IBM銷售方法論總結-精選文檔

IBM銷售方法論總結

IBM銷售方法論總結

提升銷售績效的方式從提升銷售技能、使用銷售策略發(fā)展到運用基于銷售流程的銷售管理和銷售輔導，從而提高銷售團隊的整體績效銷售領導力銷售流程43215銷售技能顧問式銷售如何管理銷售-銷售領導力

管道管理銷售輔導團隊領導銷售策略政治解決方案競爭商機評估如何銷售-銷售方法論提升銷售績效的方式從提升銷售技能、使用銷售策略發(fā)展到運用基于2銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯銷售方法論與銷售管理銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯3銷售方法論希望幫助銷售人員在恰當的時間銷售恰當的東西給恰當的人銷售方法論希望幫助銷售人員在恰當的時間4準確定義的統(tǒng)一的銷售流程是銷售團隊陪同客戶成功的指導，這包括銷售人員在各個階段的工作和可驗證的成果我們的銷售流程監(jiān)控實施確?？蛻魸M意度完成交易與客戶一同制定解決方案,回應競爭協(xié)助客戶建立購買愿景了解客戶的商業(yè)和IT環(huán)境SSP-1SSP-2SSP-3SSP-4SSP-5可驗證的成果進展發(fā)現確立確認贏再贏51實施解決方案并評估績效4解決關鍵問題并做出決定3選擇解決方案2策略規(guī)劃與確立需求商業(yè)環(huán)境改變客戶的購買流程銷售方法論準確定義的統(tǒng)一的銷售流程是銷售團隊陪同客戶成功的指導，這包括5在準確的判明了商機所處的階段之后，關鍵是如何持續(xù)的推進商機的進展，而這取決于客戶從其購買流程的一個階段走向下一階段時最關心問題是什么51實施解決方案并評估績效4解決關鍵問題并做出決定3選擇解決方案2策略規(guī)劃與確立需求商業(yè)環(huán)境改變銷售方法論發(fā)現確立確認贏再贏電信真正理解我的需求嗎電信可以比別人更好的滿足我的需求嗎？電信的解決方案能成功嗎？電信的解決方案能夠提供我們期待的價值嗎？慢慢慢在準確的判明了商機所處的階段之后，關鍵是如何持續(xù)的推進商機的6這四個客戶最關心的問題對應的正是銷售人員應該在商機進展的過程中時刻詢問自己的問題，從而全面的評估和掌控商機的進程這樣的商機評估的核心觀念在于自始至終對商機的四個側面的全面評估指導了銷售策略、行動和資源投入，其目的在于使商機不斷向有利于我們的方向轉化商機評估的重點在各個階段由于客戶的關注點不同而有所不同，商機的競爭態(tài)勢的分析是基于決定商機歸屬的關鍵成功要素客戶的視角關鍵成功要素電信的視角電信真正理解我的需求嗎？電信可以比別人更好的滿足我的需求嗎？電信的解決方案能成功嗎？電信的解決方案能夠提供我們期待的價值嗎？這是真正的商機嗎？我們能競爭嗎？我們能贏嗎？值得贏嗎？客戶采取迫切行動的理由完整的解決方案和獨特的業(yè)務價值真正的決策者的支持解決方案的價值這四個客戶最關心的問題對應的正是銷售人員應該在商機進展的過程7導論競爭性營銷基礎5建立持久競爭優(yōu)勢OKCT機會分析影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術Opportunity

AnalysisKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234OKCT四步法同樣旨在基于對商機在銷售流程的第三階段時的評估而推出針對競爭對手的策略與行動OKCT四步法中的針對電信業(yè)務的研究成果可以作為我們后續(xù)的方法論討論中的有益參考導論競爭性營銷基礎5建立持久競爭優(yōu)勢OKCT機會影響8對應于客戶關注的四個關鍵問題，我們需要確定上海電信大客戶部統(tǒng)一的商機評估與掌控的標準----這是真的商機嗎？--日期：

日期：

是正確的時間嗎？“沒有需求”=“沒有銷售”上海電信競爭對手1競爭對手2上海電信競爭對手1競爭對手2

客戶的需求對應其業(yè)務發(fā)展方針嗎?

