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案例及案例分析要點(diǎn)《管理學(xué)》專升本(一)案例案例1:管理者干什么案例2:該由誰(shuí)騎這頭驢案例3:美而雅紡織品公司案例4:成本為什么會(huì)大幅度超支案例5:實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)案例6:上崗后的第一招棋案例7:提拔錯(cuò)了嗎(二)案例及案例分析要點(diǎn)案例1:管理者干什么?蔣華是某新華書(shū)店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理大量的郵購(gòu)業(yè)務(wù),在一般情況下,登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門(mén)中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里,接連發(fā)生了多起A要的書(shū)發(fā)給了B,B要的書(shū)卻發(fā)給了A之類的事,引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書(shū)要發(fā)送,蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。問(wèn)題:他應(yīng)該親自核對(duì)這批書(shū),還是仍由業(yè)務(wù)員們來(lái)處理?分析要點(diǎn):蔣華應(yīng)做好協(xié)調(diào)控制工作1、前饋控制。制定糾偏的措施,設(shè)立監(jiān)督員。蔣華應(yīng)負(fù)責(zé)召集業(yè)務(wù)員,共同找出失誤的原因,制定糾偏的措施,并設(shè)立監(jiān)督員。對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn),由業(yè)務(wù)員處理郵購(gòu)業(yè)務(wù),監(jiān)督員進(jìn)行過(guò)程控制,以免出現(xiàn)差錯(cuò)。2、現(xiàn)場(chǎng)控制。蔣華親臨現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。監(jiān)督:是按照預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)檢查正在進(jìn)行的工作,以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);指導(dǎo):根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn),針對(duì)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題指導(dǎo)下屬改進(jìn)工作,或與下屬共同商討制定矯正偏差的措施,以便使工作人員能正確的完成所規(guī)定的任務(wù)。案例2:該由誰(shuí)騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開(kāi)始時(shí)老農(nóng)騎著驢,孫子跟在驢后面走。沒(méi)走多遠(yuǎn),就碰到一位年青的母親,她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢,讓給孫子騎。走了一公里他們遇到一位老和尚,老和尚見(jiàn)年青人騎著驢,而讓老者走路,就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢,看著他爺爺。兩人決定誰(shuí)也不騎。兩人又走了四里地,碰到一學(xué)者,學(xué)者見(jiàn)兩人放著驢不騎,走得氣喘吁吁的就笑話他們放著驢不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽(tīng)學(xué)者這么說(shuō),就把孫子托上驢,自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了三里地,碰到了一位外國(guó)人,這位外國(guó)人見(jiàn)他們兩人合騎一頭驢,就指責(zé)他們虐待牲口!問(wèn)題:你若是那位老農(nóng),你會(huì)怎么做?分析要點(diǎn):資源---驢;目的---趕集;決策者---爺爺孫子1、科學(xué)決策,走自己的路,讓別人去說(shuō)吧。領(lǐng)導(dǎo)者,要有主見(jiàn)。作為決策者的農(nóng)夫,以上四人的觀點(diǎn)對(duì)他來(lái)說(shuō)都是外部信息,僅供參考,他應(yīng)根據(jù)老農(nóng)自家的具體情況作出正確決策,并實(shí)施決策。2、決策受多種因素的影響,決策結(jié)果不是唯一的。決策者的因素:決策者心的偏好與價(jià)值準(zhǔn)則,影響決策結(jié)果。其他有關(guān)人員:上級(jí)、下級(jí)、同事、有關(guān)監(jiān)督人員、觀察人員等,影響決策結(jié)果。最終結(jié)果:不是最優(yōu)方案,而是根據(jù)目標(biāo)的價(jià)值準(zhǔn)則,選則出“滿意的可行方案”。