房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)

1、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)第一頁，共103頁。第2章 房地產(chǎn)項(xiàng)目組織系統(tǒng)2.1 房地產(chǎn)項(xiàng)目組織概論2.2 房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的特點(diǎn)與基本原則2.3 房地產(chǎn)項(xiàng)目的組織形式2.4 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織第二頁，共103頁。2.1 房地產(chǎn)項(xiàng)目組織概論 一、組織的有關(guān)概念1.組織 組織通常為組織機(jī)構(gòu)或組織行為。組織的職能是通過組織機(jī)構(gòu)和組織行為的有機(jī)結(jié)合而實(shí)現(xiàn)的。 2.組織機(jī)構(gòu) 組織機(jī)構(gòu)是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機(jī)體，是可完成一定任務(wù)的社會人的結(jié)合形式。第三頁，共103頁。組織機(jī)構(gòu)的主要作用：(1)組織結(jié)構(gòu)是一切協(xié)調(diào)活動的前提和基礎(chǔ)(2)組織結(jié)構(gòu)確定了正式關(guān)系與

2、職責(zé)的形式，形成組織的責(zé)任體系；(3)組織結(jié)構(gòu)確定了一定的權(quán)力系統(tǒng)；(4)組織結(jié)構(gòu)形成信息溝通體系。第四頁，共103頁。3.組織行為 組織行為是通過一定的權(quán)力和影響力，為達(dá)到一定目標(biāo)，對所需要的資源進(jìn)行合理配置，同時(shí)處理人和人、人和事、人和物等各種關(guān)系的活動。第五頁，共103頁。1.項(xiàng)目組織2.項(xiàng)目管理組織它們是兩個(gè)不同的、而又相互聯(lián)系的概念。項(xiàng)目管理組織作為一個(gè)組織單位，也必然包括在項(xiàng)目組織之中。4.項(xiàng)目組織與項(xiàng)目管理組織第六頁，共103頁。項(xiàng)目組織與項(xiàng)目管理組織不同點(diǎn)：任務(wù)不同；層面不同；機(jī)構(gòu)不同共同點(diǎn)：第七頁，共103頁。項(xiàng)目組織的特征一次性類型多樣性結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性多變性與企業(yè)組織之間關(guān)系

3、復(fù)雜項(xiàng)目組織基本特征第八頁，共103頁。5.項(xiàng)目組織系統(tǒng)項(xiàng)目組織系統(tǒng)是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織職能而建立的項(xiàng)目組織運(yùn)作體系，既包括組織體系結(jié)構(gòu)，又包括組織運(yùn)行結(jié)構(gòu)。其主要運(yùn)行程序包括設(shè)計(jì)與建立、運(yùn)行和調(diào)整等階段。項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)與建立組織運(yùn)行項(xiàng)目組織調(diào)整第九頁，共103頁。二、房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)1.房地產(chǎn)項(xiàng)目工作主要有兩種形式：(1)專業(yè)型工作，一般由專業(yè)承包公司或主管部門承擔(dān)；(2)管理型工作，一般由管理人員承擔(dān)。第十頁，共103頁。2.項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)層次(1)項(xiàng)目的所有者或上層領(lǐng)導(dǎo)。(2)項(xiàng)目管理者（項(xiàng)目的組織層）(3)項(xiàng)目具體任務(wù)的承擔(dān)者（項(xiàng)目操作層）。項(xiàng)目管理者圖3-1 項(xiàng)目組織的基本

4、層次結(jié)構(gòu)項(xiàng)目所有者（業(yè)主）承包商第十一頁，共103頁。項(xiàng)目的不同階段，上述三個(gè)層次的人員承擔(dān)的任務(wù)不同：項(xiàng)目前期策劃階段，主要是由投資者（業(yè)主）對項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)和計(jì)劃階段。主要工作移向項(xiàng)目的組織層、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位。項(xiàng)目施工階段。項(xiàng)目組織層和實(shí)施層的工作將進(jìn)入高潮。項(xiàng)目后期管理階段，三個(gè)層次都必須有相當(dāng)大的投入。第十二頁，共103頁。三、房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的策劃1、項(xiàng)目組織策劃的概念項(xiàng)目組織策劃是根據(jù)項(xiàng)目和項(xiàng)目參與方的具體情況以及環(huán)境條件而進(jìn)行的項(xiàng)目組織的計(jì)劃與設(shè)計(jì)，是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要管理工作，是一個(gè)復(fù)雜的過程，包含許多內(nèi)容。從項(xiàng)目組織策劃的流程可知，項(xiàng)目組織策劃是一個(gè)復(fù)雜過程，

