產(chǎn)業(yè)用紡織品公司薪酬管理評估

1、泓域/產(chǎn)業(yè)用紡織品公司薪酬管理評估產(chǎn)業(yè)用紡織品公司薪酬管理評估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113482983 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113482983 h 2 HYPERLINK l _Toc113482984 二、 員工福利設計的流程 PAGEREF _Toc113482984 h 3 HYPERLINK l _Toc113482985 三、 員工福利管理 PAGEREF _Toc113482985 h 8 HYPERLINK l _Toc113482986 四、 員工福利的特點 PAGEREF _Toc113482986 h

2、11 HYPERLINK l _Toc113482987 五、 員工福利的作用 PAGEREF _Toc113482987 h 12 HYPERLINK l _Toc113482988 六、 績效評價主體的培訓 PAGEREF _Toc113482988 h 15 HYPERLINK l _Toc113482989 七、 績效評價主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc113482989 h 18 HYPERLINK l _Toc113482990 八、 績效評價方法的分類與選擇 PAGEREF _Toc113482990 h 19 HYPERLINK l _Toc113482991 九、 描

3、述法 PAGEREF _Toc113482991 h 24 HYPERLINK l _Toc113482992 十、 工作潛力評價 PAGEREF _Toc113482992 h 32 HYPERLINK l _Toc113482993 十一、 工作態(tài)度評價 PAGEREF _Toc113482993 h 33 HYPERLINK l _Toc113482994 十二、 目標管理的優(yōu)勢與不足 PAGEREF _Toc113482994 h 34 HYPERLINK l _Toc113482995 十三、 目標管理的特征 PAGEREF _Toc113482995 h 38 HYPERLINK

4、l _Toc113482996 十四、 標桿管理的實施 PAGEREF _Toc113482996 h 40 HYPERLINK l _Toc113482997 十五、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc113482997 h 42 HYPERLINK l _Toc113482998 十六、 關鍵績效指標的含義 PAGEREF _Toc113482998 h 45 HYPERLINK l _Toc113482999 十七、 確定關鍵績效指標的方法 PAGEREF _Toc113482999 h 48 HYPERLINK l _Toc113483000 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF

5、 _Toc113483000 h 49 HYPERLINK l _Toc113483001 十九、 強化科技創(chuàng)新，穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎 PAGEREF _Toc113483001 h 50 HYPERLINK l _Toc113483002 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113483002 h 51 HYPERLINK l _Toc113483003 二十一、 組織架構分析 PAGEREF _Toc113483003 h 52 HYPERLINK l _Toc113483004 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc113483004 h 52 HYPERLINK l _Toc11

6、3483005 二十二、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113483005 h 54 HYPERLINK l _Toc113483006 二十三、 法人治理 PAGEREF _Toc113483006 h 61 HYPERLINK l _Toc113483007 二十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113483007 h 74 HYPERLINK l _Toc113483008 二十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113483008 h 77公司基本情況（一）公司簡介公司不斷推動企業(yè)品牌建設，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌

7、經(jīng)營轉變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務，促進互聯(lián)網(wǎng)和信息技術在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應用，業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務平臺，培育產(chǎn)業(yè)鏈，打造創(chuàng)新鏈，提升價值鏈，促進帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。（二）核心人員介紹1、許xx，中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2003年

8、11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。2、于xx，中國國籍，無永久境外居留權，1961年出生，本科學歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。3、蘇xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、袁xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、薛xx，中國國籍，無永

9、久境外居留權，1958年出生，本科學歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。員工福利設計的流程員工福利設計是一個比較復雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展目標相適應，與國家有關法律、法規(guī)相協(xié)調，還要涉及企業(yè)各部門的參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設計流程可分為確立員工福利宗旨與目標、員工福利需求分析、員工福利成本分析、制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等環(huán)節(jié)（如）確立員工福利宗旨與目標員工福

10、利需求分析員丁福利成本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福利需求實現(xiàn)企業(yè)建立目標圖人員工福利設計的流程。1、確定員工福利宗旨與目標員工福利的設計首先要明確設計宗旨和目標，不同的企業(yè)設計員工福利的宗旨可能會有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須符合企業(yè)的長遠目標；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠需要；能夠激勵大部分員工；企業(yè)能負擔得起；符合當?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利目標方面，福利目標必須要有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也要與企業(yè)的戰(zhàn)略報酬計劃一致。除此之外，企業(yè)在設定員工福利目標時，還要考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、