案例3:美而雅紡織品公司程世遠(yuǎn)是美而雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天,印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道:那位直接受總經(jīng)理指揮的采購(gòu)部經(jīng)理買(mǎi)了不合規(guī)格的紡織品,并已運(yùn)貨到廠。王剛說(shuō):“我特別關(guān)照采購(gòu)部經(jīng)理,從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了,以后別買(mǎi)它的了?!背淌肋h(yuǎn)問(wèn):“那你為什么不來(lái)告訴我呢?”王剛說(shuō):“我認(rèn)為直接對(duì)他講了,就不用繞圈子做官樣文章了。再說(shuō),印染車間主任打過(guò)電話給那家供貨商,叫他們以后別再運(yùn)這種貨來(lái)了?!背淌肋h(yuǎn)說(shuō):“是嘛?我們和那家廠已訂了采購(gòu)合同,他們對(duì)此會(huì)特別敏感的,你這樣做真讓我們處境難堪。以后,讓采購(gòu)部經(jīng)理來(lái)決定我們買(mǎi)哪家的,別再給供應(yīng)廠商直接打電話,那是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任。”王剛說(shuō):“那個(gè)電話不是我打的,是印染車間主任打的?!眴?wèn)題:美而雅公司主要存在什么問(wèn)題?如何改進(jìn)才能改善采購(gòu)工作?分析要點(diǎn):主要問(wèn)題是權(quán)力和責(zé)任界限不清,違背了命令統(tǒng)一原則。印染車間主任應(yīng)把問(wèn)題向印染廠經(jīng)理王剛匯報(bào),王剛應(yīng)把對(duì)采購(gòu)原料的要求向總經(jīng)理程世遠(yuǎn)匯報(bào),由程世遠(yuǎn)向采購(gòu)部經(jīng)理下達(dá)采購(gòu)要求、命令。案例4:成本為什么會(huì)大幅度超支王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨(dú)資企業(yè)中擔(dān)任過(guò)銷售部經(jīng)理,成績(jī)卓著。幾年前,他離開(kāi)了這家企業(yè),自己開(kāi)了個(gè)建材貿(mào)易公司,由于有以前的底子,所以生意一直很不錯(cuò)。年初,他準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù),在若干個(gè)縣級(jí)市中設(shè)立經(jīng)銷處,同時(shí),擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍,增加花色品種。面對(duì)眾多要處理的事情,王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門(mén)經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理們談話,一一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。其中,王勇給采購(gòu)部經(jīng)理定下的目標(biāo)是:保證每一個(gè)經(jīng)銷處銷售所需貨物的及時(shí)供應(yīng);所采購(gòu)到的貨物的產(chǎn)品合格率需保持在98%以上;采購(gòu)成本保持在采購(gòu)額的5%以內(nèi)。采購(gòu)部經(jīng)理當(dāng)即提出異議,認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。王勇說(shuō):“可能吧,你盡力而為就是了?!钡侥杲K考核時(shí)發(fā)現(xiàn),采購(gòu)部達(dá)到了王勇給他們規(guī)定的前兩個(gè)目標(biāo),但采購(gòu)成本大大超出,約占當(dāng)年采購(gòu)額的8%。王勇問(wèn)采購(gòu)部經(jīng)理怎么會(huì)這樣時(shí),采購(gòu)部經(jīng)理解釋說(shuō):“有的事情也只能如此,就目前而言,我認(rèn)為,保證及時(shí)供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們?cè)诓少?gòu)時(shí)花掉多少錢(qián)更重要?!眴?wèn)題:怎樣才能使部門(mén)經(jīng)理們更明確地理解王勇提出的目標(biāo),并且承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。分析要點(diǎn):依目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理應(yīng)注意以下問(wèn)題:(1)目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性,但經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性,但不是不可及的。如果目標(biāo)不可及,將導(dǎo)致員工效率低下、士氣低落,如果目標(biāo)太容易,則不能對(duì)員工產(chǎn)生任何激勵(lì)管理者必須知道,目標(biāo)應(yīng)建立在時(shí)間期限、設(shè)備及資金等現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上。