車間現(xiàn)場管理4

制造現(xiàn)場問題分析與改善現(xiàn)場問題改善的基本理念現(xiàn)場問題改善的基本要領(lǐng)現(xiàn)場問題改善的案例分析課程目標(biāo)1、建立正確的問題分析與改善理念。2、提升問題分析與改善的能力。3、降低品質(zhì)不良，提升生產(chǎn)效率。一、現(xiàn)場問題分析與改善的基本理念

我們的工作現(xiàn)場存在哪些問題？請您思考工作現(xiàn)場常見的不良現(xiàn)象*工作臺面上有一大堆東西，零零亂亂，理不清頭緒；*設(shè)備故障頻繁，安全事故時(shí)有發(fā)生；*地面臟污，設(shè)施、設(shè)備破舊、保養(yǎng)不良，燈光灰暗，空氣流通不暢，通道被堵，空間擁擠；*品種多，計(jì)劃變化頻繁，生產(chǎn)任務(wù)忽高忽低，經(jīng)常出現(xiàn)急單和插單現(xiàn)象；

*轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的前置準(zhǔn)備及調(diào)整時(shí)間過長，效率低下；*各工序之間不平衡，出現(xiàn)大量等待時(shí)間；*人員走動過多，有許多沒有增值的動作；*物料運(yùn)輸常造成產(chǎn)品質(zhì)量異常，且效率低下；*工序擺放大量的等待加工或已加工的零件、在制品?！埬伎贾圃飕F(xiàn)場存在哪些浪費(fèi)？制造現(xiàn)場的八大浪費(fèi)NO.制造現(xiàn)場浪費(fèi)簡要說明1過多制造的浪費(fèi)在不必要的時(shí)候制造不必要的產(chǎn)品2庫存的浪費(fèi)成品、半成品、原材料的庫存過多3搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)物料的方法或搬運(yùn)工具不恰當(dāng)4制造不良的浪費(fèi)制造不良品以及隨后的返修、檢測5加工的浪費(fèi)與產(chǎn)品價(jià)值不相關(guān)的加工與作業(yè)6動作的浪費(fèi)步行、取放、尋找7等待的浪費(fèi)人、機(jī)器、部件發(fā)生的各種不必要的等待8管理的浪費(fèi)管理失誤及事后管理沒有改善，就不是管理。沒有改善，就沒有進(jìn)步。問題改善意識的障礙每人琢磨一下：當(dāng)別人提建議或發(fā)表看法時(shí)你常說或常想說的三句話問題改善意識的障礙那種東西沒有用！確實(shí)是很好，但我們廠里情況不同。雖然是個(gè)很好的方案，但……成本已經(jīng)無法再降低了。我們也一直這樣努力著！不喜歡按別人的建議做。要降低成本，品質(zhì)就會隨著降低?，F(xiàn)在已經(jīng)很理想了，再改太麻煩！這種方法不通！早在N年前我們就已經(jīng)嘗試過了。我們對這件事情最清楚了！……建立V型思維問題機(jī)會抱怨牢騷VA、B、C、D，您先做誰？管理者的主要精力和時(shí)間應(yīng)放在重要但不緊急的工作。小測試（限時(shí)3分鐘）----A的精髓（關(guān)鍵詞）是什么？*管理專家科維指出：緊急重要A防患于未然改進(jìn)效率建立人際關(guān)系訓(xùn)練部屬制定計(jì)劃BDC繁瑣的工作某些電話某些信件有趣的活動突發(fā)事件危機(jī)問題有期限壓力的計(jì)劃不速之客某些電話某些信件與報(bào)告某些會議持續(xù)改善，永無止境PACDPACDPACD現(xiàn)場改善的金科玉律問題發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場。檢查現(xiàn)場（有關(guān)的物件）。應(yīng)當(dāng)場采取暫行處置措施。發(fā)掘真正原因并將之排除。成果標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。問題改善的基本理念與其找出不能完成的理由，不如積極思考怎么做。敢于創(chuàng)新，能否定現(xiàn)狀，舍棄做法上的固有觀念。不要太過于追求完美，即使只有50分也就很好了。不要陷入“盲、忙、?！钡墓秩?，要分清輕重緩急。先做正確的事，再把事做正確，有錯(cuò)誤立即糾正。從花費(fèi)少的、較容易的項(xiàng)目開始改善，循序漸進(jìn)。要多問幾次為什么，尋找根本原因，勿淺嘗輒止。三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮。要善于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。轉(zhuǎn)動“PACA”循環(huán)，不斷追求卓越，改善永無止境。二、現(xiàn)場問題分析與改善的基本要領(lǐng)

