萬科對監(jiān)理公司的管理模式

萬科對監(jiān)理公司的管理模式萬科對監(jiān)理公司的管理模式萬科對監(jiān)理公司的管理模式xxx公司萬科對監(jiān)理公司的管理模式文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度萬科對監(jiān)理公司的管理模式【作者】南京工程部【編審】總部工程管理部【編者按】如何選擇優(yōu)秀的監(jiān)理單位并對其有效監(jiān)管，是發(fā)展商項(xiàng)目管理面臨的一個(gè)重要課題。南京公司在監(jiān)理單位招標(biāo)選擇、不同施工階段對監(jiān)理的管理要求、對監(jiān)理的定期考核評估以及對監(jiān)理角色功能的理解和支持方面的諸多做法和認(rèn)識，對集團(tuán)內(nèi)同行有一定參考作用?！菊勘疚膹谋O(jiān)理招標(biāo)過程、各階段監(jiān)理工作要求、監(jiān)理工作定期考核等方面較為詳細(xì)地介紹了南京公司的做法和經(jīng)驗(yàn)，并初步闡述了業(yè)主對監(jiān)理角色的理解和必要的工作支持?！娟P(guān)鍵詞】監(jiān)理招標(biāo)合同履行考核【日期】2002年8月隨著公司專業(yè)化進(jìn)程的深入，工程管理日益規(guī)范化，集團(tuán)對工程項(xiàng)目的管理也日趨成熟。作為工程管理中的重要環(huán)節(jié)，對建設(shè)監(jiān)理單位管理也逐步向正規(guī)化發(fā)展。監(jiān)理單位是建設(shè)單位委托并授權(quán)的，在施工現(xiàn)場唯一的管理者，代表建設(shè)單位，并根據(jù)委托監(jiān)理合同及有關(guān)的法律、法規(guī)授予的權(quán)力，對整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)督與管理。因此，監(jiān)理單位在工程中的地位十分獨(dú)特，它既受雇于建設(shè)單位，代表著建設(shè)方的權(quán)益，又根據(jù)國家法令和規(guī)范對建設(shè)行為進(jìn)行公正地監(jiān)督，因此在某種意義上，監(jiān)理單位是活躍在建設(shè)單位、承包單位(含分包單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位)、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、政府建設(shè)主管部門以及與工程有關(guān)的其它單位等要素的工程項(xiàng)目建設(shè)這一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程中的重要的協(xié)調(diào)力量。然而，從當(dāng)前整個(gè)監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展水平來看，現(xiàn)在的監(jiān)理水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到能夠承擔(dān)起這個(gè)重任的程度。但是，作為國內(nèi)住宅產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，萬科對工程的管理又有著自己獨(dú)有的理念，對工程管理的要求也要比市場層面高一層。于是，如何對現(xiàn)有的監(jiān)理單位進(jìn)行管理，以達(dá)到萬科的要求，并能按萬科管理模式切實(shí)對工程項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理，成為萬科工程管理的一個(gè)課題。