11、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。2、員工福利需求分析員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計劃設計的必要性及其規(guī)模，確定員工有哪些福利愿望并設置福利項目的過程。員工福利需求分析既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。企業(yè)應從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實際工作狀態(tài)與企業(yè)對員工的績效要求標準進行比較，找出存在差距的地方，確定對員工采取相應的激勵措施。從員工個人角度進行福利需求分析，要注意做到三點：一是學會換位思考

12、，站在員工的角度來體驗和考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實感受；二是把員工當作企業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀等；三是要加強與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動式的溝通和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的需求重點。3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費用的承擔有3種選擇：一是完全由企業(yè)承擔；二是由企業(yè)和員工分擔；三是完全由員工承擔。如果員工福利費用全部由企業(yè)支付，由于不計入員工個人收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏成本意識，不能充分認

13、識到企業(yè)的貢獻，并可能導致企業(yè)福利成本上升的問題。如果福利費用由企業(yè)和員工分擔，可以使員工更好地認識到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻，也更加謹慎、節(jié)約用地使用福利。但員工也可能出于節(jié)約開支的動機，購買較少的福利，以致不能滿足員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人比較少，費用比較昂貴，不宜由企業(yè)負擔，可以考慮由員工完全承擔費用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些福利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達成協(xié)議，凡本組織職工在其開發(fā)的某項目購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。4、制訂員工福利計劃企業(yè)在設計員工福利時，要認識到每一種選擇方案的利弊，慎重地在多種

14、方案中進行比較擇優(yōu)。福利計劃的制訂應從多個方面來考慮：需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動性比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權重；了解本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標準做法”是什么，在了解市場“行情”的基礎上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)揮員工福利的激勵功能，不能激發(fā)和調動員工的工作積極性。企業(yè)制訂福利計劃時應采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利，而是

15、根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對待的標準。5、福利計劃的實施為了讓員工準確地理解企業(yè)的福利計劃，企業(yè)應充分利用多種傳達福利信息的方法，詳細而又及時地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只有將有關福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能達到吸引、激勵和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制員工福利手冊，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費用的承擔。企業(yè)還可以在企業(yè)總的員工福利手冊之外，為每個員工準備一本個人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的權利和分配費用的責任，以便于員工查詢。6、員工福利效果評估與反饋福利效果是指在福利計劃實施過程中，福利享受者提高工作效率、增加工作滿意度、實

16、現(xiàn)福利設計目標的程度。員工福利效果評估主要包括對福利項目設計、福利計劃實施方式和實施結果的評估，以及對福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應重視以下兩點：一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進行定期的跟蹤反饋，以便為以后制訂培訓計劃提供現(xiàn)實依據(jù)；二是要注意福利計劃的及時調整和修改。員工福利效果可能是積極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內(nèi)容與員工期望的相似成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應當定期評估福利計劃對員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計算每個員工的福利成本，與同一領域其他主要企業(yè)的員工福利計劃進行比較。并不是所有的福利項目都能體現(xiàn)設計者的初衷，即使是一些曾為員工強烈要求的福利

17、項目，一旦實施也可能會遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時注意調整與修改?？傊髽I(yè)福利應當立足于為員工提供優(yōu)質、高效的服務；服務的質量和水平是衡量員工福利設計好壞的基本依據(jù)，也是評價福利效率的重要方面。員工福利管理員工福利管理是指對選擇福利項目、確定福利標準、制定各種福利發(fā)放明細表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲得社會聲望，增強員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低員工實際薪酬水平，適當縮小薪酬差距。（一）員工福利管理的原則（1）平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是強調所有員工都有享有員工福利的權利；二是所有員工享受的福利水平都應該保持在一定的范圍

18、內(nèi)。（2）激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設置符合員工需要的福利項目、改進員工福利管理的方式方法、改善員工福利的效果，可以增加員工對企業(yè)員工福利的滿意度，進而達到激勵員工的效果。（3）經(jīng)濟性。經(jīng)濟性主要關注的是資源投入和使用過程中成本節(jié)約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，追求利潤最大化是其根本目標。因此，企業(yè)在強調競爭力和激勵性的同時，也要重視經(jīng)濟性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理效率。（4）透明性。透明性是指對員工福利的設計和管理要公開、透明。這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽取員工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利項目內(nèi)容，改進員工

