公司多元化經營陷阱還是餡餅

1、公司多元化經營陷阱還是餡餅公司多元化經營陷阱還是餡餅公司多元化經營陷阱還是餡餅xxx公司公司多元化經營陷阱還是餡餅文件編號： 文件日期： 修訂次數：第 1.0 次更改 批 準審 核制 定方案設計，管理制度公司多元化經營:陷阱還是餡餅1、在我國市場經濟發(fā)展初期，多元化經營一直是許多公司追求的目標，投資若干不相關的行業(yè)或投資熱門行業(yè)一時成為潮流。其結果是，很多上市公司的多元化經營不僅沒有實現收入迅速增長，反而由于管理的失控以及對新行業(yè)缺乏了解，而造成資源的分散和浪費，并最終使企業(yè)現金流鏈條發(fā)生斷裂。( HYPERLINK t _blank 千金難買?；仡^ 我不需再猶豫)多元化公司的業(yè)績差于其他類別

2、公司。如果我們將綜合類公司大致視作上市公司中的多元化群體，就可以匯總計算其近期業(yè)績的相對表現。2003年前三季度與去年同期相比，81家綜合類公司今年前三季度平均實現凈利潤萬元，較去年僅增長%；而其余每家公司平均凈利潤前三季度增長%，絕對盈利水平大約是前者的4倍多。截至12月底，綜合類上市公司中，有15家公司為“T”類公司，其比例（%）遠遠高于在滬深整體中的%)。而綜合類公司在“T”類公司中也占有%，也可以說多元化經營的公司被“T”的比例較大。( HYPERLINK 剖析主流資金真實目的，發(fā)現最佳獲利機會！)多元化經營，到底是餡餅還是陷阱多元化經營的動機從總體上來看，不外乎有兩種：分化經營風險和

3、提高資本使用效率。前者是要降低業(yè)務集中在一個領域內所造成的個別風險，或實現范圍經濟效應。后者主要是由于原來的行業(yè)不景氣，或由于企業(yè)本身的原因無法在本行業(yè)內獲得較好的發(fā)展，為了謀求生存和發(fā)展的空間，企業(yè)決定把資本移向新的、被認為是更有希望的領域，這往往也是弱勢企業(yè)為爭取生存空間而被迫作出的選擇。從主觀愿望上看，這兩者都無可厚非，在理論上也是說得通的。但從企業(yè)走過來的客觀現實看，餡餅和陷阱往往是同在一處的餡餅下面就是陷阱。國際大企業(yè)重歸主業(yè)跨行業(yè)兼并曾被認為是實現多元化經營的重要方法。上世紀60年代是美國歷史上的第四次兼并活動高峰期，并在1967-1968年間達到頂峰。不同于前三次的一個明顯特點是

4、：這一次有83%的兼并屬于跨行業(yè)兼并，其中更有23%屬于原先毫無干系的跨行業(yè)兼并。然而，緊接著的1970-1979年和1980-1995年的整整26年間，出現了連續(xù)兩輪大規(guī)模的“剝離”（di鄄vestiture）浪潮。1975年，“剝離”創(chuàng)記錄地占到了所有購并活動的54%，1971-1995年的25年中該比例都維持在30%以上，平均高達41%。境外機構投資者將根據80年代末國際大企業(yè)紛紛回歸主業(yè)的潮流，慎重對待所投資上市公司的多元化經營戰(zhàn)略問題。如GE公司80年代中后期將200多個子公司重組為13個，以回歸主業(yè)的方式增強核心競爭力。QFII制度的實施將逐步引導上市公司回歸主業(yè)，提高核心競爭能力

5、。多元化不一定能降低經營風險企業(yè)進行多元化經營往往沒有達到分化經營風險的目的。原因具體有三：首先是整個集團的競爭力下降。多元化經營思路的背后是嚴重的投機心理，認為“東方不亮西方亮”，這樣可以分散風險。攤子大，資金分散，“伸開五指打人”，缺乏競爭力。集團往往不是利潤中心或投資中心而是整日窮于應付的“救火”中心。其次是組織結構混亂。這主要表現在集團公司與子公司的復雜關系上，在市場和技術等方面兩者經常處于信息不對稱狀態(tài)，如果有利潤，子公司會千方百計留下來；如果子公司虧損，子公司就會隱瞞，直到應付不了時，結果暴露出來的都不是小問題。第三是資產負債率高。企業(yè)試圖進入眾多產業(yè)，而每個產業(yè)都有一個進入的最低