“三即三現(xiàn)”主義即刻前往問題現(xiàn)場即刻了解現(xiàn)場實(shí)情即刻處理現(xiàn)場問題如何發(fā)現(xiàn)問題——橫向比較與應(yīng)有狀態(tài)比較與標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格比較與過去實(shí)績比較與其他部門比較與方針目標(biāo)比較與客戶要求比較橫向比較例:某廠一車間的日報(bào)表2月28日1800250032003250合計(jì)5908208001100晚班61079012001050中班60080012001100早班D2C2B2A2單位:個(gè)品種產(chǎn)量班次例:某廠一車間的日報(bào)表2月29日1800240015003300合計(jì)6007904001050晚班6108105001150中班5908006001100早班D2C2B2A2單位:個(gè)品種產(chǎn)量班次如何發(fā)現(xiàn)問題——縱向挖掘?yàn)槭裁窜囬g有一灘油？為什么機(jī)器漏油？為什么墊圈裂化了？為什么所購的墊圈為次品？為什么所購的墊圈價(jià)格低？采購員的績效是依其與正常價(jià)的節(jié)余而定縱向挖掘5Why如何發(fā)現(xiàn)問題——5W2H5W2H現(xiàn)狀必要性改善目的（Why)干的目的有無必要性理由是否充分對象（What)干什么為什么要這個(gè)能否干別的地點(diǎn)（Where)在何處干為什么在此干有更好的地點(diǎn)嗎？時(shí)間(When)在何時(shí)干為什么這時(shí)干有更好的時(shí)間嗎？人員（Who)由誰干為什么由他干有更適合的人嗎？方法（How)怎么干為什么這樣干有更好的辦法嗎？花費(fèi)（Howmuch)花費(fèi)多少為什么要花費(fèi)這些能更節(jié)省嗎？如何發(fā)現(xiàn)問題——4M1E4M1E現(xiàn)狀改善M—人力（Manpower）人力配置人員表現(xiàn)是否需要調(diào)配？是否需要訓(xùn)練？M—機(jī)器（Machine）運(yùn)行狀態(tài)故障狀態(tài)運(yùn)行狀態(tài)正常嗎？為何出現(xiàn)故障？M—材料（Material）供應(yīng)情況使用情況品質(zhì)是否OK，供應(yīng)是否及時(shí)，使用有無浪費(fèi)？M—工作方法（Method）效率效能效率是否達(dá)標(biāo)？是否有效？E—工作環(huán)境（Environment）舒適情況安全情況工作環(huán)境是否舒適？人身財(cái)產(chǎn)安全有保證嗎？記錄問題——3UMEMO