5、需要做許多工作：在項(xiàng)目組織策劃前期。在項(xiàng)目組織策劃中期。在項(xiàng)目組織策劃后期。第十三頁，共103頁。2、項(xiàng)目組織策劃過程項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目管理工作流程項(xiàng)目管理職能分解項(xiàng)目分標(biāo)策劃項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目招標(biāo)與合同擬訂合同文件、項(xiàng)目手冊項(xiàng)目標(biāo)書和合同文件擬訂圖32 項(xiàng)目組織策劃過程項(xiàng)目總目標(biāo)分析項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解項(xiàng)目實(shí)施組織策劃項(xiàng)目前期策劃的工作內(nèi)容，是進(jìn)行組織策劃的基礎(chǔ)。責(zé)任矩陣第十四頁，共103頁。責(zé)任矩陣 第十五頁，共103頁。2.2 房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的特點(diǎn)與基本原則1房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的特點(diǎn)房地產(chǎn)項(xiàng)目組織：是房地產(chǎn)項(xiàng)目的參與者、合作者為了完成項(xiàng)目的工作任務(wù)，而按一定的規(guī)則構(gòu)成的有機(jī)整體，

6、是由項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的組織系統(tǒng)。第十六頁，共103頁。特點(diǎn)（1）組織目標(biāo)明確（2）組織結(jié)構(gòu)的完整性（3）組織形式具有一次性、暫時(shí)性（4）項(xiàng)目組織與企業(yè)組織之間具有關(guān)聯(lián)性 項(xiàng)目組織依附于企業(yè)組織 項(xiàng)目組織又具有一定的獨(dú)立性第十七頁，共103頁。 （5）項(xiàng)目組織易受到相關(guān)部門不同程度的影響（6）項(xiàng)目組織有高度的彈性、可變性（7）項(xiàng)目組織沒有固定的組織文化（8）項(xiàng)目組織有自身的結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系 專業(yè)與行政的關(guān)系 合同關(guān)系如果遇到問題，先通過合同、法律、經(jīng)濟(jì)等手段來解決問題，而不要先采用行政手段解決有關(guān)問題。第十八頁，共103頁。2建立房地產(chǎn)項(xiàng)目組織的基本原則（1）目標(biāo)統(tǒng)一原則（2）責(zé)權(quán)利平衡原則 權(quán)

7、責(zé)對等 權(quán)力的制約與保護(hù) 責(zé)任到位，獎(jiǎng)罰分明第十九頁，共103頁。（3）靈活性和適用性相結(jié)合的原則（4）組織制衡原則（5）保持項(xiàng)目組成人員及其責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則 項(xiàng)目的整體性工作最好由一個(gè)單位或部門全面負(fù)責(zé)管理、統(tǒng)籌安排。 項(xiàng)目的主要承擔(dān)者應(yīng)對項(xiàng)目的最終成果負(fù)責(zé)。第二十頁，共103頁。（6）合理安排項(xiàng)目組織管理跨度與管理層次原則 管理跨度：又稱管理幅度，是指某一組織單元直接管理下一層次組織單元的數(shù)量。 管理層次：是指一個(gè)組織總的結(jié)構(gòu)層次。 窄跨度、多層次的組織結(jié)構(gòu) 寬跨度、少層次的組織結(jié)構(gòu)第二十一頁，共103頁。（7）合理授權(quán)原則 按所完成的任務(wù)和預(yù)期取得的結(jié)果進(jìn)行合理授權(quán)。 采取分權(quán)形

8、式對組織進(jìn)行授權(quán)。 應(yīng)謹(jǐn)慎授權(quán)。第二十二頁，共103頁。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成因素組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成的四因素管理層次管理跨度管理部門管理職責(zé)第二十三頁，共103頁。管理跨度確定管理跨度應(yīng)當(dāng)考慮的因素主要有:（1）管理者所處的層次（2）被管理者所處的層次（3）工作性質(zhì)（4）管理者的意識（5）組織群體的凝聚力第二十四頁，共103頁。2.3 房地產(chǎn)項(xiàng)目的組織形式1房地產(chǎn)項(xiàng)目的分標(biāo)方式（1）項(xiàng)目分標(biāo)及其作用 項(xiàng)目分標(biāo)：是指在項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上，按一定的規(guī)則將整個(gè)項(xiàng)目任務(wù)和工作分解為若干個(gè)包（或標(biāo)段）的過程。分標(biāo)可保障項(xiàng)目總目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。分標(biāo)可明確地、靈活地對項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施控制。分標(biāo)策劃是項(xiàng)目管理的一種手段，可以

9、分清項(xiàng)目主次。第二十五頁，共103頁。（2）分標(biāo)的依據(jù)業(yè)主方面：利益目標(biāo)、項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃、管理水平、管理力量、對項(xiàng)目管理介入程度以及管理風(fēng)格、對工程師和承包商的信任程度、對工期、質(zhì)量的要求等。承包商方面：企業(yè)資信、經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模、管理風(fēng)格與水平、抗風(fēng)險(xiǎn)能力房地產(chǎn)項(xiàng)目方面；類型、規(guī)模、特點(diǎn)、技術(shù)復(fù)雜度環(huán)境方面：軟環(huán)境、硬環(huán)境、人們的社會信任程度.第二十六頁，共103頁。（3）分標(biāo)的方式1）分階段、分專業(yè)的項(xiàng)目平行分標(biāo)方式。有利于加強(qiáng)業(yè)主對項(xiàng)目的管理。有利于保證業(yè)主對項(xiàng)目計(jì)劃和設(shè)計(jì)的主線清晰。，主合同關(guān)系復(fù)雜，存在大量的管理工作。管理成本高。業(yè)主存在大量的、困難的協(xié)調(diào)工作。第二十七頁，共103頁。業(yè) 主