19、福利管理工作。（5）動態(tài)性。員工福利管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在三個方面：一是員工福利的管理應當隨著員工人口數(shù)量和質量的變化而變化；二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術緊密結合，提高員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設計和實施應與國家的相關法律緊密結合，并隨之進行調整。（二）員工福利管理的內(nèi)容員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以及福利評估與反饋。（1）福利調查。福利調查是福利設計和規(guī)劃的前提，要使福利真正滿足員工的需求，就必須進行福利需求的調查。通過福利需求調查，了解企業(yè)福利規(guī)劃設計的必要性和人員規(guī)模，確定大部分員工的福利愿望，明確員工福利的目標，并確保福利目標與企

20、業(yè)薪酬策略保持一致4081在福利管理過程中，福利調查主要涉及三種調查：一是制定福利項目前的調查，即福利需求調查，主要了解員工對某一福利項目的態(tài)度、看法與需求；二是員工年度福利調查，主要了解員工在一個財政年度內(nèi)享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何；三是福利反饋調查，主要調查員工對某一福利項目實施的效果反應如何，是否需要進一步改進，是否需要取消等。（2）福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個問題，一是提供什么樣的福利；二是為誰提供福利。企業(yè)往往有很多福利項目可以選擇，而不同的福利組合又會產(chǎn)生不同的影響。進行福利規(guī)劃，首先要根據(jù)福利調查的結果和企業(yè)自身的情況，在分析影響企業(yè)福利設計的外部和內(nèi)部因

21、素的基礎上，確定需要提供的福利項目。然后，對福利成本做出預算，包括確定總的福利費用、各個福利項目的成本、每個員工的福利成本等。最后，制訂出詳細可行的福利實施計劃和方案，福利計劃包括福利產(chǎn)品的購買時間、發(fā)放時間、購買流程、保管制度等。（3）福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實施計劃和方案，向員工提供具體福利的過程，也是對員工福利計劃實施的定期檢查和監(jiān)控過程。在福利執(zhí)行過程中應兼顧原則性和靈活性，如果沒有特殊情況，一定要嚴格按照制訂的計劃來執(zhí)行，以控制好福利成本的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃作出適當?shù)恼{整，以保證福利提供的效果。（4）福利評估與反饋。在福利計劃執(zhí)行結束后，還

22、要對各個福利項目及其組合的實施效果進行系統(tǒng)的評估，并通過反饋調查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、執(zhí)行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計劃，優(yōu)化福利項目組合，提高員工福利管理的質量和水平。員工福利的特點（1）補償性。員工福利是企業(yè)對員工勞動提供的一種物質補償，也是員工資收入的補充分配形式，是對按勞分配的補充。一些不宜用貨幣形式或個體形式支付的勞動報酬，可以用非貨幣和集體形式的福利來支付。享受員工福利須以履行勞動義務為前提。（2）均等性。員工福利在員工之間的分配和享受，具有一定程度的機會均等和利益均沾的特點，每個職工都有享受本單位員工福利的平等權利，不會因為職位層次的高低而有所差別。不過，均等性是針對一般福利而

23、言的，對于一些特殊的或高層次的福利，許多企業(yè)還是采用差別對待的方式。（3）集體性。員工福利的主要形式是舉辦集體福利事業(yè)，員工主要是通過集體消費或共同使用公共設施的方式分享員工福利。集體消費或共同使用企業(yè)的公共物品在滿足員工某些物質需求的同時，還可以強化員工的團隊意識和對企業(yè)的歸屬感。員工福利的作用員工福利具有維持勞動力再生產(chǎn)的作用，企業(yè)中的福利在滿足員工某些基本生活要求的同時，也給員工創(chuàng)造一個更加安全、穩(wěn)定、舒適的工作和生活環(huán)境。員工福利的具體功能和作用體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）激發(fā)員工的工作積極性，提高工作績效。完善的企業(yè)福利制度，可以滿足和保證員工生活上的需要，解除員工的后顧之憂，這有助于