(2)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)人的因素目標(biāo)管理是一種參與式、民主式、自我控制的管理制度,也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)由管理者和下屬共同確定目標(biāo)和建立目標(biāo)體系,下屬不再只是做工作、執(zhí)行命令,他們本身就是制定目標(biāo)的參與者;這不僅能使組織目標(biāo)更符合實(shí)際、更具有可行性,而且能激發(fā)各級(jí)人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)的積極性和創(chuàng)造性,能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價(jià)值,享受工作的滿足感和成就感。(3)正確闡明目標(biāo)的內(nèi)容要有效地制定目標(biāo)就要正確地闡明目標(biāo)的內(nèi)容。內(nèi)容要具體,但要簡(jiǎn)明扼要,并要有明確的時(shí)間幅度。具體。對(duì)目標(biāo)要重點(diǎn)達(dá)到的內(nèi)容應(yīng)闡述清楚。簡(jiǎn)明扼要。時(shí)間幅度。一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)規(guī)定具體的時(shí)間幅度范圍。對(duì)目標(biāo)內(nèi)容本身所涉及的任務(wù)完成時(shí)間都應(yīng)有具體的時(shí)間界限規(guī)定。便于檢查和衡量。即制定衡量標(biāo)準(zhǔn),并進(jìn)行監(jiān)督檢查。案例5:實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)調(diào)令,A前往B公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時(shí),前任經(jīng)理特意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況作了詳細(xì)介紹,說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng),不好合作,凡事都要聽(tīng)他的,有時(shí)經(jīng)理決定了的事,如果他不同意,經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效地實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)A說(shuō),要不是他知道自己要調(diào)離,他一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在A的心理上造成了很大的陰影。后來(lái),A正式接任工作,在與這位副手的接觸中,發(fā)現(xiàn)這位副手確實(shí)很有個(gè)性,如:自尊心很強(qiáng),人很正直,對(duì)工作很有主見(jiàn),也敢于負(fù)責(zé),好勝心強(qiáng),總希望自己分管的工作做得比別人好。問(wèn)題:對(duì)于這位副手,應(yīng)該怎樣做,才能既調(diào)動(dòng)其積極性,又能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo),保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?分析要點(diǎn):副手特點(diǎn):敢于負(fù)責(zé),好勝心強(qiáng),實(shí)屬一員將才而非帥才。經(jīng)理:應(yīng)加強(qiáng)個(gè)人修養(yǎng),強(qiáng)化自身專長(zhǎng)權(quán)和感召權(quán)力,以領(lǐng)導(dǎo)魅力感化副手,措施:采用低工作高關(guān)系,所以A經(jīng)理要加強(qiáng)和副手的溝通,盡量讓副手參與決策,以滿足自尊的需要。案例6:上崗后的第一招棋A、B、C在大學(xué)期間就是摯友,被同學(xué)們稱作“桃園三兄弟”。他們?cè)诹甏醍厴I(yè)后,各奔東西,少有來(lái)往。二十年以后,一次偶然的機(jī)會(huì)他們?cè)谝淮螘?huì)議中又見(jiàn)面了。想不到當(dāng)年?yáng)|海大學(xué)的三個(gè)高材生,現(xiàn)在都被改革的浪潮推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位,分別擔(dān)任了三個(gè)中等城市儀表局的副局長(zhǎng)。這三位老同學(xué)、新局長(zhǎng)聚在一起自然就說(shuō)到半年前各自走馬上任時(shí)的經(jīng)歷。副局長(zhǎng)A上任后的第一招棋是:召集有關(guān)處、室的負(fù)責(zé)人,開(kāi)座談會(huì)了解情況。他在談到為什么要這樣做時(shí)說(shuō):“通過(guò)座談會(huì)的形式”一方面可以讓大家了解自己,一方面自己又熟悉了各處室的負(fù)責(zé)人,從而對(duì)局里的整個(gè)情交可以有個(gè)大概了解。為了盡快熟悉分管的工作,他采取的方法是:“機(jī)關(guān)工作一有空閑,就深入到局屬工廠、公司”,“嚴(yán)格要求自己,邊干邊提高,力爭(zhēng)在較短的時(shí)間內(nèi)熟悉各基層單位的情況,實(shí)事求是地履行自己的職責(zé)?!备本珠L(zhǎng)A,這樣想也這樣干了,顯得信心很足。