10、勘察土建設(shè)計(jì)監(jiān)理安裝設(shè)備供應(yīng)圖3-3 分階段平行分標(biāo)方式結(jié)構(gòu)第二十八頁，共103頁。2）總承包方式項(xiàng)目總承包也稱一攬子承包，或叫“交鑰匙”(Turn-key)承包。這種承包方式，業(yè)主對擬建項(xiàng)目的要求和條件，只概略地提出一般意向，而由承包商對工程項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，并對工程項(xiàng)目建設(shè)的計(jì)劃、設(shè)計(jì)、采購、施工和竣工等全部建設(shè)活動實(shí)行總承包。 第二十九頁，共103頁。分包商1分包商2分包商3分包商4業(yè)主咨詢“設(shè)計(jì)施工供應(yīng)”形式的總承包商圖3-4 總承包結(jié)構(gòu)方式第三十頁，共103頁?？偝邪绞降奶攸c(diǎn)：業(yè)主合同關(guān)系簡單，有利于業(yè)主對項(xiàng)目的總體管理與規(guī)劃?？偝邪?xiàng)目有利于總承包商對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理?？偝邪?xiàng)

11、目的責(zé)任體系是完備的?？偝邪绞綄偝邪桃筝^高?？偝邪?xiàng)目對業(yè)主與承包商雙方都有利。第三十一頁，共103頁。3）設(shè)計(jì)或施工總分包模式這種模式與項(xiàng)目總承包不同，業(yè)主將工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工任務(wù)分別發(fā)包給一個(gè)設(shè)計(jì)承包單位和一個(gè)施工承包單位，并分別與設(shè)計(jì)和施工單位簽訂承包合同。它是處于工程項(xiàng)目總承包和平行承包之間的一種承包模式。第三十二頁，共103頁。設(shè)計(jì)或施工總分包模式業(yè)主設(shè)計(jì)總包施工總包設(shè)計(jì)分包1設(shè)計(jì)分包3設(shè)計(jì)分包2施工分包1施工分包3施工分包2第三十三頁，共103頁。設(shè)計(jì)或施工總分包模式優(yōu) 點(diǎn)：設(shè)計(jì)完成后招標(biāo)，有利于業(yè)主對項(xiàng)目投資的控制；施工圖和合同條款便于業(yè)主進(jìn)行工程項(xiàng)目質(zhì)量控制；缺 點(diǎn):設(shè)

12、計(jì)、施工分別招標(biāo)，業(yè)主協(xié)調(diào)管理難度高；容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)第三十四頁，共103頁。4）聯(lián)合體承包模式聯(lián)合體是指由多家承包企業(yè)為了承包某項(xiàng)項(xiàng)而組成的一次性組織機(jī)構(gòu)。聯(lián)合體的組建一般遵循一定的原則。 優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)了競爭能力與抗風(fēng)險(xiǎn)能力；業(yè)主合同關(guān)系簡單；聯(lián)合體的成員之間合作關(guān)系穩(wěn)定。第三十五頁，共103頁。5）CM模式（Construction Management的縮寫）CM模式：是指CM單位接受業(yè)主的委托，組織方式協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、管理施工的承發(fā)包模式，是一種特定的分標(biāo)模式，其出發(fā)點(diǎn)是縮短工程建設(shè)工期。這種模式的特點(diǎn)：采用“Fast Track”生產(chǎn)組織方式。采用委托CM單位的生產(chǎn)組織形式。采用“成本

13、+利潤“的計(jì)價(jià)方式。CM模式的類型：非代理型（CM/Non-Agency）。代理型（CM/ Agency）。第三十六頁，共103頁。CM模式的類型：非代理型（CM/Non-Agency）的特點(diǎn)CM 單位相當(dāng)于承包商的身份（非真正意義的承包商合同不同），而不是業(yè)主代理的身份；CM 單位可直接與分包商簽訂合同對分包任務(wù)進(jìn)行發(fā)包；代理型（CM/ Agency）CM 單位以業(yè)主代理的身份參與工作；不直接從事施工活動，不負(fù)責(zé)分包任務(wù)的發(fā)包；是由業(yè)主與分包商簽訂合同， CM 單位與分包商無合同關(guān)系。第三十七頁，共103頁。CM 模 式 業(yè) 主建設(shè)經(jīng)理(CM)承包商分包商分包商供貨商CM模式非代理型示意圖工