什么是3UMEMO？Unreasonableness(不合理）Unevenness（不均勻）Uselessness（無效）提案改善建議書3UMEMO（改善備忘錄）3UMEMO巡視卡車間班組場所人員機(jī)器材料做法環(huán)境NO.3UMEMO的優(yōu)先關(guān)注點(diǎn)人多的地方人員閑置的地方人機(jī)配合的地方不方便工作的地方半成品、成品多的地方準(zhǔn)備工作時(shí)間長的地方距離遠(yuǎn)，搬運(yùn)次數(shù)多的地方現(xiàn)場巡視現(xiàn)場巡視的思想障礙及不良表現(xiàn)：習(xí)慣性的形式主義，走馬觀花。有那么多基層干部在，沒問題。在辦公室沒啥事，到現(xiàn)場溜溜。本職工作沒做好，到處瞎逛?，F(xiàn)場巡視現(xiàn)場巡視的方法：上視巡視法下視巡視法蟑螂搜尋法背向注意法注意廢棄物上班后巡視下班前巡視如何分析問題——腦力激蕩法腦力激蕩法是奧斯朋博士1941年所倡導(dǎo)，它是利用集體的思考，使思想互相激蕩，發(fā)生連鎖反應(yīng)以引導(dǎo)出創(chuàng)造性思考的方法。與其用個(gè)人想創(chuàng)意，還不如以集體方式來想有效果。因?yàn)榛ハ嗉睿蓜?chuàng)造出更多的創(chuàng)意。腦力激蕩法的四大原則禁止對他人作任何評判歡迎提出奔放的創(chuàng)意盡量提出自己的創(chuàng)意可對他人的創(chuàng)意做補(bǔ)充或改善腦力激蕩法十大禁忌理論上說得通，但實(shí)際上沒辦法！恐怕上級主管不接受！這事以前曾經(jīng)有人提過了違反公司基本政策。沒有價(jià)值吧！可能沒有這么多的時(shí)間。會被人笑話的?？赡艽蠹也粫澇傻?。我已想過了，這件事沒有多大把握。以后再研究，以后再說吧。問題改善的基本流程發(fā)現(xiàn)問題分析問題修訂標(biāo)準(zhǔn)橫向比較、縱向挖掘5W2H、4M1E、腦力激蕩、QC手法IndustrialEngineering、PDCA、8DisciplineStep標(biāo)準(zhǔn)化管理（ISO，QS,TS,SOP,SIP）改善問題問題改善的天龍八步（一）明確目標(biāo)------問題到底是什么？（二）尋求方案------通過多方面思考，尋求不同的方案。（三）比較利弊------一一列出各種方案的利弊。（四）選擇方案------通過比較，選擇一種最適合的方案。（五）化為手段------確定方案的目標(biāo)、明確程序。（六）付之實(shí)施------實(shí)施之前，再檢查方案的正確性。（七）反饋調(diào)控------根據(jù)新的情況采取新的對策。（八）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)-------上述工作都已做好，目標(biāo)就實(shí)現(xiàn)了。發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧(8DisciplineStep）

----解決問題八步法成立工作團(tuán)隊(duì)敘述問題(?)執(zhí)行并驗(yàn)證暫時(shí)對策執(zhí)行并確認(rèn)永久性改正行動選擇并確認(rèn)根本原因及忽略點(diǎn)的改正行動肯定團(tuán)隊(duì)及個(gè)人貢獻(xiàn)D2D3D5D6D7D8D4D1定義并驗(yàn)證根本原因以及忽略點(diǎn)

預(yù)防再發(fā)生企業(yè)內(nèi)推動8D應(yīng)注意事項(xiàng)1、僅僅在企業(yè)內(nèi)推動8D是不夠的,應(yīng)考慮將供應(yīng)商、經(jīng)銷商

共同納入,建立共同解決問題的標(biāo)準(zhǔn)手法,才能事半功倍.2、企業(yè)必須先訂出構(gòu)成產(chǎn)品問題的基本條件，讓全體相關(guān)部門人員充分了解什么樣的問題才需要使用8D.否則會浪費(fèi)人力、時(shí)間解決一些“不是問題的問題”.3、必須指定一個(gè)專責(zé)單位負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)內(nèi)8D的P-D-C-A.4、讓全體員工深刻感覺到來自最高管理層推動8D的決心及必要的支援,包括人力、財(cái)力等.企業(yè)內(nèi)推動8D應(yīng)注意事項(xiàng)5、選擇企業(yè)內(nèi)的技術(shù)專才培訓(xùn)，做為各單位的種子人員,其必須對8D手法有深入了解，才能對8D報(bào)告內(nèi)容做出評審,指出謬誤并要求改進(jìn)。6、每一位上過8D課程的工程師，均應(yīng)在解決問題時(shí)要使用8D手法及提出書面報(bào)告.由組長做指導(dǎo),不斷的練習(xí)、改正,使之成為日常工作的一部分。7、每一位上過8D課程的人員,都應(yīng)盡快建立個(gè)人/部門的改變時(shí)間表(記錄5M改變),隨時(shí)記錄并養(yǎng)成為習(xí)慣。企業(yè)內(nèi)推動8D應(yīng)注意事項(xiàng)8、將所有相關(guān)工程師/經(jīng)理/主管名單單列出,由審核小組按