客戶有足夠的預算嗎？

客戶有使我們推進銷售的授權嗎？

客戶有采取迫切行動的理由嗎？

客戶有同我們合作的理由嗎？

對應于客戶關注的四個關鍵問題，我們需要確定上海電信大客戶部統(tǒng)9商機評估表-2----上海電信可以參與競爭嗎？----日期：

日期：

我們是否有能為客戶交付最佳價值的“正確的方案”上海電信競爭對手1競爭對手2上海電信競爭對手1競爭對手2

我們的方案滿足客戶的業(yè)務需求嗎？

我們的方案符合客戶的技術要求嗎？

誰在幫客戶建立購買設想[我們？還是競爭對手？]

誰目前與客戶的關系最好？[我們？還是競爭對手？]

客戶正式的決策流程被我們清楚的定義了嗎？

誰可以提供獨特的商業(yè)價值？[我們還是對手？]

誰可以提供最好的資源、風險管理和時間表？[我們還是對手？]

SL商機評估表-2----上海電信可以參與競爭嗎？----日10商機評估表-3----上海電信能贏嗎？----日期：

日期：

我們在同客戶中“正確的人”討論并合作嗎？上海電信競爭對手-1競爭對手-2上海電信競爭對手-1競爭對手-2

客戶非正式的決策流程我們了解嗎？

我們是否在與正確的人討論？（具有權力和影響的人）

我們在客戶內部有沒有教練和支持者？

我們知道客戶對獲勝交易的評估標準嗎？

我們有可以幫助贏取此客戶的參考資料和業(yè)績記錄嗎？

SL商機評估表-3----上海電信能贏嗎？----日期：

日11商機評估表-4----對上海電信來說值得贏嗎？----日期：

日期：

是對我們和客戶都有最佳商業(yè)價值的"正確的雙贏交易"嗎？上海電信競爭對手1競爭對手2上海電信競爭對手1競爭對手2

我們清楚的了解此交易將向我們提供多少利潤嗎？[短期／中期／長期業(yè)務？]

對客戶和我們是雙贏交易嗎？

是對我們資源的最好的利用嗎？

此交易符合我們現有的可重復利用的解決方案包嗎？

此交易有對客戶和我們都不利的風險嗎？

此交易能夠作為有價值的參考案例嗎?

SL商機評估表-4----對上海電信來說值得贏嗎？----12任何銷售工具和策略的目的都是為了提高銷售人員對商機的洞察力，并根據商機所處的特定階段和情況，采取最適當的行動推進商機的發(fā)展業(yè)務發(fā)展方針組織關系地圖整合解決方案模型競爭策略銷售工具銷售方法論發(fā)現確立確認贏再贏電信真正理解我的需求嗎電信可以比別人更好的滿足我的需求嗎？電信的解決方案能成功嗎？電信的解決方案能夠提供我們期待的價值嗎？慢慢慢51實施解決方案并評估績效4解決關鍵問題并做出決定3選擇解決方案2策略規(guī)劃與確立需求商業(yè)環(huán)境改變任何銷售工具和策略的目的都是為了提高銷售人員對商機的洞察力，13銷售工具與策略的定義應緊扣客戶關注的四個核心問題，力求簡單明了，同時有效的指導推進商機的銷售行為提供的解決方案滿足我的需求創(chuàng)建完整的解決方案整合的解決方案銷售人員理解我的需求明確客戶采取迫切行動的原因客戶業(yè)務發(fā)展方針這是真正的商機嗎？我們能競爭嗎？盡量減低我的決策風險，使我不必拖延我的決定識別并得到真正的決策者（贊助者）的支持客戶組織地圖競爭策略我們能贏嗎？提供的解決方案給我最優(yōu)的投入回報詳盡的定義客戶得到的價值企業(yè)自身得到的價值投資回報分析值得贏嗎？銷售人員的行動中對客戶真正重要的事使銷售人員“與眾不同”的銷售行為對應的銷售策略和工具回答商機評估的哪個問題銷售工具與策略的定義應緊扣客戶關注的四個核心問題，力求簡單明14對客戶業(yè)務發(fā)展方針的把握使銷售人員真正將商機與客戶的業(yè)務優(yōu)先次序和業(yè)務價值相聯系P=R-C客戶的業(yè)務目標業(yè)務成果規(guī)范了價值定位和客戶采取迫切行動的理由業(yè)務成果使業(yè)務目標得以實現客戶如何實現業(yè)務成果？上海電信解決方案的商機客戶的業(yè)務項目對客戶業(yè)務發(fā)展方針的把握使銷售人員真正將商機與客戶的業(yè)務優(yōu)先15整合解決方案模型幫助銷售人員創(chuàng)建完整的滿足客戶需求的方案規(guī)劃與設計網絡結構設計線對匹配規(guī)劃資源規(guī)劃系統(tǒng)與信息服務語音與網絡接入接入實施系統(tǒng)集成增值信息服務（黃頁，上海在線等）呼叫中心外包用戶接入號DID號碼段800，4008特服號IP地址用戶接入設備光端機7號信令板用戶接入方式與帶寬ADSL、SDH、DDN、ATM、FR、VPN局端接入光纖、銅纜配套工程與實施（管道、管井等）接入實施項目管理實施工期承諾運行與維護專職客戶經理提供咨詢服務綠色通道，新業(yè)務即要即裝10000號112的7*24小時報修維護界面的標準與故障修復承諾SLA網絡監(jiān)控FOCUSONE單點服務協(xié)議整合解決方案模型幫助銷售人員創(chuàng)建完整的滿足客戶需求的方案規(guī)劃16技術傾向供應商的傾向財務方面的傾向關鍵考慮要素其他傾向規(guī)劃與設計無國際性IT顧問公司按人天付費風險共擔無系統(tǒng)與信息服務客戶化的解決方案外包公司10%尾款，一年后付款無話音與網絡接入ATM網絡上海盈通季付詳細帳單高可用性24*7無接入實施無免費15天確保完工無運行與維護無無免費2小時響應SLA服務承諾無運用整合解決方案模型歸納總結客戶的需求和傾向技術傾向供應商的傾向財務方面的傾向關鍵考慮要素其他傾向規(guī)劃與17客戶的組織關系地圖,幫助銷售人員識別并得到最關鍵的人的支持中立者反對者教練贊助者保守者C實踐者P遠見者V決策者D影響者I推薦者R用戶購買者U購買者角色對新事物接受程度對我方態(tài)度首席執(zhí)行官銷售部經理市場營銷部經理信息技術總監(jiān)市場營銷總監(jiān)人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)DUUUIIIVVCRPLP核心圈政治圈客戶的組織關系地圖,幫助銷售人員識別并得到最關鍵的人的支持中18理解客戶的決策流程（1.1）項目決策中扮演的角色：他們的詳細定義如下：D：決策者（decider）