6、資金量，企業(yè)的唯一辦法就是舉債。這樣導致資產負債率一般達到80%以上。由于償債能力弱，企業(yè)籌措資金越來越困難，一旦借不來錢，某個局部的困難便會引發(fā)整個集團的財務危機。幾年前，史玉柱的巨人集團的繁榮之后的崩潰就是最好的例證。產業(yè)鏈前向或后向一體化最有效最有效的也最簡便的多元化經營方式就是實行產業(yè)鏈前向或后向一體化的戰(zhàn)略。如有些上市公司在某個行業(yè)的某個領域做強之后,又很快朝相關產業(yè)延伸,從而完成整個產業(yè)鏈布局,使主導產業(yè)不斷得到升級。中聯(lián)重科（000157）作為工程機械行業(yè)龍頭企業(yè)，在既定的產業(yè)方向上,先是跨國收購英國保路捷,繼而兼并湖南機床廠,其后入主浦沅,通過整合同一產品市場,公司歷年的利潤增

7、長均保持在50%以上。又如，雅戈爾（600177）目前已基本形成了以服裝為主，并逐漸向上游的紡織、面料和下游的銷售渠道兩個方向延伸。多元化經營也有助于公司業(yè)績的穩(wěn)步增長。前期樂山電力（600644）收購一家煤礦，無疑可以緩解公司原料煤炭供給緊張的局勢，保障公司的穩(wěn)定生產。主業(yè)看淡企業(yè)：多元化也許是餡餅由于連虧三年將被暫停上市，每逢年末，T類公司總要上演保牌大戰(zhàn)，通過資產重組，進入新的行業(yè)，獲取新生是許多T類公司的第一選擇。典型的如中國重汽重組ST小鴨，中國重汽將收購小鴨電器%的股權，并將重型卡車整車生產與銷售資產和相應負債與上市公司的全部資產和大部分負債進行置換。這將使小鴨電器擺脫競爭激烈的家

8、電制造業(yè)，進入較為景氣的重型汽車制造業(yè)。從行業(yè)分布看，進行多元化經營的上市公司大多屬于傳統(tǒng)型行業(yè)。例如百貨零售業(yè)、商業(yè)早已進入微利時代,入世后,國際大型零售商業(yè)集團加速進入中國零售市場,更攤薄了百貨零售業(yè)的利潤。因此百貨零售業(yè)中的上市公司經營多元化經營，無疑可以增加新的利潤增長點。南寧百貨進軍醫(yī)藥行業(yè)、ST民百進軍化工行業(yè)，小商品城和東百集團大力發(fā)展房地產,貿易行業(yè)的不景氣，也使國際實業(yè)、廈門國貿等公司積極投資焦炭、醫(yī)藥行業(yè)。原來的行業(yè)不景氣，企業(yè)決定把資本移向新的、被認為是更有希望的領域，謀求生存和發(fā)展的新的空間，這往往也是眾多ST類上市公司頻頻進行多種經營嘗試的出發(fā)點。如*ST燈塔（000

9、695）通過近期資產置換完成后,公司的主營業(yè)務將實現從化工涂料行業(yè)向電力供熱等公用事業(yè)的轉型，公司的資產結構將得到質的改善,盈利能力將得到提升。2、大 HYPERLINK t _blank 企業(yè)要實現可持續(xù)成長就必然走向多元化經營，這一觀點在歐美日等國企業(yè)已經得到基本證明。在市場經濟體制下，多元化經營不僅是企業(yè)共同的成長戰(zhàn)略，而且，多元化經營的方向、途徑以及多元化戰(zhàn)略與經營業(yè)績之間的關系，也呈現相同的特征。因此，國際上有關這一課題領域的研究，已經超越了要不要多元化的層次，到了如何多元化怎樣的多元化才最有效的階段。但是，在考察我國企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略時，我們還不得不問及其必然性問題。前幾年，不少

10、人對多元化經營推崇倍至，近幾年，多數文章又在徹底否定它。這就使我們不得不回到基點上來問：多元化經營，到底是餡餅還是陷阱一餡餅下面往往就是陷阱多數企業(yè)實施多元化經營戰(zhàn)略的主要動機有兩個：一是進攻型的，到新的領域去獲取更多的利潤。二是防御型的，將部分資源配置在不同領域以規(guī)避風險。前者是要吃到更多的餡餅，后者是要避開可能的陷阱。從主觀愿望上看，這兩者都無可厚非，在理論上也是說得通的。但從企業(yè)走過來的客觀現實看，餡餅和陷阱往往是同在一處的餡餅下面就是陷阱。先說進攻型動機誘使的多元化。在某一領域獲得成功的企業(yè)，受到社會的廣泛關注，會有很多其他領域的機會送到他們面前，同時他們也往往以為運用相同的模式會使自