產(chǎn)品問題種類做跨部門職能分組,先將各組的組長和成員名單訂出,并據(jù)此運(yùn)作。9、及時(shí)結(jié)合實(shí)績進(jìn)行獎勵.鼓勵杰出的8D團(tuán)隊(duì)是維持8D活動，保持活力的催化劑。10、最高管理層應(yīng)明示:各主管除本職績效外,其部屬參與8D團(tuán)隊(duì)的業(yè)績亦為主管考核的重要項(xiàng)目。三、現(xiàn)場問題改善實(shí)戰(zhàn)案例分析生產(chǎn)效率改善5S的基礎(chǔ)作用實(shí)現(xiàn)Layout最優(yōu)化ECRS改善生產(chǎn)工序物料運(yùn)輸時(shí)間改善設(shè)備運(yùn)行效率改善實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速切換現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)——5S5S整理整頓清掃清潔素養(yǎng)5S的基礎(chǔ)作用TQMTPMISOIE企業(yè)營造整體氛圍5S體現(xiàn)效果，增強(qiáng)信心為相關(guān)活動打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)JIT----5S是改善、提升現(xiàn)場環(huán)境管理水平的利器。實(shí)現(xiàn)Layout最優(yōu)化什么是Layout？就是對設(shè)備、工作臺、物料、工裝、半成品、水、電、氣的綜合配置。

Layout主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設(shè)備、工作臺、原材料、成品倉庫等配置的合理性，以達(dá)到整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運(yùn)最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標(biāo)。

實(shí)現(xiàn)Layout最優(yōu)化何時(shí)需要改善現(xiàn)場布局？生產(chǎn)計(jì)劃大大超出目前生產(chǎn)能力。因減產(chǎn)而需改變工序或減少設(shè)施。由于產(chǎn)品更新或者補(bǔ)充產(chǎn)品型號。因技術(shù)進(jìn)步，舊的生產(chǎn)方式落后。因受到工廠整體布局變更的影響。生產(chǎn)線、車間內(nèi)或工廠物流改善。改善現(xiàn)場布局的目的使物料搬運(yùn)成本最小化空間的有效利用勞動力的有效利用消除瓶頸環(huán)節(jié)便于員工和員工之間、員工與管理者之間、員工與用戶之間信息溝通實(shí)現(xiàn)Layout最優(yōu)化布局的基本類型工藝式布局（ProcessLayout）設(shè)備按功能進(jìn)行分組產(chǎn)品式布局（ProductLayout）為生產(chǎn)某種產(chǎn)品而將工作中心按流水線形式安排定位式布局（FixedPositionLayout）用于產(chǎn)品不能移動的項(xiàng)目混合式布局（HybridLayouts）單元布局（Cellularlayouts）將設(shè)備按加工單元進(jìn)行分組柔性制造系統(tǒng)（Flexiblemanufacturingsystems，F(xiàn)MS）自動化的加工和物料搬運(yùn)系統(tǒng)混合模式的組裝線（Mixed-modelassemblylines）在一條生產(chǎn)線上并存多種生產(chǎn)模式產(chǎn)品式和工藝式布局特性比較

產(chǎn)品式布局

工藝式布局1.描述

設(shè)備連續(xù)安排設(shè)備按功能分組 2.加工類型

連續(xù),大量生產(chǎn)

間斷式生產(chǎn),車間批量 生產(chǎn)3.產(chǎn)品主要是組裝產(chǎn)品

主要是加工產(chǎn)品4.需求

標(biāo)準(zhǔn)化的

多變的,

生產(chǎn)儲存型

訂貨生產(chǎn)型5.數(shù)量

穩(wěn)定

變動6.設(shè)備

高

低

專用設(shè)備

通用設(shè)備7.工人

有限技能

多技能產(chǎn)品式和工藝式布局特性比較

產(chǎn)品式布局

工藝式布局

8.庫存

低在制品

高在制品 高產(chǎn)成品庫存

低產(chǎn)成品庫存

9.儲存場地

小

大10.物料搬運(yùn)

固定路線（傳送帶）

變化的路線（鏟車）11.過道

窄小

寬大12.進(jìn)度安排

部分平衡

動態(tài)的13.規(guī)劃決策

生產(chǎn)線平衡法

設(shè)備位置14.目的

使每一工作中心

使物料搬運(yùn)成本最小化 的工作負(fù)荷平衡 15.優(yōu)點(diǎn)