24、激發(fā)員工的進取心，提高員工的工作積極性和工作效率。同時，一個企業(yè)的福利搞得好，可以提高組織聲譽，也能吸引更多、更好的人才加入，這可以激活組織的創(chuàng)造性和動態(tài)性，營造企業(yè)積極向上的競爭氣氛，增強組織內(nèi)部的協(xié)作精神。員工福利還可以減少由于薪酬不同而造成的差別，從而減少員工之間的利益沖突，和諧員工之間的人際關系，增進企業(yè)員工之間的團隊意識和集體榮譽感，這對于提高企業(yè)生產(chǎn)率和降低運營成本，具有直接而重要的積極作用。（2）享受國家優(yōu)惠稅收政策，增加員工收入。由于福利多為非貨幣和延期支付形式，可以享受稅收的優(yōu)惠，比起貨幣收入來，能夠提高員工的實際收入水平，尤其是實物福利，更是無需納稅。另外，企業(yè)往往以團購形

25、式提供給員工實務性福利，這種方式可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應，使企業(yè)以較低的成本為員工提供某些福利項目和服務。集體采購可以將固定成本分散到較多的員工身上，從而降低每位員工所承擔的成本。事實上，員工福利中的許多內(nèi)容是員工工作或生活所必需的，即使企業(yè)不為員工提供這些福利，員工自己也要花錢去購買。而在許多商品和服務的購買方面，團體購買顯然比個人購買更具有價格方面的優(yōu)勢。比如企業(yè)代表員工與保險服務提供商或醫(yī)療服務提供商進行談判時，其談判力量自然比單個員工要強。（3）滿足員工多樣化需求。員工福利具有多樣性和靈活性，企業(yè)可以根據(jù)員工的獨特需求，來量身定做各種各樣的福利。員工福利既可以滿足員工在生理和安全上的需要，

26、也能滿足員工平等和歸屬感的需要；既可以是實物，也可以是服務或學習成長。比如，各類社會保險和企業(yè)補充性保險都可以滿足人們的安全需要；帶薪休假、集體旅游和企業(yè)內(nèi)部各種宴會等項目，則可以使員工在緊張的工作之余調整生活節(jié)奏，放松身心，有助于員工之間增加交流，獲得感情上的滿足；福利的均等性又使員工感受到公平和企業(yè)對他們的重視，從而獲得歸屬感和尊重感。由此可見，多樣化的員工福利形式能夠滿足員工多樣化的需求。（4）保障員工家庭及退休后的生活質量。生活質量需要通過提供給員工不同形式的幫助進行改善。福利可以為員工帶來更多的收益，轉化為經(jīng)濟收入，能夠保障員工的身心健康和家庭和睦。從經(jīng)濟學角度而言，大多數(shù)員工的收入

27、獲得偏好是風險規(guī)避型的，喜歡追求收入的穩(wěn)定性。與基本薪酬和浮動薪酬相比，員工福利無疑是更有穩(wěn)定性的。企業(yè)為員工的家庭所提供的這些相對穩(wěn)定的實物收益，既可以改善和提高員工價家庭的生活質量，又可以保障員工退休后的生活維持在一定的水準上。392（5）營造和諧的企業(yè)文化，提高企業(yè)形象。福利體現(xiàn)了企業(yè)對員工的情感投入和人文關懷，借助于它可以傳遞企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)價值觀。企業(yè)通過福利為員工提供各種形式的照顧和實惠，從工作保障、工作條件和其他經(jīng)濟利益上提高了員工滿意度，同時也讓員工感受到了企業(yè)的關懷和重視，加強了員工與企業(yè)之間的心理契約，提高了員工的向心力和凝聚力。員工福利的這種情感投入和人文關懷，為企業(yè)

28、營造了以人為本的和諧的企業(yè)文化.也有助于塑造良好的企業(yè)形象和口碑。績效評價主體的培訓評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓對于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指

29、導。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，其內(nèi)容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓。績效評價是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)

30、相關的信息。員工的職位和工作性質不同，能夠獲取有關工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關重要。（1）績效評價指標的培訓。績效評價指標的培訓是指通過培訓，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內(nèi)涵和價值，他們才能夠將績效評價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關的績效評價指標進行培訓是必要的。（2）關于如何確定績效標準的培訓。關于確定績效標準的培訓是指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價主體如何