14、程設(shè)計(jì)供貨商第三十八頁，共103頁。CM 模 式 業(yè) 主建設(shè)經(jīng)理(CM)承包商分包商分包商分包商CM模式代理型示意圖工程設(shè)計(jì)供貨商第三十九頁，共103頁。 初步設(shè)計(jì) 縮短工期 詳 細(xì) 設(shè) 計(jì) 招 標(biāo) 文 件 招 標(biāo) 施 工 (a) 總承包制(b) CM 制圖2-5 總承包制和CM制比較圖業(yè)主 審查 批 選定 竣工要求 初步設(shè)計(jì) 批準(zhǔn) 詳細(xì)設(shè)計(jì) 準(zhǔn) 招標(biāo)文件 招標(biāo) 總包 施工 投產(chǎn)第四十頁，共103頁。CM 模 式CM模式的優(yōu)點(diǎn)：（1）建設(shè)周期短 ；（2）CM經(jīng)理的早期介入，有利于設(shè)計(jì)的優(yōu)化 ；CM模式的缺點(diǎn):（1）對CM經(jīng)理的要求較高。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)該比較高，而且具備高素質(zhì)的

15、從業(yè)人員。（2）分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)高。第四十一頁，共103頁。習(xí)題：1.下列不屬于代理型CM模式的特點(diǎn)的是( )。A.項(xiàng)目業(yè)主委托的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是項(xiàng)目業(yè)主的咨詢和代理B.CM經(jīng)理的報(bào)酬一般采用固定酬金加管理費(fèi)C.可縮短工程建設(shè)項(xiàng)目從規(guī)劃設(shè)計(jì)到竣工的周期D.項(xiàng)目業(yè)主對工程建設(shè)項(xiàng)目總投資、工期及其控制心中有數(shù)第四十二頁，共103頁。2房地產(chǎn)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式（1）寄生式項(xiàng)目組織1）寄生式項(xiàng)目組織的定義與形式寄生式項(xiàng)目組織：依賴于原企業(yè)而組建，其組織機(jī)構(gòu)和組織人員來源于原企業(yè)，并手原企業(yè)的組織形式的限制和制約。若項(xiàng)目任務(wù)落實(shí)給某一職能部門，則這種組織被稱為部門控制式項(xiàng)目組織。第四十三頁，共103頁。企

16、業(yè)領(lǐng)導(dǎo)原企業(yè)職能部門項(xiàng)目組織經(jīng)理及其職能部門設(shè)計(jì)土建安裝設(shè)備采購計(jì)劃與控制成本管理設(shè)計(jì)土建安裝設(shè)備采購計(jì)劃與控制成本管理圖3-5 寄生式項(xiàng)目組織形式的基本結(jié)構(gòu)第四十四頁，共103頁。2）寄生式項(xiàng)目組織的特征項(xiàng)目組織的功能和作用很弱項(xiàng)目經(jīng)理對組織成員沒有正式的指令權(quán)、指揮權(quán)和決策權(quán)；僅是一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組的領(lǐng)導(dǎo)，從事信息收集、處理與傳遞，對目標(biāo)不承擔(dān)責(zé)任；項(xiàng)目組織不需要組織規(guī)則成員兼職項(xiàng)目組織成員在項(xiàng)目建設(shè)期間與原部門暫時(shí)停止領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系適用范圍：企業(yè)內(nèi)部可以完成的、低成本、低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)模小、項(xiàng)目參與者之間界面處理方便、時(shí)間和費(fèi)用壓力不大的項(xiàng)目。第四十五頁，共103頁。3）寄生式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)寄生式項(xiàng)目

17、不需新建組織機(jī)構(gòu)，對企業(yè)原組織影響較小，且管理成本較低。有利于各種專業(yè)人員結(jié)合在一起，辦事效率高。4）寄生式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無法確保項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理來自某職能部門，容易造成比較狹隘、不全面的決策行為。項(xiàng)目的某些職能工作只是參與項(xiàng)目成員的一項(xiàng)附帶性工作，一定程度上限制了項(xiàng)目成員的發(fā)展。第四十六頁，共103頁。（2）獨(dú)立式項(xiàng)目組織形式1）獨(dú)立式項(xiàng)目組織的概念與形式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目A項(xiàng)目B職能部門C職能部門D圖3-6 獨(dú)立式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)C1C2C3B1B2B3D1D2D3A1A2A3第四十七頁，共103頁。2）獨(dú)立式項(xiàng)目組織的特征獨(dú)立式項(xiàng)目組織是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)項(xiàng)目組織項(xiàng)目經(jīng)理承