對此，南京公司工程部將從招投標(biāo)、合同訂立、合同執(zhí)行、履約評估幾個(gè)階段匯報(bào)我們對監(jiān)理單位的管理模式，供大會討論。監(jiān)理招投標(biāo)階段的管理南京監(jiān)理市場雖然起步較早，有大量的高素質(zhì)工程人才，以大量的高等院校和優(yōu)秀建筑企業(yè)為依托，監(jiān)理資源較豐富，但由于整個(gè)城市相對較保守及守舊，開放程度不高，全市整個(gè)監(jiān)理行業(yè)水平并不高，并且監(jiān)理隊(duì)伍良莠不齊。對此，為了選擇一個(gè)良好的監(jiān)理伙伴，打好日后工程管理的基礎(chǔ)，我們加強(qiáng)了對監(jiān)理單位招投標(biāo)的管理。該模塊分為市場摸底、全面考察、合同編制、公正招標(biāo)四個(gè)子項(xiàng)。1、市場摸底，劃出范圍------進(jìn)入南京市場開始，為對該市的監(jiān)理現(xiàn)狀作到心中有數(shù)，我們通過政府了解、上網(wǎng)查詢、市場走訪等手段，理出了南京監(jiān)理公司的甲乙級分類情況，近年市場占有情況，獲獎(jiǎng)工程和事故工程情況。依據(jù)高起點(diǎn)的原則，選擇了五家甲級公司和一家乙級公司?？紤]到南京市場的的現(xiàn)狀，我們同時(shí)選擇了上海的四家甲級公司和一家蘇州的甲級公司（有進(jìn)入南京市場愿望和剛進(jìn)入南京市場），以這十一個(gè)監(jiān)理單位作為選擇的對象。2、全面考察，選定招標(biāo)對象-----為詳細(xì)了解各公司情況，我們制定了詳盡的考察計(jì)劃，考察了各家公司的總部、監(jiān)理現(xiàn)場，與公司領(lǐng)導(dǎo)層和擬派總監(jiān)等人員進(jìn)行座談，分別從公司整體情況、擬派總監(jiān)情況、擬派監(jiān)理工程師情況、監(jiān)理實(shí)物情況、監(jiān)理資料情況、監(jiān)理設(shè)備情況等各個(gè)方面做了詳細(xì)考察。同時(shí)對萬科管理思路進(jìn)行了介紹和雙方溝通，考察了對方的認(rèn)識程度和合作意愿。在此基礎(chǔ)上公司最終確定了三家南京甲級單位和上海的兩家甲級單位入圍。3、編制標(biāo)書及合同，確立合作基礎(chǔ)-----根據(jù)集團(tuán)管理要求和上海公司歷年經(jīng)驗(yàn)，我們精心編制了標(biāo)書和合同，在合同中對管理的要點(diǎn)進(jìn)行了明確，諸如：正副總監(jiān)及監(jiān)理人員的要求、質(zhì)量目標(biāo)的要求、進(jìn)度目標(biāo)的要求、安全文明目標(biāo)的要求、資料管理的要求、滲漏及其他質(zhì)量通病的防治要求、客戶投訴的要求等等，而每項(xiàng)要求的各個(gè)目標(biāo)都有明確詳細(xì)的獎(jiǎng)懲措施，作到盡可能的周密詳盡。同時(shí)，由于本地企業(yè)是第一次與萬科這樣的正規(guī)公司合作（在接觸過程中，各單位曾有多次表示從未接待過如此嚴(yán)格的考察，也從未接到過如此復(fù)雜的合同），在招標(biāo)前（標(biāo)書發(fā)放前），我們就合同內(nèi)容與投標(biāo)方作了深入溝通，詳細(xì)介紹了各項(xiàng)條款的意圖和作用，幫助他們認(rèn)真閱讀文本，力圖使各家單位領(lǐng)會萬科的做法，了解萬科合同的嚴(yán)肅性，使他們真正知道他們要投的是什么標(biāo)。我們認(rèn)為，事前的互相了解，不僅保證了合同和招投標(biāo)的嚴(yán)肅性，更為將來的順利合作奠定真實(shí)和有效的基礎(chǔ)。4、公正公開的招投標(biāo)，選定合作伙伴-----最終在南京市招投標(biāo)中心，在招投標(biāo)管理辦公室的主持下，嚴(yán)格按照國家法律法規(guī)的程序，使用綜合因素評標(biāo)辦法，選定了監(jiān)理合作方（華寧監(jiān)理公司，南京本地以東南大學(xué)為母體的甲級監(jiān)理單位）。