效率高

柔性工藝式布局121234567891011ABC原材料裝配產(chǎn)品導(dǎo)向布局47單元式布局(CellularLayouts)對相似功能的設(shè)備進(jìn)行分組（制造單元），用以加工不同的零部件族工作流程按一個(gè)方向通過制造單元周期時(shí)間通過改變工人行走路線來調(diào)整單元內(nèi)是工藝式布局LLLLLLLLLLMMMMDDDDDDDDGGGGGGPPAAAReceivingandShippingAssemblyPaintingDepartmentLatheDepartmentMillingDepartmentDrillingDepartmentGrindingDepartment單元式布局實(shí)例Machine1Machine2Machine3Machine4Machine5MaterialsinFinishedgoodsoutOneWorker,MultipleMachines單元式布局實(shí)圖實(shí)現(xiàn)Layout最優(yōu)化Layout設(shè)計(jì)與改善的六大原則：1.統(tǒng)一原則——將各工序的4M要素有機(jī)結(jié)合起來并保持充分的平衡。2.最短距離原則——遵循移動距離、移動時(shí)間最小化。3.人流物流暢通原則——使工序沒有堵塞，人流、物流暢通無阻。4.充分利用立體空間原則——降低企業(yè)廠房投資成本。5.安全滿意原則——確保作業(yè)人員既安全又輕松。6.靈活機(jī)動原則——盡可能做到適應(yīng)變化，隨機(jī)應(yīng)變。實(shí)現(xiàn)Layout最優(yōu)化Layout設(shè)計(jì)與改善的四種形態(tài)：類型外觀暢通性面積利用整體效率“二”字型很好一般一般好“L”字型一般好好好“U”字型好很好很好很好“口”字型一般很好一般很好實(shí)現(xiàn)Layout最優(yōu)化Layout設(shè)計(jì)與改善的要領(lǐng)：明確生產(chǎn)品種的數(shù)量。明確各產(chǎn)品的產(chǎn)量與人員數(shù)量。明確各產(chǎn)品的流程。明確生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間、人員培訓(xùn)時(shí)間等。明確其他輔助設(shè)備設(shè)施。確保設(shè)備的保養(yǎng)與修理所需空間。充分探討、分析各工序零部件的供應(yīng)方法。研究包裝箱、盒、夾具、搬運(yùn)車的搬運(yùn)方式與路線。布局改進(jìn)6AssemblersBatchAssemblyC/T4.5days6AssemblersFlow/PullC/T53minutes布局改進(jìn)DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL布局改進(jìn)(a)JumbledflowsinajobshopwithoutGTcellsDrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL布局改進(jìn)(a)JumbledflowsinajobshopwithoutGTcellsDrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL布局改進(jìn)(a)JumbledflowsinajobshopwithoutGTcellsDrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL布局改進(jìn)(b)LineflowsinajobshopwiththreeGTcellsCell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG布局改進(jìn)(b)LineflowsinajobshopwiththreeGTcellsCell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG布局改進(jìn)(b)LineflowsinajobshopwiththreeGTcellsCell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG布局改進(jìn)(b)LineflowsinajobshopwiththreeGTcellsCell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG布局改進(jìn)(1)原狀布局改進(jìn)(1)改進(jìn)后布局改進(jìn)(2)原狀磨床磨床銑床磨床搓絲車床車床車床來自料堆1123456磨床78去半成品庫布局改進(jìn)(2)改進(jìn)后車床1車床1來自料堆銑床2車床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓絲8去半成品庫節(jié)約面積生產(chǎn)瓶頸問題的改善生產(chǎn)瓶頸的表現(xiàn)：一些工序加班趕貨，而另一些工序任務(wù)輕松；一些工序半成品堆積過多，其它卻積壓很少；個(gè)別工序在等待，而其他工序則進(jìn)展正常；個(gè)別生產(chǎn)線流動停止，在制品滯留時(shí)間過長；生產(chǎn)的整體進(jìn)度緩慢，產(chǎn)品零部件不能配套；……生產(chǎn)瓶頸問題的改善出現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸的原因：計(jì)劃因素——缺乏可執(zhí)行的生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)反饋；材料因素——個(gè)別工序或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的材料供應(yīng)不及時(shí)；品質(zhì)因素——個(gè)別工序的產(chǎn)品品質(zhì)不能保證導(dǎo)致返工；技術(shù)因素——工藝設(shè)計(jì)或圖紙跟不上，或工藝不成熟；生產(chǎn)因素——個(gè)別工序產(chǎn)能設(shè)計(jì)不均衡，協(xié)調(diào)不夠；設(shè)備因素——個(gè)別工序設(shè)備配備不足或出現(xiàn)了故障；人力因素——個(gè)別工序人員技能不足或熟練工人不夠；……生產(chǎn)瓶頸問題的改善改善生產(chǎn)瓶頸的基本原則：編制可執(zhí)行的生產(chǎn)計(jì)劃，加強(qiáng)與相關(guān)部門職能人員聯(lián)系；認(rèn)真研究各操作工序，實(shí)現(xiàn)各工序生產(chǎn)能力的平衡；根據(jù)產(chǎn)品不同以及工藝不同，及時(shí)調(diào)整工序能力指數(shù)；理順材料供應(yīng)環(huán)節(jié)，使材料供應(yīng)密切配合生產(chǎn)需要；加強(qiáng)設(shè)備管理和工藝技術(shù)管理，消除它們對生產(chǎn)的影響；加強(qiáng)人力資源管理，實(shí)現(xiàn)人員的充分配置，訓(xùn)練多能工；……例：生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸工序進(jìn)度瓶頸示意圖：A工序B工序C工序E工序D工序F工序工序產(chǎn)能A時(shí)間B時(shí)間C時(shí)間E時(shí)間D時(shí)間行進(jìn)過程瓶頸示意圖：TTT3T例：生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸工序與工序形成先后關(guān)系：工序與工序形成平行關(guān)系：B工序A工序瓶頸工序影響后續(xù)進(jìn)度B工序A工序D工序瓶頸工序影響整體工作的最終完成和配套例：生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸的改善方案：首先尋找進(jìn)度“瓶頸”所處的位置。確定該“瓶頸”對進(jìn)度的影響程度。找出產(chǎn)生的因素，并逐個(gè)地分析。研究解決的辦法、時(shí)間及責(zé)任人。實(shí)施與跟蹤，評估改進(jìn)后的效果。