18、擔(dān)項(xiàng)目管理職能，對項(xiàng)目組織擁有完全權(quán)力第四十八頁，共103頁。3）獨(dú)立式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)能將項(xiàng)目參加者的力量集中于項(xiàng)目 能對項(xiàng)目加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)施統(tǒng)一管理 適應(yīng)范圍較廣泛：企業(yè)進(jìn)行較大的、持續(xù)時(shí)間較長的項(xiàng)目；也適用于要求在短期內(nèi)完成的、費(fèi)用壓力大、經(jīng)濟(jì)要求高的項(xiàng)目。第四十九頁，共103頁。4）獨(dú)立式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn) 獨(dú)立式項(xiàng)目組織效率低，成本高 項(xiàng)目任務(wù)不均勻，資源的計(jì)劃和供應(yīng)困難不利于企業(yè)和人員的發(fā)展項(xiàng)目組織可變性和適應(yīng)性不強(qiáng)獨(dú)立組織的建立與結(jié)束，會對原企業(yè)組織產(chǎn)生沖擊。第五十頁，共103頁。（3）直線式項(xiàng)目組織1）直線式項(xiàng)目組織的含義與形式。項(xiàng)目所有者項(xiàng)目管理者設(shè)計(jì)土建施工設(shè)備安裝供應(yīng)電器安裝圖3

19、-7 直線式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式第五十一頁，共103頁。直線式項(xiàng)目組織特征：其主要特征是與企業(yè)組織形式相似，與項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解圖有較好的對應(yīng)性，通常獨(dú)立項(xiàng)目和中小型房地產(chǎn)項(xiàng)目都采用直線式組織形式。第五十二頁，共103頁。2）項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目組織管理方便。目標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)比較容易，協(xié)調(diào)費(fèi)用較低。信息流通快，決策迅速，容易控制。3）項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)可能造成企業(yè)的有限資源不能合理利用。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任較大，一切決策信息都集中于項(xiàng)目經(jīng)理?？赡苡捎跈?quán)力爭執(zhí)，使企業(yè)各項(xiàng)目之間不僅缺乏信息交流，協(xié)調(diào)困難。第五十三頁，共103頁。（4）矩陣式項(xiàng)目組織形式 1）矩陣式項(xiàng)目組織的含義與形式。公司職能部門2職能部門3職能部

20、門1職能部門4項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C圖3-8 矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式第五十四頁，共103頁。2）矩陣式項(xiàng)目組織具的特征：與職能部門部門數(shù)相同，多個(gè)項(xiàng)目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。項(xiàng)目組織中，永久性的專業(yè)職能部門和臨時(shí)性的項(xiàng)目組織同時(shí)交互作用。矩陣式組織原則上是由價(jià)值觀相同、任務(wù)不同的兩個(gè)管理系統(tǒng)的疊合。既適用于同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目的管理，也適合于大型、復(fù)雜項(xiàng)目的管理。第五十五頁，共103頁。3）矩陣式項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)具有項(xiàng)目式組織的長處：有專門的人即項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理整個(gè)項(xiàng)目；項(xiàng)目可以分享多個(gè)部門的技術(shù)人才儲備有利公司資源共享,可對多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行管理；兼有寄生式和獨(dú)立式項(xiàng)目組織形式的優(yōu)點(diǎn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)

21、靈活，富有彈性。項(xiàng)目組成員對項(xiàng)目結(jié)束后的憂慮減少第五十六頁，共103頁。4）矩陣式項(xiàng)目組織的缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)命令發(fā)生沖突時(shí)，他們會無所適從。 對項(xiàng)目經(jīng)理能力要求高；需要很強(qiáng)的計(jì)劃性與控制系統(tǒng)。 經(jīng)常會出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任與權(quán)力不統(tǒng)一的形象。項(xiàng)目經(jīng)理只關(guān)心項(xiàng)目成敗易忽略公司整體目標(biāo)；項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)限不同，可能會影響項(xiàng)目進(jìn)度和職能部門的日常工作。第五十七頁，共103頁。矩陣型的組織（Matrix organization ）職能型和項(xiàng)目型的混合體 根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)限大小，可分為：弱矩陣型:保持了較多的職能型組織特征，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是協(xié)調(diào)者、協(xié)助者，還算不上是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理； 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)

22、力職能經(jīng)理的權(quán)力平衡矩陣型：項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力 職能經(jīng)理的權(quán)力強(qiáng)矩陣型：較多的項(xiàng)目型組織的特征-有專職的權(quán)力很大的項(xiàng)目經(jīng)理，有專職的項(xiàng)目行政管理人員。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力 職能經(jīng)理的權(quán)力第五十八頁，共103頁。矩陣型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)限變化趨勢職能型組織結(jié)構(gòu) 弱矩陣型 平衡矩陣型 強(qiáng)矩陣型 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu) 大小 小大職能經(jīng)理權(quán)限項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限矩陣型組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)限變化趨勢圖第五十九頁，共103頁。項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與其特征的關(guān)系特征職能型項(xiàng)目型弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限很小/沒有很高/全權(quán)有限小到中等中等到大全職人員比例（%）幾乎沒有85-1000-2515-6050-95項(xiàng)