我們認(rèn)為公平公正的招標(biāo)程序，不僅符合了政府的要求，而且在業(yè)界樹立了萬科企業(yè)的形象，增強(qiáng)了投標(biāo)單位的信心，為今后的監(jiān)理單位選擇打好了基礎(chǔ)。合同履行階段的管理監(jiān)理合同的履行實(shí)質(zhì)上是隨工程項(xiàng)目的開展而實(shí)行的，合同履行階段的管理是對整個(gè)監(jiān)理管理模式中的最重要環(huán)節(jié)。該模塊分成工程準(zhǔn)備階段管理、基礎(chǔ)階段管理、主體階段管理、裝飾階段管理以及對監(jiān)理部人員資料組織的管理五個(gè)子項(xiàng)。1、工程準(zhǔn)備階段------從監(jiān)理單位中標(biāo)開始，即要求監(jiān)理公司介入到工程準(zhǔn)備的過程中來。首先在施工單位的選擇過程中，我們就要求監(jiān)理單位提供了大量的信息資料，由于是本地監(jiān)理企業(yè)，對南京建筑市場的了解較全面，可以提供較全面的施工企業(yè)狀況。我們也將選擇施工單位的原則和選擇范圍與之做了溝通，使監(jiān)理公司在工程開始前就對今后的監(jiān)理對象有了大致的了解。同時(shí)，我們要求監(jiān)理單位提前了解整個(gè)項(xiàng)目的工程情況，了解萬科對該項(xiàng)目施工的具體要求，根據(jù)施工單位的范圍和工程情況做出有針對性的《監(jiān)理大綱》，提前做好人員、設(shè)備和技術(shù)上的各項(xiàng)準(zhǔn)備，做到有條不紊，以待工程開始。2、樁基施工階段-----由于項(xiàng)目地處南京河西地區(qū)，地質(zhì)條件復(fù)雜，對樁基施工的質(zhì)量要求較高，因此監(jiān)理必須有足夠力度監(jiān)理整個(gè)施工過程。對此，我們要求監(jiān)理公司調(diào)配專業(yè)樁基監(jiān)理工程師，并配備足夠監(jiān)理員進(jìn)駐現(xiàn)場，以保證24小時(shí)的現(xiàn)場監(jiān)管。同時(shí)我們將基礎(chǔ)施工階段的監(jiān)理，作為深入了解萬科管理思路的開始過程，對工程監(jiān)理和監(jiān)理人員的素質(zhì)提出明確的要求。在此過程中，調(diào)換了不能滿足要求的現(xiàn)場總監(jiān)代表，使得監(jiān)理單位對萬科要求有了初步的感性認(rèn)識。監(jiān)理工作也基本滿足了工程的要求。最終的樁基工程無論在檢測，主體過程中和完成后的沉降量都達(dá)到了較好的效果。3、主體施工階段-----由于整個(gè)工程的工期相當(dāng)緊張，在主體階段不能有絲毫的延誤，同時(shí)要避免趕工而造成的質(zhì)量弊病，我們對監(jiān)理加大了管理力度。一開始既要求監(jiān)理公司調(diào)配了完整的監(jiān)理班子，督促并協(xié)助他們對整個(gè)工程的工期做了合理的分析，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)諸如基礎(chǔ)開挖，轉(zhuǎn)換層施工，封頂時(shí)限，主體驗(yàn)收時(shí)間，墻體施工，粉刷開始，外墻施工，腳手架落地等均作出要求，并對各個(gè)環(huán)節(jié)的人力，機(jī)械情況作出了合理估算。同時(shí)對主體所關(guān)注的質(zhì)量要點(diǎn)及趕工所可能引起的通病作出預(yù)防措施。施工過程中，我們要求監(jiān)理單位定人定崗，不同的標(biāo)段不同的幢號由專人負(fù)責(zé)，避免了職責(zé)不明管理混亂的情況。