對項目進行拍板定奪。E：評估者（evaluator）

對項目具有評估權。S：過濾者（screener）

對供應商進行篩選。U：使用者（user）

業(yè)務的實際使用者。工作態(tài)度：決策成員的工作態(tài)度如下：

A：積極的態(tài)度（active）。

P：被動的態(tài)度（passive）。

R：抵觸的態(tài)度（resistant）。與我方的關系：決策成員與我方關系的廣度和深度分析N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、搖旗吶喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：對立方（enemy）：從內心對我方進行抵觸的人。B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程起著阻擋作用。理解客戶的決策流程（1.1）項目決策中扮演的角色：工作態(tài)度：19競爭策略的回應策略應對策略原因硬碰硬后門硬碰硬硬碰硬BACKDOOR競爭對手會改變購買的指標或帶入新的影響者

對手可能嘗試在某塊餅上占據獨有的優(yōu)勢,或把客戶的采購局限于某個局部利用推遲的方法對手可能加力推進,或分餅強力推進一站式的采購對手找到理由或贊助者加速客戶的購買流程，或贏得有戰(zhàn)略意義的一塊后門競爭策略競爭策略策略應對策略原因硬碰硬后門硬碰硬硬碰硬BACKDO20根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術借力戰(zhàn)術瓦解戰(zhàn)術以強制弱戰(zhàn)術迂回戰(zhàn)術根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術借力戰(zhàn)術瓦解戰(zhàn)術以強21+價值組合戰(zhàn)術拖延戰(zhàn)術陷阱戰(zhàn)術分割戰(zhàn)術根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術++價值組合戰(zhàn)術拖延戰(zhàn)術陷阱戰(zhàn)術分割戰(zhàn)術根據自身實力和對手情況2223上海電信投資回報分析--收入預測項目收入，既包含項目本身帶來的收入，也包括項目實施帶來的相關收入預測方法：