31、理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結果，因此，對評價主體進行績效標準的培訓是實現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓?？冃гu價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應當通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產(chǎn)生認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓。績效反饋是評價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價對

32、象，可幫助評價對象認識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進績效，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預期目標。評價主體的培訓內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關內(nèi)容有針對性地開展培訓?？冃гu價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中，能否選擇合適的評價主體對于保證評價結果的公正有效至關重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關，因此，評價主

33、體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績效評價主體要把握好以下原則：（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價，那么這種評價一定是不準確的，必將對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務態(tài)度進行評價，客戶最能感受到其服務態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權，因此，評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績效評價主體應對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績效評價主體不僅應該了解所評價的內(nèi)容，而且對于所評價的職位及其工作

34、內(nèi)容也應該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)一定職責任務為目的的，并不是孤立的行為，如果評價主體缺乏對該職位的全面了解，就可能會做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評價主體應有助于實現(xiàn)一定的管理目的?？冃Ч芾硗ㄟ^設定評價指標來引導員工關注組織所強調的方面，引導員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級是績效管理的實施者，他要對員工的職務工作履行監(jiān)督和指導的職能，他對組織績效管理負有不可推卸的責任，因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目

35、標。績效評價方法的分類與選擇在績效評價過程中，明確了績效評價的內(nèi)容結構和評價主體之后，選擇合適的績效評價手段和工具就成了績效評價的關鍵任務。評價方法的選擇不僅是績效評價的重點，同時也是績效評價的難點，選擇合適的績效評價方法是績效管理中一個技術性很強的問題。正確地選擇績效評價方法，對于能否得到公正、客觀地評價結果有著重要的意義。（一）績效評價方法的分類績效評價方法有許多種，劃分績效評價方法的標準也是多種多樣，常見的分類標準有以下三類：一是按照績效評價標準的類型劃分，可以分為特征導向的評價方法、行為導向的評價方法、結果導向的評價方法；二是按照績效評價的系統(tǒng)性，可把績效評價方法分成“系統(tǒng)的績效評價方

36、法”和“非系統(tǒng)的績效評價方法”兩大類；三是按照績效評價的相對性或絕對性劃分，可分為相對評價法和絕對評價法。1、特征導向型、行為導向型和結果導向型評價方法特征導向型評價方法的評價重點是評價對象的個人特質，即評價員工是一個什么樣的人。所選的評價內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個人基本品質，比如對組織的忠誠度、工作的主動性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導向型評價方法的評價重點主要是評價對象的工作方式和工作行為，即對員工工作過程的評價。這類方法關注完成任務的行為方式是否與預定要求一致，當工作輸出成果難以量化或者強調以某種規(guī)范行為來完成工作任務時適合采用此類績效評價方法，比如對行政管理人員、服務人員的工作態(tài)度

37、、待人接物方式的評價等。結果導向型評價方法的評價重點是評價對象的工作內(nèi)容和工作質量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質量、勞動效率等，這類方法側重于評價員工完成的工作任務和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評價方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評價方法和非系統(tǒng)的績效評價方法系統(tǒng)的績效評價方法就是指從組織戰(zhàn)略目標到部門績效目標以及員工個人績效目標逐級進行系統(tǒng)評價的方法，比如前面第二章講到的目標管理法、標桿管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等都是系統(tǒng)的績效評價方法。事實上，系統(tǒng)的績效評價方法已不再是簡單的績效評價方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系

38、統(tǒng)的績效評價方法，也被稱為一般性的績效評價方法，是指針對具體的工作任務，對員工個體層面的績效進行評價的方法，傳統(tǒng)的績效評價方法多屬于非系統(tǒng)的績效評價法。本章下面將會對各種主要的非系統(tǒng)的績效評價方法及其應用問題進行深入探討。3、絕對評價方法和相對評價方法絕對評價法是針對每一個員工自身的工作績效進行評價，而不是在員工之間相互比較的基礎上得出員工的績效結果。這種評價方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對標準”，用這種絕對標準對員工的工作績效進行評價。按照所使用絕對標準的性質不同，絕對考評方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標準作為絕對標準的評價方法；另一類是以客觀的工作目標作為絕對標準的評價方法。標準往往是客