要求監(jiān)理每天下班前上報(bào)《監(jiān)理日報(bào)》對每天的施工情況進(jìn)行描述，即滿足了甲方的需要，更能夠約束監(jiān)理每日的工作行為，每周的《監(jiān)理周報(bào)》和每月的《監(jiān)理月報(bào)》提供各周各月的總體計(jì)劃執(zhí)行情況和現(xiàn)場存在問題的匯總及解決。要求監(jiān)理組織每周舉行全現(xiàn)場的質(zhì)量大檢查和安全大檢查，并對檢查出的問題在每周的周例會上作出解決。我們也隨時(shí)監(jiān)控監(jiān)理工作的進(jìn)展，針對不同階段的不同工作重點(diǎn)，會及時(shí)要求監(jiān)理公司做相應(yīng)的關(guān)注，并幫助他們實(shí)施。最終主體施工由計(jì)劃的9天兩層提高到三天半一層，主體施工已按照計(jì)劃全部封頂，同時(shí)在江蘇省建設(shè)廳組織的全省建設(shè)行為及質(zhì)量巡回大檢查和南京市監(jiān)理工作大檢查中均獲得好評。4、裝飾施工階段-----根據(jù)工程的實(shí)際情況，進(jìn)入裝修階段后，工程在繼續(xù)趕工的情況下，更重要的是要確保裝飾質(zhì)量的一次成優(yōu)。對此在主體施工進(jìn)行時(shí)，即要求監(jiān)理公司提前作出裝飾施工的準(zhǔn)備工作，包括準(zhǔn)備專業(yè)裝飾監(jiān)理人員，作出裝飾施工工期控制節(jié)點(diǎn)等。同時(shí)，按照萬科要求提前作出施工樣板和交樓標(biāo)準(zhǔn)的樓層，要求監(jiān)理對此作出專門安排，并安排專門監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)。要求監(jiān)理公司加強(qiáng)對材料的進(jìn)場檢驗(yàn)，加強(qiáng)對各專業(yè)工程的協(xié)調(diào)和配合力度，對所有分項(xiàng)加強(qiáng)監(jiān)理力度，保證裝飾工程一次成優(yōu)。5、監(jiān)理組織的管理-----前文所提，本地的監(jiān)理單位是第一次與萬科這樣的正規(guī)公司合作，且過去所承接的工程大多數(shù)是學(xué)校等事業(yè)單位和本地地產(chǎn)公司的監(jiān)理任務(wù)，監(jiān)理的工作方式均延承國企的松散、自由、無壓力的管理模式。而到萬科工程監(jiān)理后，一開始項(xiàng)目監(jiān)理部不能適應(yīng)萬科這種快節(jié)奏、高強(qiáng)度、有壓力、注重品牌、形象的管理模式，針對這種現(xiàn)狀，我們首先從項(xiàng)目監(jiān)理部的人員著手，加強(qiáng)對其作息制度的管理，要求上下班打卡，建立24小時(shí)值班制，嚴(yán)格日報(bào)制度，對不能達(dá)到要求的人員堅(jiān)決調(diào)換。同時(shí)下發(fā)萬科對工程管理的相應(yīng)資料，嚴(yán)格要求監(jiān)理執(zhí)行萬科體系，并在工作中與其加強(qiáng)溝通，對其的薄弱處進(jìn)行指導(dǎo)，引導(dǎo)他們從被動(dòng)監(jiān)理向主動(dòng)監(jiān)理進(jìn)行轉(zhuǎn)化。對監(jiān)理工作的評估除了對監(jiān)理工作的日常管理和控制外，建立一套評估體系，對其進(jìn)行定期的評估也是對監(jiān)理管理模式的一個(gè)重要組成部分。我們根據(jù)監(jiān)理工作的日常范圍，設(shè)計(jì)了一套評分系統(tǒng)（見下表），每月對其工作完成情況進(jìn)行綜合評分。評估體系的建立，使監(jiān)理日常工作有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，也使得我們對監(jiān)理合同的履約情況有了動(dòng)態(tài)的和規(guī)范的評價(jià)依據(jù)。