副局長(zhǎng)B與副局長(zhǎng)A不同,他選擇的第一件事是與局其他領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行一次談心,向他們了解局里的情況,談自己上任后的想法。他認(rèn)為這樣做可以先溝通思想,彼此有所了解,為今后順利開(kāi)展工作打下基礎(chǔ)。與此同時(shí),他決定在半年時(shí)間里不坐辦公室,爭(zhēng)取跑遍局屬的全部企業(yè)(包括科研單位)做到最大限度地熟悉基層。當(dāng)問(wèn)到B對(duì)剛上任所采取的這種做法想要達(dá)到什么目的時(shí),他說(shuō):“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部,要十分熟悉下屬的干部和群眾,與干部群眾建立起密切的聯(lián)系,只有這樣,才能在指揮謀略上得心應(yīng)手,才有發(fā)言權(quán)”。副局長(zhǎng)C上任后選擇的第一招棋又完全不同于前兩位老同學(xué)。他顯得很自信,上任后即行使職權(quán),他要求有關(guān)處室在一定時(shí)間內(nèi)畫(huà)出六張圖來(lái),并親自確定這六張圖的內(nèi)容分別是:組織結(jié)構(gòu)圖,崗位功能圖、內(nèi)部關(guān)系圖、外部關(guān)系圖(處室與處室之間和處室與外局對(duì)應(yīng)處室之間的關(guān)系)、信息傳遞圖、重大事務(wù)處理程序圖。在各處室畫(huà)圖的過(guò)程中,他也參與其中,并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。他在具體談到為何要選擇這樣一種方法時(shí)說(shuō):“要盡快熟悉局里的情況,依靠傳統(tǒng)的作法是很難在短期內(nèi)做到的?,F(xiàn)在,我構(gòu)思出六種圖(得到局其他領(lǐng)導(dǎo)的支持,自己也參與其中一起繪制),是因?yàn)檫@六張圖可以很快完成的,通過(guò)看這六張圖,并且努力消化弄通,我在很短的時(shí)間里就可基本上了解清楚局里的機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作范圍、相互關(guān)系等,以后有時(shí)間深入基層處理工作時(shí),也可做到心中有數(shù)?!币陨先恍戮珠L(zhǎng)上任后選擇的第一招都不相同,而且各招都有自己的道理。至于以后這三位副局長(zhǎng)在熟悉工作的時(shí)間快慢、熟悉情況的深淺方面,現(xiàn)在無(wú)法了解,暫且略去不談。根據(jù)案例所提供的情況,請(qǐng)回答下列問(wèn)題:1.上述三位副局長(zhǎng)中哪一位的工作選擇比較好?2.如果你是剛上任的廠長(zhǎng)(局長(zhǎng)、院長(zhǎng)、經(jīng)理),你將如何盡快熟悉新崗位的工作?分析要點(diǎn):依據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人行為。任何一種領(lǐng)導(dǎo)方式,都不可能是絕對(duì)最好的,或者絕對(duì)是最不好的。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的評(píng)價(jià),實(shí)際上并不取決于領(lǐng)導(dǎo)者所采用的某一特定領(lǐng)導(dǎo)模式,而是根據(jù)該領(lǐng)導(dǎo)方式所應(yīng)用的情景而定。沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)模式,只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)模式,這就是權(quán)變管理原則在領(lǐng)導(dǎo)工作中的體現(xiàn)。基于“權(quán)變理論”的“管理情景”,三位副局長(zhǎng)的工作選擇,應(yīng)取決于工作環(huán)境特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)者特點(diǎn)和下屬特點(diǎn)。若該副局長(zhǎng)是內(nèi)部提升,就不能采用C局長(zhǎng)的做法,可采用A或B局長(zhǎng)的做法若該副局長(zhǎng)是外部選聘,且職位權(quán)利弱,就不能采用C局長(zhǎng)的做法,假若職位權(quán)利強(qiáng),就應(yīng)該采用C局長(zhǎng)的做法,以便快速了解新單位的大體框架。若該副局長(zhǎng)善于溝通,可采用A或B局長(zhǎng)的做法若該副局長(zhǎng)不善于溝通,能得到下屬的尊重和支持,可采用C局長(zhǎng)的做法案例7:提拔錯(cuò)了嗎朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理,他把公司里最好的推銷員李珊提拔起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李珊在這個(gè)職位上干得并不怎么樣,她的下屬說(shuō)她待人不耐煩,幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李珊也不滿意這工作,當(dāng)推銷員時(shí),她做成一筆買(mǎi)賣(mài)就可立刻拿到獎(jiǎng)金,可當(dāng)了經(jīng)理

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