運(yùn)用ECRS改善生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸

什么是ECRS？Eliminate——-取消Combine——--合并Rearrange——重排Simple——-—--簡化ECRS的簡化原則NO.名稱簡化原則E取消不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等。C合并工序間的產(chǎn)能不平衡，人浮于事和忙閑不均。R重排改變工作程序，使工作的先后順序重新組合。S簡化采用最簡單的方法和設(shè)備。ECRS的應(yīng)用實(shí)例簡化C部分取消C，合并于BDECRS的應(yīng)用實(shí)例取消B，合并于AC，重排工序如何減少物料運(yùn)輸時(shí)間

搬運(yùn)作業(yè)需要遵循以下一些基本原則：機(jī)動性原則自動化原則避免等待和空搬原則縮短移動途徑的原則如何減少物料運(yùn)輸時(shí)間

物料應(yīng)放置于規(guī)定位置，以便隨時(shí)取用，減少尋找麻煩。利用臺車、動力輸送機(jī)、箱盒及容器等，將物料盡量送至靠近工人。物料位于最大工作區(qū)域范圍內(nèi)，應(yīng)盡量靠近工人工作場所。應(yīng)盡量使用“自動落下”或“彈出”裝置，使操作人不必用手處理完成工作?？赡軙r(shí)，應(yīng)將兩件或兩件以上之物料合并在一起。物料應(yīng)按最佳動作次序排列。（LAYOUT優(yōu)化中一般都會考慮到減少物料運(yùn)輸時(shí)間）如何提高設(shè)備運(yùn)行效率影響設(shè)備效率的七大損失：故障損失（最大損失）準(zhǔn)備、調(diào)整損失刀具調(diào)換損失加速損失檢查、停機(jī)損失速度損失（速度下降損失）廢品修整損失減少這些損失實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速切換外國兩小時(shí)到一天,豐田一分鐘以內(nèi)!

1970年，豐田公司成功地把重達(dá)800噸的機(jī)罩用沖壓機(jī)的切換時(shí)間縮短到了三分鐘。在豐田公司把這稱為“個(gè)分鐘（singleminutes）切換”?！皞€(gè)分鐘切換”的意思是：切換時(shí)間以分鐘計(jì)僅為個(gè)位數(shù)，也就是9分59秒以內(nèi)。

現(xiàn)在，在許多時(shí)候已將其縮短到了一分鐘以內(nèi)。這就是“快餐式”切換。在歐美的公司，這種切換時(shí)間需要兩小時(shí)到幾小時(shí)的情況不在少數(shù)，最長的甚至需要整整一天時(shí)間。即使設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率低，