11、己在其他領域同樣取得成功。成功的自信、擴張的欲望、營利的緊迫以及怕被人視為保守的心理，使他們果斷地將大量經營資源投向新的領域。殊不知，餡餅下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主業(yè)由于資源被抽走而無法支撐高速成長的需要和應付蜂擁而至的競爭對手，新領域的運作因無法實現與主業(yè)的一體化整合而牽扯精力。企業(yè)由此陷入困境而難以自拔。我們另外的研究結果（拙著企業(yè)成長論中國人民大學出版社1996）表明，企業(yè)由小到大追求規(guī)模經濟時，最大的制約是生產領域的、以設備和生產方式為中心的“技術制約”；企業(yè)由大到更大追求成長經濟時，最大的制約變?yōu)榱魍I域的、以產品競爭力為中心的“市場制約”；但企業(yè)由大到多追求多元化經濟時，最

12、大的制約則成為戰(zhàn)略領域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經營戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往是由于在資源配置能力較低，以企業(yè)核心價值觀為基礎的核心競爭力還遠未形成的情況下，就倉促進入了多元化經營階段。再說防御型動機誘使的多元化經營。我們一般認為多元化經營可以分散經營風險，這成為多元化經營的一個主要動機，但遺憾的是，這一常識性的看法被很多研究證明是不成立的：多元化經營與風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會使雞蛋全部被打破，有時還不如全部放在一只籃子里再全力以赴看住籃子的效果好。其實，多元化經營是企業(yè)成長過程中的一個重要的戰(zhàn)略轉折點，是危險與機會并存

13、的關鍵點?，F代企業(yè)所追求的終極目標已經不是利潤最大化而是可持續(xù)成長，在既有事業(yè)范圍內，企業(yè)要保持必要的成長速度不外乎兩條途徑：一是跟隨所在產業(yè)的成長而成長，二是通過擠占競爭對手的市場份額而成長。但是，當整個產業(yè)趨于成熟以及競爭成本過高的情況下，企業(yè)就必須考慮在既有事業(yè)范圍之外的成長了，這就是多元化經營。多元化經營是企業(yè)由單一化向多樣化的基本成長模式的重大轉換，是對新成長領域的探索甚至是探險，吃不到餡餅反掉進陷阱的概率很大，不保持一定的謹慎態(tài)度是不行的。二多元化戰(zhàn)略必須分析的大因素能否成功地實施多元化戰(zhàn)略，標志著一個企業(yè)的成熟度，不是靠“四拍”（定項目時拍腦袋，拉投資時拍胸脯，遭反對時拍桌子，出

14、問題時拍屁股）就能簡單解決的。實施多元化經營戰(zhàn)略需要分析以下大因素。主業(yè)產品市場需求的成長率。任何產品，都有一個誕生、成長、成熟和衰退的過程，這就是管理學中眾所周知的壽命周期理論。壽命周期理論可以解釋產品，也可以描述某種技術或事業(yè)的發(fā)展過程，按照市場需求數量的變化，一般呈型曲線。處在壽命周期后期的產品，成長率呈逐步下降趨勢，要想延長產品的壽命得到進一步的發(fā)展，就必須通過改善產品品質、性能、強化市場宣傳等手段強化競爭力和擴大需求，這就是產品革新與技術革新問題。產品革新可以使企業(yè)超越舊產品的壽命周期獲得新的成長力；技術革新，可以使企業(yè)超越現有技術的壽命周期實現新的成長。但是很明顯，只要這種努力沒有

15、超越原有的產品系列和技術范圍，就不可能改變該產品市場成熟和停滯的大趨勢，因而這些措施對成長的貢獻也就有著不可克服的局限性。因此，根據主業(yè)產品市場需求的成長率來判斷企業(yè)今后的成長空間，再考慮導入新產品和新技術的所需提前時間，適時決定開拓新事業(yè)領域的時機，就成為企業(yè)必須直面的經營課題。至于具體的導入點確定，冒險型企業(yè)會早些，扎實型企業(yè)會晚些。海爾與科龍公司的多元化行為比較具有典型意義。主業(yè)產品市場的集中度。在產品市場成長率一定的情況下，購并同業(yè)企業(yè)和蠶食競爭對手的市場，是維持和提高主業(yè)成長速度的重要手段，康佳、等電視機廠商所采取的戰(zhàn)略即是如此。但是，在產業(yè)的生產集中度比較高的狀況下，由于競爭對手實

16、力相當，擴張成本會很高，還有可能陷入兩敗俱傷的過度競爭境地。因此，當某產業(yè)形成寡占體制時，企業(yè)就傾向采取多元化經營戰(zhàn)略。目前我國大多數產業(yè)的生產集中度都比較低，故采取多元化經營戰(zhàn)略須謹慎從事，否則有可能造成后院不穩(wěn)。主業(yè)產品市場的不確定性。生產和銷售單一產品企業(yè)的成長狀態(tài)和經營業(yè)績，往往為該產品的市場需求動向所左右。如果該產品市場未來需求有很多不確定因素，難以準確預測，企業(yè)就可能其他的生長點。此時企業(yè)選擇的新領域，一般是確定性高，風險較小的事業(yè)。在其他條件一定的情況下，可以說主業(yè)產品市場的不確定性越高，則企業(yè)越傾向于多元化，以使企業(yè)運作盡可能穩(wěn)定下來。企業(yè)內未利用資源的利用泛度。以上三個因素主