業(yè)務量乘以資費：一條電路資費是2000元/月，乘以條數5，收入就是10000元/月，年收入是120000元/年

用戶數乘以ARPU：平均一個PHS用戶的ARPU(給企業(yè)帶來的平均月收入）是50，共100個客戶，則月收入是5000元/月，年收入是60000元/月。23上海電信投資回報分析--收入預測項目收入，既包含項目本身23上海電信投資回報分析-成本項爭取項目的營銷費用新增設備成本每年設備維護費用機房等配套設施成本服務項目的人工成本利用原有設備成本管理費用等投資成本運營成本上海電信投資回報分析-成本項爭取項目的營銷費用新增設備成本每24統(tǒng)一明確的銷售工具與策略使銷售團隊內部得以針對商機進行更清晰、準確和有效的溝通，并達成共識

團隊銷售能力的持續(xù)提高利用有效的工具提供有針對性的輔導持續(xù)提高團隊成員對客戶購買流程的深入理解和準確的把握其幫助銷售經理：統(tǒng)一明確的銷售工具與策略使銷售團隊內部得以針對商機進行更清晰25銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯銷售方法論與銷售管理銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯26準確定義的統(tǒng)一的銷售流程也是實現銷售管道管理的基礎確認75%確立50%發(fā)現25%了解客戶商業(yè)與IT環(huán)境與客戶一同制定解決方案,回應競爭客戶表現出與我們進一步合作的興趣客戶闡明其商業(yè)需求,購買愿景并同意支持我們聯系潛在贊助者與客戶的贊助者共同開發(fā)解決方案,并方案得到其有條件的認可協(xié)助客戶建立購買愿景來自客戶計劃或其它渠道的商機線索完成交易銷售成果銷售階段客戶認可的結果銷售管道管理贏單100%客戶與我們簽定雙贏的合同S準確定義的統(tǒng)一的銷售流程也是確認確立發(fā)現25%了解客戶商業(yè)與27基于平均贏率的原則,銷售人員可以隨時根據自己所負責的客戶中所有商機所處的階段和預期收入，預估最終的銷售額銷售階段SSP1SSP2SSP3SSP4(贏)總計整個管道$3.2$5.4$2.8$1$12.4贏率25%50%75%100%NA管道預估營收$.8$2.7$2.1$1全年定額:$10M$6.666%銷售人員需要:辨別和確認更多的商機提高商機的贏率,使其高于預計的贏率基于平均贏率的原則,銷售人員可以隨時根據自己所負責的客戶中所28銷售經理在此基礎上，對每個銷售人員的管道進一步診斷，從而有針對性的進行輔導，保證管道的最終產量和穩(wěn)定的流量YIELD小杜$5.0K$2.0K$2.0K$1K$10KPIPELINESSP1SSP2SSP3WInning發(fā)現確立確認贏完成交易與客戶一同制定解決方案，回應競爭協(xié)助客戶建立購買愿景了解客戶的商業(yè)和IT環(huán)境

TotalSSP-1SSP-2SSP-3SSP-4小張$3.0K$4.9K$1.5K$0.8K$10.2K小李$1.8K6.7K1.2K$2.3K$12K銷售經理在此基礎上，對每個銷售人員的管道進一步診斷，從而有針29同時根據特定的商機所處的階段，輔導銷售人員對恰當的客戶在恰當的時間采取恰當的行動，推進商機的進展監(jiān)控實施確保客戶滿意度完成交易與客戶一同制定解決方案，回應競爭協(xié)助客戶建立購買愿景了解客戶的商業(yè)和IT環(huán)境SSP-1SSP-2SSP-3SSP-4SSP-5商機拖延點?客戶關注的是什么?取得了哪些可驗證的結果?使商機拖延的關鍵問題主要銷售活動SSP1：了解客戶的商業(yè)環(huán)境同時根據特定的商機所處的階段，輔導銷售人員對恰當的客戶在恰當30銷售經理同時可以統(tǒng)觀所有銷售人員的銷售管道，并制定真正基于事實的銷售計劃與策略S我是否有足夠的商業(yè)機會來幫助實現既定業(yè)務目標？距實現既定業(yè)務目標的差距有多大?我可以采取哪些措施來消除這一差距？客戶名稱

項目名稱項目負責人預估營收成功率預估簽單日項目建立日客戶1項目1李大通100K100%2019/092019/02客戶2項目2王小紡50K75%2019/122019/04客戶2項目3陳五善1000K50%2019/082019/01客戶3項目4林大智1500K25%2019/122019/02