39、觀和固定的，絕對評價法使用絕對標準，不以評價對象為轉移，這使得絕對評價法在實踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對標準往往很難制定，而有時出于特定的評價目的，只需要能區(qū)分出被考評者的績效狀況就可以了，這時就可以使用相對評價法。所謂相對評價法是指在對員工的績效進行相互比較的基礎上對員工進行排序，提供一個員工工作的相對優(yōu)劣的評價結果。相對評價法并不需要預先制定統(tǒng)一的評價標準，而是通過對被評價者進行相互比較來完成考評，因此，相對評價法也被稱為比較法，所得出的評價結果只是反映被評價者績效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績效的絕對水平。（二）績效評價方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織

40、管理和文化特征必然會對組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關鍵性的影響，從而對績效評價方法的選擇和實施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評價辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應組織管理風格和組織文化特征的績效評價方法，績效評價過程才會順暢，績效評價目標才易于實現(xiàn)。2、評價目的和評價對象績效評價是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務，而不是為評價而評價，因此，評價方法的選擇要考慮與評價目的的適應性。同時，不同的評價對象對評價方法的適應性也是不同的，如常規(guī)工作強調對程序、規(guī)范、工作紀律服從等的評價，對技術和創(chuàng)新崗位人員的評價則強調對

41、基本素質和創(chuàng)造性的評價，對組織的管理人員則強調管理技能的評價等，所以，選擇的評價方法還要與評價對象相適應，能為評價對象所理解和接受。3、評價成本和前提條件績效評價體系的價值在于通過績效評價所產(chǎn)生的經(jīng)濟收益高于投入的成本?？冃гu價的成本主要包括管理運作成本、組織成本以及評價信息收集與管理成本。一般情況下，定量評價方法的成本要高于定性評價方法的成本，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真而增加成本，組織在選擇評價方法時需要對此加以權衡。另外，評價成本與評價的前提條件也有密切關系。在缺乏評價前提條件時選擇相應的評價方法，不僅會增加評價成本，而且無法有效地進行評價?？冃гu價的關鍵前提條件主要有：評價要

42、素必須選自關鍵職責領域和目標領域；評價要素必須具有明確的評價標準；評價必須具有有效的衡量手段；評價必須具有可靠的信息來源；評價必須具有隨時糾偏的手段；必須能夠公正地使用評價結果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評價方法選擇的主要因素?？冃гu價方法的難易檔度差異很大，它對管理者的能力和素質要求各不相同，所以無論采取什么評價方法，都需要對各級管理者進行必要的培訓，以提高評價方法的使用效果。同時，管理者對待績效評價的態(tài)度也是能否有效進行評價的關鍵條件，管理者對待績效評價的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動上真正重視評價方法的選擇及其使用。描述法描述法

43、（essaymethod）就是指評價者用描述性的文字對評價對象的能力、態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點、發(fā)展的可能性、需要加以指導的事項和關鍵事件等作出評價，由此得到對評價對象的綜合評價。描述法一般作為其他各類績效評價方法的必要補充，適合對任何人的單獨評價，難以對多個對象進行客觀、公正的評價。根據(jù)所記錄事實的內(nèi)容不同，描述法一般可分為關鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法和評價中心法。（一）關鍵事件法關鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國學者福萊諾格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關鍵事件法是以記錄直接影響工作績效優(yōu)劣的關鍵性行為為基礎的

44、績效評價方法。所謂關鍵事件，是指被評價者在工作過程中作出的對其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個熨斗沒有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災，這就是一件對所在部門或組織具有特別積極影響的關鍵事件。又比如負責收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時發(fā)出，而對工作造成了很大影響，則是一件對工作具有特別消極影響的關鍵事件。采用關鍵事件法對員工進行評價，要求評價者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常的壞行為認真記錄下來，然后在一定時期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來討論員工的工作績效。1、年度報告法這種方法的一種方式

45、是一線管理人員針對考核期內(nèi)員工的關鍵事件進行連續(xù)記錄。管理人員每年要報告每一個員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績效。在考核期中沒有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因為他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（即達到標準或平均績效水平）。年度報告法的優(yōu)點是它特別針對工作，工作聯(lián)系性強。而且，由于評價是在特定日期針對特定事件進行的，評價者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點是很難保證對員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺乏時間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時間。另外，年度報告法由于缺乏關于員工的