23、目經(jīng)理投入兼職全職兼職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理角色項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員兼職全職兼職兼職兼職第六十頁，共103頁。弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)第六十一頁，共103頁。平衡矩陣式組織結(jié)構(gòu)第六十二頁，共103頁。強(qiáng)矩陣式組織形式執(zhí)行主管Chief Executiv

24、e項(xiàng)目經(jīng)理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能主管Functional Manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager項(xiàng)目經(jīng)理Project manager第六十三頁，共103頁。（5）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)第六十四頁，共103頁。（6）混合式組織結(jié)構(gòu)在一個(gè)公司中，可能同時(shí)存在職能式組織的項(xiàng)目和項(xiàng)

25、目式組織的項(xiàng)目。復(fù)合型組織有較大的靈活性，但也有一定風(fēng)險(xiǎn)，同一公司若干項(xiàng)目采取不同組織方式，由于利益分配上的不一致性，容易產(chǎn)生資源浪費(fèi)和各種矛盾。第六十五頁，共103頁。3項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇考慮的因素如下：（1）項(xiàng)目自身的情況。（2）上層系統(tǒng)（企業(yè)）組織狀況。（3）項(xiàng)目對效率與成本的需要。（4）項(xiàng)目階段對組織形式的不同需要。當(dāng)然，也可以從項(xiàng)目的性質(zhì)、上層系統(tǒng)（企業(yè)）的狀況等選擇項(xiàng)目的具體組織形式。第六十六頁，共103頁。2.4 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織2.4.1項(xiàng)目管理組織的主要工作（1）前期策劃階段 （2）設(shè)計(jì)和計(jì)劃階段（3）招標(biāo)投標(biāo)（4）項(xiàng)目施工階段 “三控制，兩管理，一協(xié)調(diào)”等工作。（5）

26、項(xiàng)目營銷管理 （6）項(xiàng)目后期管理第六十七頁，共103頁。2.4.2 項(xiàng)目管理組織的主要形式（1）項(xiàng)目經(jīng)理部 1）項(xiàng)目經(jīng)理部的作用 項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)，是項(xiàng)目的管理層，具有管理與服務(wù)的雙重職能；為項(xiàng)目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理決策；項(xiàng)目經(jīng)理部是一個(gè)組織體，要完成計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等任務(wù)；項(xiàng)目經(jīng)理部要全面對業(yè)主和最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)。第六十八頁，共103頁。2）項(xiàng)目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)工程部計(jì)劃部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部總工程師辦公室合同部業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu)第六十九頁，共103頁。3）項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作 成立項(xiàng)目經(jīng)理部。組織項(xiàng)目經(jīng)理部成員了解項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)和任務(wù)。明確項(xiàng)目經(jīng)理部各部門及其成

27、員的職責(zé)和權(quán)力。組織各成員開始執(zhí)行各自的任務(wù)，開始推進(jìn)工作。促進(jìn)各成員很好的溝通和公開的交流，以便相互信任，形成和諧的相互依賴整體。制訂一整套招聘、安置、報(bào)酬、培訓(xùn)、提升和考評管理人員的計(jì)劃第七十頁，共103頁。（2）項(xiàng)目經(jīng)理1）項(xiàng)目經(jīng)理的地位項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人！項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人！項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是個(gè)通才；在承擔(dān)的責(zé)任方面，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)促成者，決定任務(wù)、期限及所需資源，不決定具體操作方法；在解決問題方面，應(yīng)具備系統(tǒng)、綜合的能力。第七十一頁，共103頁。項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變第七十二頁，共103頁。2）項(xiàng)目經(jīng)理的作用領(lǐng)導(dǎo)作用溝通作用組織作用計(jì)劃作用控制作用協(xié)調(diào)作用。第七十三頁，共103頁。3）項(xiàng)目經(jīng)理的職位權(quán)利

28、來源強(qiáng)制權(quán)（職位）；獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位）；法定權(quán)（職位）；專長權(quán)（知識）；個(gè)人影響權(quán)（資歷、人品、感情）。第七十四頁，共103頁。4）現(xiàn)代房地產(chǎn)項(xiàng)目對項(xiàng)目經(jīng)理的要求素質(zhì)要求能力要求知識要求第七十五頁，共103頁。素質(zhì)要求a.好的職業(yè)道德，高度的敬業(yè)精神。b.應(yīng)具有創(chuàng)新精神，有強(qiáng)烈的管理愿望，勇于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，努力追求工作的完美。c.為人誠實(shí)可靠，講究信用，有敢于承擔(dān)錯(cuò)誤的勇氣，言行一致，辦事公正。d.任勞任怨，忠于職守。e.具有合作精神和團(tuán)隊(duì)意識。f.具有很高的社會責(zé)任感和道德觀念。第七十六頁，共103頁。能力要求 a.應(yīng)具有強(qiáng)的綜合能力。b.應(yīng)有很強(qiáng)的處理人事關(guān)系的能力。c.應(yīng)有較強(qiáng)的語言表達(dá)能