客戶4

項目5

張大林10%2019/112019/013150K500K銷售經理同時可以統(tǒng)觀所有銷售人員的銷售管道，并制定真正基于事31銷售管道管理有三個重要的步驟，我們將在銷售領導力的課程中做具體的研討對銷售管道差距進行診斷并采取措施對異常的商機進行確認，并采取行動推動商機在銷售管道中的進展銷售管道管理有三個重要的步驟，我們將在銷售領導力的課程中做具32基于銷售流程的銷售管道管理的理論基礎是：客戶的需求推動了商機的推進，進而影響商機管理并最終決定了我們的市場與銷售計劃基于銷售流程的銷售管道管理的理論基礎是：客戶的需求推動了商機33銷售方法論，銷售管道管理和客戶覆蓋模式共同帶動了銷售績效銷售方法論，銷售管道管理和客戶覆蓋模式共同帶動了銷售績效34銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯銷售方法論與銷售管理銷售方法論的團隊研討作業(yè)銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯35銷售方法論培訓最重要的目標是:在各位充分理解了解決方案銷售方法論的基礎上,通過大客戶業(yè)務領導層的充分研討，形成適合大客戶銷售工作的指導方法，從而:使銷售流程真正能夠配合客戶的購買流程客觀地評估商機狀態(tài)，在適當的時機使用適當的銷售策略，采取適當的銷售行動通過統(tǒng)一的銷售流程，將如何銷售以及如何管理銷售整合起來，提供一個進行銷售管理和銷售輔導使用的流程和工具最終實現在有限的銷售資源下，提高整個團隊的銷售績效銷售方法論培訓最重要的目標是:在各位充分理解了解決方案銷售方36團隊合力，陪同大客戶經理團隊的成功！團隊研討作業(yè)魔力-旺旺：銷售階段的具體定義（客戶經理的工作、可驗證的成果、內部管理）團隊合力，陪同大客戶經理團隊的成功！團隊研討作業(yè)37IBM銷售方法論總結

IBM銷售方法論總結

提升銷售績效的方式從提升銷售技能、使用銷售策略發(fā)展到運用基于銷售流程的銷售管理和銷售輔導，從而提高銷售團隊的整體績效銷售領導力銷售流程43215銷售技能顧問式銷售如何管理銷售-銷售領導力

管道管理銷售輔導團隊領導銷售策略政治解決方案競爭商機評估如何銷售-銷售方法論提升銷售績效的方式從提升銷售技能、使用銷售策略發(fā)展到運用基于39銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯銷售方法論與銷售管理銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯40銷售方法論希望幫助銷售人員在恰當的時間銷售恰當的東西給恰當的人銷售方法論希望幫助銷售人員在恰當的時間41準確定義的統(tǒng)一的銷售流程是銷售團隊陪同客戶成功的指導，這包括銷售人員在各個階段的工作和可驗證的成果我們的銷售流程監(jiān)控實施確?？蛻魸M意度完成交易與客戶一同制定解決方案,回應競爭協(xié)助客戶建立購買愿景了解客戶的商業(yè)和IT環(huán)境SSP-1SSP-2SSP-3SSP-4SSP-5可驗證的成果進展發(fā)現確立確認贏再贏51實施解決方案并評估績效4解決關鍵問題并做出決定3選擇解決方案2策略規(guī)劃與確立需求商業(yè)環(huán)境改變客戶的購買流程銷售方法論準確定義的統(tǒng)一的銷售流程是銷售團隊陪同客戶成功的指導，這包括42在準確的判明了商機所處的階段之后，關鍵是如何持續(xù)的推進商機的進展，而這取決于客戶從其購買流程的一個階段走向下一階段時最關心問題是什么51實施解決方案并評估績效4解決關鍵問題并做出決定3選擇解決方案2策略規(guī)劃與確立需求商業(yè)環(huán)境改變銷售方法論發(fā)現確立確認贏再贏電信真正理解我的需求嗎電信可以比別人更好的滿足我的需求嗎？電信的解決方案能成功嗎？電信的解決方案能夠提供我們期待的價值嗎？慢慢慢在準確的判明了商機所處的階段之后，關鍵是如何持續(xù)的推進商機的43這四個客戶最關心的問題對應的正是銷售人員應該在商機進展的過程中時刻詢問自己的問題，從而全面的評估和掌控商機的進程這樣的商機評估的核心觀念在于自始至終對商機的四個側面的全面評估指導了銷售策略、行動和資源投入，其目的在于使商機不斷向有利于我們的方向轉化商機評估的重點在各個階段由于客戶的關注點不同而有所不同，商機的競爭態(tài)勢的分析是基于決定商機歸屬的關鍵成功要素客戶的視角關鍵成功要素電信的視角電信真正理解我的需求嗎？電信可以比別人更好的滿足我的需求嗎？電信的解決方案能成功嗎？電信的解決方案能夠提供我們期待的價值嗎？這是真正的商機嗎？我們能競爭嗎？我們能贏嗎？值得贏嗎？客戶采取迫切行動的理由完整的解決方案和獨特的業(yè)務價值真正的決策者的支持解決方案的價值這四個客戶最關心的問題對應的正是銷售人員應該在商機進展的過程44導論競爭性營銷基礎5建立持久競爭優(yōu)勢OKCT機會分析影響決策流程明確競爭定位選擇競爭戰(zhàn)術Opportunity

