EPC項目分包管理

1、EPC 項目分包管理本工程采用以設(shè)計、采購、施工（EPC）一體化承包為主要特征的工程總承包模式，總承包方的核心工作就是組織、指導、協(xié)調(diào)、管理各分包商，使其按照總承包制定的工程總進度計劃在保證質(zhì)量、安全的前提下，有序、高效地完成相關(guān)工作。專業(yè)分包項目施工管理組織及流程施工管理貫穿于項目的全過程，通過對進度計劃管理、工程質(zhì)量管理、技分包施工有序進行。在本工程實施管理過程中，我公司將在國家和當?shù)噩F(xiàn)行相關(guān)法律、法規(guī)允單位。項目的設(shè)備、材料采購采用公開或邀請招標的方式進行招標，選擇具有履單位參與分包，嚴禁出現(xiàn)再次分包。在工程分包管理方面，我公司有一套完善的管理系統(tǒng)，并經(jīng)過多年的施工進行分包隊伍的引進公平

2、、合理、合法。明確分包范圍在對工程進行分包之前,對所需分包的工程規(guī)模、工期、工程類別、復雜程務的分包商應達到的各項強制性標準確保分包商具備與其承建工程內(nèi)容相應的資質(zhì)。嚴格分包商的準入制度在選擇分包商時應考慮以下原則:合法的資質(zhì)、與本企業(yè)或其他企業(yè)合作的歷史包商實地考察，綜合評價。嚴格的準入制度可以有效地防止總包管理的失控。建立過程中履約評價制度分包完工管理建筑施工班組管理制度員守則，遵守本項目部各項管理指令。任書約束的內(nèi)容。在施工過程中，項目部個管理人員隨時對各班組，各工種所在施工的單項改。每道檢驗批工序完成后，經(jīng)本班組組長先組織自行驗收，合格后，報請項序班組長組成檢查組進行抽檢驗收。實行工序

3、隱患一并處罰制度。在本道工序施工之前，認真檢查上一道工序位作業(yè)，上報項目部施工員要求上一道工序班組整改。分包計劃進度計劃管理如表所示。序 措 施 名號 稱1度計劃措施內(nèi)容同意付諸實施。系統(tǒng)領(lǐng)域內(nèi)得到有效的分解和落實。檢查作業(yè)計劃執(zhí)行中的問題，找出原因，并采取措施解決。督促供應單位按進度要求供應資源。調(diào) 度 管 3)控制施工現(xiàn)場臨時設(shè)施的使用。2理工作4)按計劃進行作業(yè)條件準備。傳達決策人員的決策意圖，發(fā)布調(diào)度令。3劃 的 調(diào) 調(diào)整邏輯關(guān)系、重新估計某些工作的持續(xù)時間、對資源的投入整4懲制度作局部調(diào)整等。總承包根據(jù)上月要求完成的單項工程控制節(jié)點目標進行檢查， 對未按計劃完成的予以處罰，以對工作不力的分包起到懲戒的作用。同時總承包有權(quán)保留對分包的工期索賠權(quán)。每日報告：每日上午 9 點之前向業(yè)主及監(jiān)理工程師提交由總包每日報告：每日上午 9 點之前向業(yè)主及監(jiān)理工程師提交由總包項目經(jīng)理或工程經(jīng)理簽署的前一天工程施工情況報告。報告類容包括：天氣、主要施工項目和施工部位、各工種工人人數(shù)、工地內(nèi)的主要施工機械及設(shè)備、當日的主要物料消耗量、當日施 工 進 進場材料的數(shù)量、工地庫存量、當日完成主要工程的工程量等。5度報告每周報告：每周的最后一天工作完成前向業(yè)主提交本周工程施工情況報告。報告內(nèi)容包括：詳細說明本周工程進度情況，與進度計劃的