人才，快速提高低屬公司的技術(shù)、管理能 力。定義外派人員：從公司總部派往下屬公司任職的人員，包括業(yè)務(wù)骨干和管理干部。述職：指外派員工對(duì)自己在外任職期間的工作進(jìn)行階段性總結(jié)，包括工作方案、取得的成績和經(jīng)驗(yàn)、在工作中遇到的

8、問題以及對(duì)今后工作的開展提出的改良意見和措施。范圍：適用于XXX 公司所有外派人員； 4.人員外派時(shí)機(jī)下屬公司在籌建期間。一時(shí)難以招到符合崗位條件的人員時(shí)。外派人員甄選：甄選方式：公司有人員外派需求時(shí)，由人資部在公司內(nèi)部公布崗位及條/車間（以下統(tǒng)稱“單位”）員工自薦，也可直接由公司高層指定適宜人員。員工自薦須到人資部索取并填寫“自薦表”經(jīng)直接主管簽字5.2情況分別填寫于“自薦表”或“推薦表”中，提報(bào)給高層主管。人選。進(jìn)行培訓(xùn)或辦理相關(guān)手續(xù)；外派人員根本條件：在技術(shù)、管理方面有扎實(shí)的專業(yè)根底和實(shí)踐技能；有一定的領(lǐng)導(dǎo)才能，較好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；與公司文化契合度高；6.外派人員待遇：保等福利待遇按總公司標(biāo)準(zhǔn)享受；變；外派人員假設(shè)薪資待遇低于下屬公司同級(jí)員工的，待遇上調(diào)；配偶或父母在公司總部所在地的外派人員，每年享受一次探親10（含節(jié)假日）假；探親假差旅費(fèi)參照管理規(guī)定報(bào)銷。外派期限：3假設(shè)更換外派地點(diǎn)，外派時(shí)間