AnalysisKeyDecision-

MakingProcessCompetitive

PositioningTactics1234OKCT四步法同樣旨在基于對商機在銷售流程的第三階段時的評估而推出針對競爭對手的策略與行動OKCT四步法中的針對電信業(yè)務的研究成果可以作為我們后續(xù)的方法論討論中的有益參考導論競爭性營銷基礎5建立持久競爭優(yōu)勢OKCT機會影響45對應于客戶關注的四個關鍵問題，我們需要確定上海電信大客戶部統(tǒng)一的商機評估與掌控的標準----這是真的商機嗎？--日期：

日期：

是正確的時間嗎？“沒有需求”=“沒有銷售”上海電信競爭對手1競爭對手2上海電信競爭對手1競爭對手2

客戶的需求對應其業(yè)務發(fā)展方針嗎?

客戶有足夠的預算嗎？

客戶有使我們推進銷售的授權嗎？

客戶有采取迫切行動的理由嗎？

客戶有同我們合作的理由嗎？

對應于客戶關注的四個關鍵問題，我們需要確定上海電信大客戶部統(tǒng)46商機評估表-2----上海電信可以參與競爭嗎？----日期：

日期：

我們是否有能為客戶交付最佳價值的“正確的方案”上海電信競爭對手1競爭對手2上海電信競爭對手1競爭對手2

我們的方案滿足客戶的業(yè)務需求嗎？

我們的方案符合客戶的技術要求嗎？

誰在幫客戶建立購買設想[我們？還是競爭對手？]

誰目前與客戶的關系最好？[我們？還是競爭對手？]

客戶正式的決策流程被我們清楚的定義了嗎？

誰可以提供獨特的商業(yè)價值？[我們還是對手？]

誰可以提供最好的資源、風險管理和時間表？[我們還是對手？]

SL商機評估表-2----上海電信可以參與競爭嗎？----日47商機評估表-3----上海電信能贏嗎？----日期：

日期：

我們在同客戶中“正確的人”討論并合作嗎？上海電信競爭對手-1競爭對手-2上海電信競爭對手-1競爭對手-2

客戶非正式的決策流程我們了解嗎？

我們是否在與正確的人討論？（具有權力和影響的人）

我們在客戶內部有沒有教練和支持者？

我們知道客戶對獲勝交易的評估標準嗎？

我們有可以幫助贏取此客戶的參考資料和業(yè)績記錄嗎？

SL商機評估表-3----上海電信能贏嗎？----日期：

日48商機評估表-4----對上海電信來說值得贏嗎？----日期：

日期：

是對我們和客戶都有最佳商業(yè)價值的"正確的雙贏交易"嗎？上海電信競爭對手1競爭對手2上海電信競爭對手1競爭對手2

我們清楚的了解此交易將向我們提供多少利潤嗎？[短期／中期／長期業(yè)務？]

對客戶和我們是雙贏交易嗎？

是對我們資源的最好的利用嗎？

此交易符合我們現有的可重復利用的解決方案包嗎？

此交易有對客戶和我們都不利的風險嗎？

此交易能夠作為有價值的參考案例嗎?