46、比較數(shù)據(jù)，很難用關鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。不過，組織內(nèi)部如果能夠對承擔績效評價工作的管理人員進行必要的培訓，使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這種評價方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標。2、關鍵事件清單法關鍵事件法也可以通過開發(fā)一個與員工績效相聯(lián)系的關鍵行為的清單來進行績效評價。這種評價方法對每一項工作都要給出20個關鍵項目，評價者只需要簡單地檢查員工在某一項目上是否表現(xiàn)出眾，出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們在考核期表現(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關鍵事件清單法一般給不同的項目以不同的權重，以表示某些項目比其他項目重要，通

47、常權重不讓評價者知道。將員工關鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評價結果。由于這種方法產(chǎn)生的結果是員工績效的總分數(shù)，因此，必須為組織內(nèi)每個不同崗位制定一個考核清單，這使得采用這種方法花費的時間和費用都很高。3、行為定位評級表這種量表把行為評價與評級量表結合在一起，用量表對績效做出評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法使用起來很容易，既可以用于評價性目標，也可以用于開發(fā)性目標。如果用于評價性目標，很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)字型評價結果。能夠用于開發(fā)性目標則是因為它是與工作緊密相連的，而且用代表好的工作成績的關鍵事件作為評價事項。總的來說，關鍵事

48、件法是對其他評價方法，尤其是各種量表法的補充，它在認定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點表現(xiàn)在：對關鍵事件的記錄為評價者向被評價者解釋績效評價結果提供了事實依據(jù)；采用關鍵事件法可以確保在對員工進行評價時，所依據(jù)的是員工在整個評價周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應所帶來的評價偏差；通過對關鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關于員工通過何種途徑消除不良績效的實際記錄。（二）態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由評價者通過對評價對象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度記錄下來的績效評價方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評價對象在態(tài)

49、度方面表現(xiàn)出來的優(yōu)點和長處，也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。（三）工作業(yè)績記錄法工作業(yè)績記錄法要求評價者填寫工作業(yè)績記錄卡，觀察并記錄評價對象在工作過程中的各種事實，分段記錄所達到的工作業(yè)績。評價中心法現(xiàn)代人才測評理論認為，人的行為和工作績效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對人的行為、能力、績效等素質特征的觀察與評價，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準確地測評一個人的素質，應將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績效，從而考察其全面素質?；谶@種理論，人們逐步形成和發(fā)展了評價中心這種現(xiàn)代人才測評的新方法。評價中心法（assessmentcenter）是以評價管

50、理者和員工素質及操作能力為中心的測評活動，往往采用多種評價技術，其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下，評價中心法針對特定的崗位來設計、實施相應的測評方法與技術。通過對目標崗位的工作分析，在了解崗位的工作內(nèi)容與職務素質要求的基礎上，事先創(chuàng)設一系列與工作高度相關的模擬情景，然后將被評價者納入到該模擬情景當中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動，如主持會議、處理公文、商務談判、處理突發(fā)事件等。在被評價者按照情景角色要求處理或解決問題的過程中，評價者按照各種方法或技術的要求，觀察和分析被評價者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測量和評價被評價者的能力、性格等素質特征。評價中心法的評價流程。確定

51、目標文件筐測驗無領導小組討論管理游戲角色扮演個人演說客觀測試面試工作分析確定評價標準。選擇活動確認被評價者設計評價方案篩選評價者指導被評價者實施評價中心培訓評價者報告和反饋評價結果評價中心法的流程圖評價中心是多方法、多技術的綜合體，在應用評價中心法過程中用到得比較典型的評價和情景模擬技術包括文件筐測驗、無領導小組討論、管理游戲、角色扮演、個人演說、客觀測試、面試等。（1）文件筐測驗（In-baskct）在模擬活動中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級的指示、人事方面的信息（如求職申請或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日