17、要表現在企業(yè)外部，其實企業(yè)內部也存在著多種刺激企業(yè)走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用資源。由于經營資源之間的不平衡是必然的，由于作為學習型組織的企業(yè)會不斷認識和發(fā)現自己的潛力，因而企業(yè)內總有一部分資源不能被充分利用，對這種未利用資源的不斷認識和再利用是企業(yè)可持續(xù)成長的內在動力。尤其是當企業(yè)內利用泛度較大的如知識、人才、信譽、品牌等資源積聚豐厚的時候，會有效地刺激企業(yè)開拓新的事業(yè)領域，且不影響主業(yè)的正常發(fā)展。企業(yè)規(guī)模大小。企業(yè)規(guī)模大，是多元化經營的結果之一，也是刺激多元化經營的一個重要因素。企業(yè)規(guī)模是表示經營資源蓄積豐富程度的一般性指標，也可以說，企業(yè)規(guī)模越大，所含未利用資源的量就會越多，

18、可以為其他事業(yè)所利用的資源的種類也就越多。主業(yè)擴張能力與擴張目標差。具有較強企業(yè)家精神的企業(yè)，往往從市場和競爭環(huán)境要求出發(fā)為自己設定較高的擴張目標，而不大考慮所掌握資源的多少。當他覺得應有的擴張目標與主業(yè)的擴張能力之間有較大差距的時候，就會采取多元化經營這樣的重大戰(zhàn)略行為?？梢哉f，我國很多企業(yè)導入多元化經營戰(zhàn)略時，就是出于這方面的動機。以上6個因素的綜合分析，可以幫助企業(yè)較為科學地策劃導入多元化戰(zhàn)略的時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。具體的定量分析因企業(yè)而異，在此不再詳細展開?？傊?，我們不能簡單地認定多元化經營就是餡餅或者陷阱，因為企業(yè)的任何一個重大決策都是風險與機會并存的，不管是靠運氣

19、還是靠努力，成功的企業(yè)自然是吃到“餡餅”，跳過“陷阱”。多元化經營，是陷阱還是餡餅 錄入者:編輯01 |時間:2008-07-20 | 來源:本站 | 瀏覽: 4次 企業(yè)實行“異業(yè)聯(lián)盟”，即多元化經營，其實各有隱情。但根本目的還是為了利用自己已取得的優(yōu)勢，實現跨行業(yè)的發(fā)展?！爱悩I(yè)聯(lián)盟”在西方國家大行其道，但在我國還處于起步階段，其試行和發(fā)展過程中還存在不可預期的風險。如我國冰箱四大巨頭之一的美菱，在成為行業(yè)盟主之后，大規(guī)模進入洗衣機、空調行業(yè)，最終失敗。TCL、樂化均進入洗衣機、冰箱市場，在市場上表現亦乏善可陳。 有關專家認為，發(fā)展多元化的關鍵取決于企業(yè)在當時的成長期和成長環(huán)境。如果一個在某一

20、領域發(fā)展得非常成熟，沒別的企業(yè)能夠威脅到它的地位，全有可能實施由單個產業(yè)向多產業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。如果一個企業(yè)當時所在某個產業(yè)已經飽和，其產業(yè)擴張的力度已經幾乎沒有多少彈性，成長環(huán)境也隨著市場飽和而不甚良好，那么這時企業(yè)就要轉向多個產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。如果你的企業(yè)還沒有到達成熟期，甚至還沒站穩(wěn)腳跟，就開始進行多元化產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，其結果往往難逃敗局。然而，同業(yè)的環(huán)境和自身的成長環(huán)境決定了它不適合搞多元化發(fā)展，否則最終也會跌入多元化陷阱。專家認為，多元化投資而不多元化經營是企業(yè)發(fā)展成熟的標志。 通過分析，主要有以下四種動機適合多元化經營： 1. 規(guī)避風險，謀求新的經濟增長點。中國有句俗話“西邊不亮東邊亮”，西方也說“別把所有的雞蛋放進同一個籃子里”。當行業(yè)需求不確定，顧客忠誠度不高，市場競爭激烈，企業(yè)前途未卜之時，多元化經營不失為一條好的途徑；同時，由于自然原因或社會原因使本行多元化經營。 2. 充分利用現有資源，擴大企業(yè)規(guī)模。由于現有經營領域資源有了剩余