SL商機評估表-4----對上海電信來說值得贏嗎？----49任何銷售工具和策略的目的都是為了提高銷售人員對商機的洞察力，并根據商機所處的特定階段和情況，采取最適當的行動推進商機的發(fā)展業(yè)務發(fā)展方針組織關系地圖整合解決方案模型競爭策略銷售工具銷售方法論發(fā)現確立確認贏再贏電信真正理解我的需求嗎電信可以比別人更好的滿足我的需求嗎？電信的解決方案能成功嗎？電信的解決方案能夠提供我們期待的價值嗎？慢慢慢51實施解決方案并評估績效4解決關鍵問題并做出決定3選擇解決方案2策略規(guī)劃與確立需求商業(yè)環(huán)境改變任何銷售工具和策略的目的都是為了提高銷售人員對商機的洞察力，50銷售工具與策略的定義應緊扣客戶關注的四個核心問題，力求簡單明了，同時有效的指導推進商機的銷售行為提供的解決方案滿足我的需求創(chuàng)建完整的解決方案整合的解決方案銷售人員理解我的需求明確客戶采取迫切行動的原因客戶業(yè)務發(fā)展方針這是真正的商機嗎？我們能競爭嗎？盡量減低我的決策風險，使我不必拖延我的決定識別并得到真正的決策者（贊助者）的支持客戶組織地圖競爭策略我們能贏嗎？提供的解決方案給我最優(yōu)的投入回報詳盡的定義客戶得到的價值企業(yè)自身得到的價值投資回報分析值得贏嗎？銷售人員的行動中對客戶真正重要的事使銷售人員“與眾不同”的銷售行為對應的銷售策略和工具回答商機評估的哪個問題銷售工具與策略的定義應緊扣客戶關注的四個核心問題，力求簡單明51對客戶業(yè)務發(fā)展方針的把握使銷售人員真正將商機與客戶的業(yè)務優(yōu)先次序和業(yè)務價值相聯系P=R-C客戶的業(yè)務目標業(yè)務成果規(guī)范了價值定位和客戶采取迫切行動的理由業(yè)務成果使業(yè)務目標得以實現客戶如何實現業(yè)務成果？上海電信解決方案的商機客戶的業(yè)務項目對客戶業(yè)務發(fā)展方針的把握使銷售人員真正將商機與客戶的業(yè)務優(yōu)先52整合解決方案模型幫助銷售人員創(chuàng)建完整的滿足客戶需求的方案規(guī)劃與設計網絡結構設計線對匹配規(guī)劃資源規(guī)劃系統(tǒng)與信息服務語音與網絡接入接入實施系統(tǒng)集成增值信息服務（黃頁，上海在線等）呼叫中心外包用戶接入號DID號碼段800，4008特服號IP地址用戶接入設備光端機7號信令板用戶接入方式與帶寬ADSL、SDH、DDN、ATM、FR、VPN局端接入光纖、銅纜配套工程與實施（管道、管井等）接入實施項目管理實施工期承諾運行與維護專職客戶經理提供咨詢服務綠色通道，新業(yè)務即要即裝10000號112的7*24小時報修維護界面的標準與故障修復承諾SLA網絡監(jiān)控FOCUSONE單點服務協(xié)議整合解決方案模型幫助銷售人員創(chuàng)建完整的滿足客戶需求的方案規(guī)劃53技術傾向供應商的傾向財務方面的傾向關鍵考慮要素其他傾向規(guī)劃與設計無國際性IT顧問公司按人天付費風險共擔無系統(tǒng)與信息服務客戶化的解決方案外包公司10%尾款，一年后付款無話音與網絡接入ATM網絡上海盈通季付詳細帳單高可用性24*7無接入實施無免費15天確保完工無運行與維護無無免費2小時響應SLA服務承諾無運用整合解決方案模型歸納總結客戶的需求和傾向技術傾向供應商的傾向財務方面的傾向關鍵考慮要素其他傾向規(guī)劃與54客戶的組織關系地圖,幫助銷售人員識別并得到最關鍵的人的支持中立者反對者教練贊助者保守者C實踐者P遠見者V決策者D影響者I推薦者R用戶購買者U購買者角色對新事物接受程度對我方態(tài)度首席執(zhí)行官銷售部經理市場營銷部經理信息技術總監(jiān)市場營銷總監(jiān)人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)DUUUIIIVVCRPLP核心圈政治圈客戶的組織關系地圖,幫助銷售人員識別并得到最關鍵的人的支持中55理解客戶的決策流程（1.1）項目決策中扮演的角色：他們的詳細定義如下：D：決策者（decider）