52、常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評價者在一定時間內(nèi)處理完畢，并要通過文字或口頭報告他們處理的原則和理由，據(jù)此判斷被評價者分析、決策、分派任務的能力以及對工作環(huán)境的理解與敏感程度。（2）無領導小組討論（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多個被評價者組成一個臨時小組，依據(jù)給定的某個問題或議題，在規(guī)定時間內(nèi)充分進行討論，并最終得出統(tǒng)一的結論；而評價者（主考官）會依據(jù)每個小組成員在討論過程中的行為表現(xiàn)，為應聘者在各個維度上進行評分。討論小組的成員之間是平等、合作的關系，他們自己來決定和組織整個討論的過程，自發(fā)產(chǎn)生一個領導者來組織整個討論，也有人主動承擔秘書的工作，記錄討

53、論的結果和控制討論的時間等。該方法可用于考查被評價者的人際互動能力和特性（如人際敏感性、社會性和領導性）、計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅持性和決斷性等。（3）管理游戲。這是一種以完成某項或某些“實際工作任務”為基礎的標準化模擬活動，通過活動觀察和測評被評價者實際的管理能力，因為模擬的活動大多要求被試通過游戲的形式進行，并且側重評價被評價者的管理潛質，管理游戲因此得名。評價對象將被置身于一個模擬的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現(xiàn)實問題.要求想方設法加以解決。管理游戲中涉及的管理活動范圍也相當廣泛，可以是組織中的各類管理活動。在評價過程中，評價者常常會以各種

54、角色身份參與游戲，給被評價者施加工作壓力和難度，使矛盾激化、沖突加劇，目的是全面評價被評價者的應變能力、決策能力、人際交往能力等素質特征。（4）角色扮演。角色扮演是一種主要用以測評被評價者人際關系處理能力的情景模擬活動。在這種活動中，評價者設置一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求評價對象扮演某一角色并進入角色情景，去處理各種問題和矛盾。評價者通過對評價對象在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其相關素質。比如模擬面談、主持模擬會議等在角色扮演中，評價者對評價對象的行為表現(xiàn)主要從角色的適應性（即評價對象是否能迅速地判斷形勢并進入角色情景，按照角色規(guī)范的要求采取相應的對策行為）、

55、角色扮演的表現(xiàn)（包括評價對象在角色扮演過程中所表現(xiàn)出來的行為風格、人際交往技巧、對突發(fā)事件的應變能力、思維的敏捷性等），以及評價對象在扮演指定角色處理問題的過程中所表現(xiàn)出來的決策、問題解決、指揮、控制、協(xié)調能力等方面進行評價。（5）個人演說。通過讓被評價者就一指定的題目發(fā)表演講來評價其溝通技能和說服能力。被評價者拿到了一些零亂、無組織的材料，他們需要根據(jù)現(xiàn)有的材料來把握其中的主要問題，盡力去了解問題進展到什么程度。經(jīng)過半個小時左右的準備之后，他們向主考陳述自己的想法。當被評價者表達了盡可能多的信息，明確提出材料中存在的問題及其解決方案之后，主考可以針對性地提一些問題。這種活動對被評價者的智能、

56、社會技能和意志力都有特定的要求，比如分析問題的能力、口語表達能力、計劃組織能力、綜合能力以及壓力下的堅定性等。（6）客觀測試。各種類型的紙筆人格測試、智力測試、興趣測試和成就測試也可以作為評價中心的一部分。（7）面試。多數(shù)評價中心法要求至少有一名評價者對每一位評價對象進行面試，并對評價對象當前興趣、背景、過去表現(xiàn)和動機等進行評價。工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉化為現(xiàn)實的工作能力。在績效評價實踐中，通常

57、有三方面的信息可用于對員工的潛力進行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。日本學者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態(tài)修正；結合員工工作中的

58、薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標進行動態(tài)修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進行評價并進一步提出新的目標。工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團隊精神等。人們通常會認為，能力強的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，并且具有

59、內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進行評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導員工增強工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉化的重要調節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導員工改善工作態(tài)度，是促進員工達成績效目標的重要手段。關于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的關系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關系簡圖態(tài)度評價和能力評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而

60、只是評價員工是否努力、認真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價往往采用過程評價的方式進行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結果評價。目標管理的優(yōu)勢與不足目標管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實產(chǎn)生了積極的結果。正如德魯克所言，目標管理既是對目標進行管理，也是依據(jù)目標進行管理。因此，進行目標管理不僅可以保障目標的實現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉變、增強組織溝通以及提高士氣等。但是，目標管理方法也并非完美無瑕，在具體實施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標管理的優(yōu)勢和不足