也要優(yōu)先保證庫存最小

因?yàn)樯a(chǎn)過剩會導(dǎo)致浪費(fèi)，這被認(rèn)為是比設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率低更糟糕的事情。實(shí)現(xiàn)最小庫存，面向訂貨生產(chǎn)的制造方式，對需求變化迅速的適應(yīng)性，都是“個(gè)分鐘切換”最突出的優(yōu)點(diǎn)。

切換時(shí)間的構(gòu)成切換時(shí)間調(diào)試時(shí)間停產(chǎn)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)間裝配時(shí)間清理時(shí)間調(diào)整時(shí)間試產(chǎn)時(shí)間

傳統(tǒng)切換時(shí)間長的原因?qū)η袚Q時(shí)間的認(rèn)識有誤：盡量大批量生產(chǎn)，以減少切換次數(shù)來減少切換時(shí)間。要想切換產(chǎn)品，就必須把設(shè)備或生產(chǎn)線停下來。

傳統(tǒng)切換時(shí)間長的原因?qū)η袚Q工作沒有進(jìn)行優(yōu)化：沒有制定合適的切換工作標(biāo)準(zhǔn)。工具、部件、材料等遠(yuǎn)離作業(yè)現(xiàn)場。工具、部件等擺放混亂，難于找到。有很多難于調(diào)整、設(shè)置的加工條件。

實(shí)現(xiàn)快速切換的基本思路合理區(qū)分停機(jī)切換和開機(jī)切換第一階段第四階段優(yōu)化停機(jī)切換和開機(jī)切換第三階段停機(jī)切換要盡可能轉(zhuǎn)化為開機(jī)切換第二階段排除一切調(diào)節(jié)過程，完全取消切換停機(jī)切換與開機(jī)切換區(qū)分開停機(jī)切換：不得不把設(shè)備停下來才能進(jìn)行的切換。開機(jī)切換：可以在設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中進(jìn)行的切換。實(shí)現(xiàn)快速切換的步驟停機(jī)切換調(diào)整作業(yè)開機(jī)切換ABCD總切換時(shí)間第二步：將停機(jī)切換B轉(zhuǎn)化為開機(jī)切換第一步：明確區(qū)分停機(jī)切換和開機(jī)切換第三步：縮短停機(jī)切換C第四步：縮短調(diào)整作業(yè)D第五步：縮短開機(jī)切換A快速切換改善體系切換分析明確區(qū)分開機(jī)切換停機(jī)切換轉(zhuǎn)化將外部切換標(biāo)準(zhǔn)化把設(shè)備必要的部分標(biāo)準(zhǔn)化使用快速緊固件使用輔助用具推行同時(shí)作業(yè)采用利用機(jī)械的自動切換方式方法一：將開機(jī)切換標(biāo)準(zhǔn)化將準(zhǔn)備模具、工具和材料的作業(yè)充分程序化而且必須達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。有必要把這種標(biāo)準(zhǔn)化了的作業(yè)寫在紙上、貼在墻上，以便作業(yè)人員隨時(shí)都能看到。作業(yè)人員為了掌握這些程序，必須進(jìn)行自我訓(xùn)練。例：更換模具的回轉(zhuǎn)臺車沖孔壓力機(jī)或者鑄造機(jī)模具的高度，如果可以使用襯墊（調(diào)整墊）進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的話，就不用進(jìn)行行程調(diào)整了方法二：把設(shè)備必要的部分標(biāo)準(zhǔn)化例：使用襯墊將模具高度標(biāo)準(zhǔn)化方法三：使用快速緊固件方法四：使用輔助用具

如果把模具和刃具直接安裝到壓力機(jī)和車床的夾具上，就會耗費(fèi)很多時(shí)間。因此，最好在“外部切換”階段將模具或刀具事先裝到輔助用具上。這樣一來，在“內(nèi)部切換”階段，這種輔助用具就可以快速地嵌入設(shè)備。采用這種方法時(shí)，必須使輔助用具標(biāo)準(zhǔn)化。例：回轉(zhuǎn)臺車用的標(biāo)準(zhǔn)化回轉(zhuǎn)臺方法五：推行同時(shí)作業(yè)例：壓鑄機(jī)預(yù)熱壓鑄機(jī)可以利用該機(jī)附屬的爐子的余熱，壓鑄前一產(chǎn)品的同時(shí)預(yù)熱后一產(chǎn)品的鑄模。也就