29、力，談判技巧，個(gè)性和說服能力。d.他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)有可變性和靈活性，能夠適應(yīng)不同的項(xiàng)目和不同的項(xiàng)目組織。第七十七頁，共103頁。知識要求 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是一名管理專家，要有相關(guān)的工程技術(shù)專業(yè)、經(jīng)營管理、政策法規(guī)等方面的知識和技術(shù)。第七十八頁，共103頁。美國提出項(xiàng)目管理的知識體系PMBOK（圖3-10 )范圍管理組織管理采購管理進(jìn)度管理風(fēng)險(xiǎn)管理信息管理成本管理質(zhì)量管理集成管理環(huán)境特點(diǎn)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)程序工作分解資源規(guī)劃圖3-10 項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理知識體系一般管理知識項(xiàng)目管理知識應(yīng)用領(lǐng)域知識基本理論理論工具行業(yè)工作性質(zhì)基本理論基本方法基本理論基本方法概念原理方法規(guī)則農(nóng)業(yè)工業(yè)軍事開發(fā)設(shè)計(jì)維修管

30、理學(xué)管理工程經(jīng)濟(jì)學(xué)組織行為學(xué)第七十九頁，共103頁。5）項(xiàng)目經(jīng)理的工作內(nèi)容規(guī)劃項(xiàng)目管理目標(biāo)制定職工行為準(zhǔn)則選用人才6）項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)常性工作決策深入實(shí)際，調(diào)查研究 學(xué)習(xí)落實(shí)合同第八十頁，共103頁。(3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建1)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的原則 目的性原則 管理跨度和層次性原則 精干高效原則 彈性原則 第八十一頁，共103頁。2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建的程序 (1)項(xiàng)目成員的招聘與培訓(xùn) (2)項(xiàng)目成員的激勵(lì) (3)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 第八十二頁，共103頁。優(yōu)秀的項(xiàng)目管理成員3EEthic, 敬業(yè)Ensemble, 整體觀念Education, 不斷成長3CCorporation, 精誠協(xié)作Communication,

31、信息共享Commitment, 認(rèn)真負(fù)責(zé)第八十三頁，共103頁。案例一：項(xiàng)目啟動與項(xiàng)目經(jīng)理角色 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中項(xiàng)目啟動與項(xiàng)目經(jīng)理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。案例場景 A公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時(shí)，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的啟動。 第八十四頁，共103頁。副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項(xiàng)目的啟動工作。項(xiàng)目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小丁組建了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并根據(jù)項(xiàng)目前

32、期的情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃，表1-1所示為初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表。 項(xiàng)目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理，小丁及時(shí)正確地對項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)整，保證了項(xiàng)目的提前完工。第八十五頁，共103頁。第八十六頁，共103頁?！締栴}1】(7分)請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動項(xiàng)目？【問題2】(9分) 作為項(xiàng)目經(jīng)理，你項(xiàng)目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？【問題3】(9分) 假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理將如何處理，請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？第八十七頁，共103頁。分析【問題1】本題中，項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司

33、副總經(jīng)理，在項(xiàng)目章程中確定項(xiàng)目經(jīng)理的人選。作為項(xiàng)目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項(xiàng)目的任務(wù)后將開始項(xiàng)目的啟動工作。項(xiàng)目的啟動包括了以下幾個(gè)主要活動： (1)識別項(xiàng)目的需求。 (2)解決方案的確定。 (3)對項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。 (4)項(xiàng)目立項(xiàng)。 (5)項(xiàng)目章程的確定?！締栴}2】 項(xiàng)目時(shí)間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)第八十八頁，共103頁。 【問題3】(9分) 項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮： (1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。 (2)投入更多的人力、物力。 (3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。 在實(shí)際處理的過程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾?xiàng)目，而且新的人力對項(xiàng)目的熟悉程

34、度不一，新員工需要經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項(xiàng)目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項(xiàng)目，同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。第八十九頁，共103頁。案例分析二 小李是一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理嗎？ A公司是一家生產(chǎn)電子設(shè)備的中型公司，該公司目前同時(shí)開展著10個(gè)項(xiàng)目，并且這些項(xiàng)目處于不同階段。該公司擁有很多項(xiàng)目經(jīng)理，他們?nèi)枷蚩偨?jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員既要受職能部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。例如，電氣工程師既要?dú)w電力工程部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，也要由所在項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理安排工作。有些人只為一個(gè)項(xiàng)目工作，有些人則分時(shí)間段在各個(gè)不同的項(xiàng)目中工作著。 小李于某大學(xué)電氣工程專業(yè)

35、碩士畢業(yè)后的6年間一直在該公司工作，目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)。前不久，公司獲得一個(gè)200萬元的合同，小李被提升為項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目。第九十頁，共103頁。 小李被提升為項(xiàng)目經(jīng)理后，高級電氣工程師這一職務(wù)空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得博士學(xué)位，而且已經(jīng)有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)能力很強(qiáng)。小王進(jìn)入公司后被分配到小李的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中。 由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進(jìn)行方案設(shè)計(jì)等，但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個(gè)使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案。小李聽了以后說：“盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個(gè)