對項目進行拍板定奪。E：評估者（evaluator）

對項目具有評估權。S：過濾者（screener）

對供應商進行篩選。U：使用者（user）

業(yè)務的實際使用者。工作態(tài)度：決策成員的工作態(tài)度如下：

A：積極的態(tài)度（active）。

P：被動的態(tài)度（passive）。

R：抵觸的態(tài)度（resistant）。與我方的關系：決策成員與我方關系的廣度和深度分析N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦隊員（champion）：能夠替我方在客戶端積極宣傳、搖旗吶喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：對立方（enemy）：從內心對我方進行抵觸的人。B：阻擋者（blocker）：表面不發(fā)表反對意見，但暗地里對決策過程起著阻擋作用。理解客戶的決策流程（1.1）項目決策中扮演的角色：工作態(tài)度：56競爭策略的回應策略應對策略原因硬碰硬后門硬碰硬硬碰硬BACKDOOR競爭對手會改變購買的指標或帶入新的影響者

對手可能嘗試在某塊餅上占據獨有的優(yōu)勢,或把客戶的采購局限于某個局部利用推遲的方法對手可能加力推進,或分餅強力推進一站式的采購對手找到理由或贊助者加速客戶的購買流程，或贏得有戰(zhàn)略意義的一塊后門競爭策略競爭策略策略應對策略原因硬碰硬后門硬碰硬硬碰硬BACKDO57根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術借力戰(zhàn)術瓦解戰(zhàn)術以強制弱戰(zhàn)術迂回戰(zhàn)術根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術借力戰(zhàn)術瓦解戰(zhàn)術以強58+價值組合戰(zhàn)術拖延戰(zhàn)術陷阱戰(zhàn)術分割戰(zhàn)術根據自身實力和對手情況選擇合適的競爭戰(zhàn)術++價值組合戰(zhàn)術拖延戰(zhàn)術陷阱戰(zhàn)術分割戰(zhàn)術根據自身實力和對手情況5960上海電信投資回報分析--收入預測項目收入，既包含項目本身帶來的收入，也包括項目實施帶來的相關收入預測方法：

業(yè)務量乘以資費：一條電路資費是2000元/月，乘以條數5，收入就是10000元/月，年收入是120000元/年

用戶數乘以ARPU：平均一個PHS用戶的ARPU(給企業(yè)帶來的平均月收入）是50，共100個客戶，則月收入是5000元/月，年收入是60000元/月。23上海電信投資回報分析--收入預測項目收入，既包含項目本身60上海電信投資回報分析-成本項爭取項目的營銷費用新增設備成本每年設備維護費用機房等配套設施成本服務項目的人工成本利用原有設備成本管理費用等投資成本運營成本上海電信投資回報分析-成本項爭取項目的營銷費用新增設備成本每61統(tǒng)一明確的銷售工具與策略使銷售團隊內部得以針對商機進行更清晰、準確和有效的溝通，并達成共識

團隊銷售能力的持續(xù)提高利用有效的工具提供有針對性的輔導持續(xù)提高團隊成員對客戶購買流程的深入理解和準確的把握其幫助銷售經理：統(tǒng)一明確的銷售工具與策略使銷售團隊內部得以針對商機進行更清晰62銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯銷售方法論與銷售管理銷售方法論總結銷售方法論的內在邏輯63準確定義的統(tǒng)一的銷售流程也是實現銷售管道管理的基礎確認75%確立50%發(fā)現25%了解客戶商業(yè)與IT環(huán)境與客戶一同制定解決方案,回應競爭客戶表現出與我們進一步合作的興趣客戶闡明其商業(yè)需求,購買愿景并同意支持我們聯系潛在贊助者與客戶的贊助者共同開發(fā)解決方案,并方案得到其有條件的認可協(xié)助客戶建立購買愿景來自客戶計劃或其它渠道的商機線索完成交易銷售成果銷售階段客戶認可的結果銷售管道管理贏單100%客戶與我們簽定雙贏的合同S準確定義的統(tǒng)一的銷售流程也是確認確立發(fā)現25%了解客戶商業(yè)與64基于平均贏率的原則,銷售人員可以隨時根據自己所負責的客戶中所有商機所處的階段和預期收入，預估最終的銷售額銷售階段SSP1SSP2SSP3SSP4(贏)總計整個管道$3.2$5.4$2.8$1$12.4贏率25%50%75%100%NA管道預估營收$.8$2.7$2.1$1全年定額:$10M$6.666%銷售人員需要:辨別和確認更多的商機提高商機的贏率,使其高于預計的贏率基于平均贏率的原則,銷售人員可以隨時根據自己所負責的客戶中所65銷