36、方案毫無意義，不要這樣故作高深，要踏實(shí)地做好基本的工程設(shè)計(jì)工作。”這使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理所為，認(rèn)為小李還是比較適合從事技術(shù)工作。 第九十一頁，共103頁。問題：1.分析一下A公司屬于哪種項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)？為什么？2.你認(rèn)為該項(xiàng)目的技術(shù)人員小王對待項(xiàng)目經(jīng)理小李的態(tài)度合適嗎？3.你認(rèn)為小李勝任項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職位嗎？為什么？ 第九十二頁，共103頁。案例分析：A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于矩陣型組織結(jié)構(gòu)。小王對待項(xiàng)目經(jīng)理小李的態(tài)度不合適。作為團(tuán)隊(duì)成員，有義務(wù)與責(zé)任提出一些可以降低成本，加快進(jìn)度的解決方案；同時(shí)也必須尊重小李。小李缺乏溝通的工具和技巧，沒有很好領(lǐng)會項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)職位的

37、職責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組成員，完成項(xiàng)目的計(jì)劃、組織和控制工作。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)成員，激發(fā)工作積極性，不可剛愎自用，倚老賣老；對于團(tuán)隊(duì)成員提出的解決方案，要做詳細(xì)的調(diào)研分析，給出采納或拒絕的原因，不能夠簡單地拒絕了事。第九十三頁，共103頁。案例三：項(xiàng)目管理部門職能小王參加希賽網(wǎng)的CMM（Capability Maturity Model for Software）即“能力成熟度模型”培訓(xùn)以后，被公司任命為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。項(xiàng)目管理部是公司新設(shè)的部門，主要任務(wù)是監(jiān)督和管理各個(gè)項(xiàng)目組，對項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項(xiàng)目組成員并不重視自己領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目管理部。他們只聽

38、從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對項(xiàng)目管理部門提出的合理化建議置之不理，項(xiàng)目管理部門要求他們定期提交的報(bào)告和材料也往往拖延，定期組織的匯報(bào)會也往往缺席。 第九十四頁，共103頁。 項(xiàng)目管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無法及時(shí)知道各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際情況，無法做出正確的統(tǒng)計(jì)結(jié)果和決策，也無法正確指導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際工作。鑒于此，項(xiàng)目管理部對各個(gè)項(xiàng)目組提出的建議往往與他們的意愿相左，項(xiàng)目管理部向上級提交的材料和各個(gè)項(xiàng)目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項(xiàng)目管理部遭到項(xiàng)目組和主管上級兩方面的反感，處境極其被動。為此小王要求項(xiàng)目管理部門人員深入項(xiàng)目組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另

39、一方面獲得各個(gè)項(xiàng)目組的實(shí)際資料。但在策略實(shí)施過程中，項(xiàng)目組成員把項(xiàng)目管理部的成員視為上級的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們認(rèn)為項(xiàng)目管理部成員挑錯(cuò)是故意找事，在錯(cuò)誤是否應(yīng)該修改這個(gè)問題上和項(xiàng)目管理部成員爭執(zhí)十分激烈，有時(shí)差點(diǎn)要大打出手。第九十五頁，共103頁。 小王把這些情況反映給上級領(lǐng)導(dǎo)后，上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部沒有存在的價(jià)值，決定要撤銷這個(gè)部門。小王有些想不通，通過CMM項(xiàng)目過程管理，可以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這是個(gè)不容置疑的事實(shí)，可到了這里怎么行不通了呢？【問題1】(8分)在軟件企業(yè)中，項(xiàng)目管理部門究竟有沒有存在的價(jià)值，試說明原因，以300字以內(nèi)回答?！締栴}2】(8分)如果想使公司項(xiàng)目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，請250字以內(nèi)講述小王應(yīng)該怎么做。【問題3】(9分)項(xiàng)目管理部門在項(xiàng)目開發(fā)中的質(zhì)量管理主要包括哪些內(nèi)容，以500字左右回答。第九十六頁，共103頁?！締栴}1】 企業(yè)項(xiàng)目管理部門具有重要的存在價(jià)值。 （1）項(xiàng)目管理部門的存在有利于提高軟件質(zhì)量。企業(yè)設(shè)立項(xiàng)目管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行。 （2）項(xiàng)目管理部門收集項(xiàng)目中好的實(shí)施方法和發(fā)現(xiàn)實(shí)施不利的原因，為修改企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)整體規(guī)范提供依據(jù)，為其他項(xiàng)目組的開發(fā)過程實(shí)施提供先進(jìn)方法和樣例。 （3）項(xiàng)目管理部門是跨接在組織戰(zhàn)略和項(xiàng)目之間的一座橋梁?？梢詭椭髽I(yè)在組