監(jiān)理工作考核表項(xiàng)目名稱：文件編號：NJVKGC-B2-監(jiān)理公司日期檢查人考核內(nèi)容檢查要求檢查情況優(yōu)良差得分1周工作計(jì)劃（20分）對照每周審核過的周工作計(jì)劃，檢查完成情況，對未完成的內(nèi)容作分析，確定監(jiān)理公司是否盡職。2辦公室(5分)用品擺放整齊，環(huán)境干凈整潔,作好美化布置。標(biāo)識上墻。檢測工具符合合同要求3文件管理(10分)資料有檔案目錄查詢，各階段資料齊全無遺漏，按貫標(biāo)要求整理歸檔，資料有收發(fā)記錄。各類記錄書寫完整齊全及時(shí)，工作內(nèi)容反映真實(shí)。4圖紙審核(5分)圖紙審核工作細(xì)致認(rèn)真，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題提出合理建議，保證建筑物的經(jīng)濟(jì)性、安全性、可靠性，減少工程變更、合同外項(xiàng)目付款，降低了工程投資或加快工程進(jìn)度。5工程質(zhì)量控制(10分)對各過程施工內(nèi)容，有系列性的監(jiān)理實(shí)施細(xì)則。作好事前交底、事中檢查、事后驗(yàn)收。手段合理有效。分部質(zhì)量評定達(dá)到優(yōu)良等級，無質(zhì)量事故發(fā)生，有關(guān)部門檢查無批評整改。6旁站、巡視和定期檢查(7分)旁站、巡視、驗(yàn)收、定期檢查及時(shí)到位。監(jiān)理工程師對現(xiàn)場施工情況熟悉了解。工程量審核準(zhǔn)確。各分部、分項(xiàng)及時(shí)檢查評定，對現(xiàn)場質(zhì)量情況做到可控。7試件、原材料檢驗(yàn)控制(5分)原材料、試件按規(guī)定做好取樣復(fù)試，無不合格或未經(jīng)檢驗(yàn)的材料用于施工，實(shí)驗(yàn)資料收集完整。配合甲方對供應(yīng)商作好考察和評審，對成品、半成品在生產(chǎn)過程中能主動(dòng)深入現(xiàn)場，掌握生產(chǎn)的實(shí)際動(dòng)態(tài)。8工程進(jìn)度控制(10分)嚴(yán)格作好周、月、季度、年度進(jìn)度計(jì)劃的審批調(diào)整和回復(fù)，及時(shí)分析計(jì)劃執(zhí)行偏差，提出整改意見，并富有成效。由于其他非預(yù)見因素造成進(jìn)度落后，能提出有合理有效措施使進(jìn)度加快。9文明安全施工(8分)制定管理措施，確定工作重點(diǎn)，明確內(nèi)部分工。安全隱患及時(shí)發(fā)現(xiàn)并整改，現(xiàn)場無事故發(fā)生。10項(xiàng)目管理體系(5分)配備的人員年齡、資歷合理，能勝任現(xiàn)場需要。項(xiàng)目的管理結(jié)構(gòu)合理科學(xué)。監(jiān)理公司定期對項(xiàng)目進(jìn)行貫標(biāo)檢查，檢查結(jié)果向甲方反饋。在新材料、新工藝的施工上有技術(shù)指導(dǎo)和支持。定期對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)和規(guī)范培訓(xùn)，開展職業(yè)道德和質(zhì)量意識教育。11現(xiàn)場工作人員(5分)工作敬業(yè)認(rèn)真，現(xiàn)場施工無脫班，出勤率完好。有施工問題及時(shí)協(xié)調(diào)解決不拖拉，為甲方作好服務(wù)與配合。認(rèn)真執(zhí)行廉政協(xié)議，員工未受到甲方或施工單位投訴。12技術(shù)處理(5分)分階段及時(shí)認(rèn)真審查施工單位的施工組織設(shè)計(jì)和其它施工方案，對質(zhì)量和其它問題的處理有可行性較強(qiáng)的技術(shù)措施或方案。13甲供材料(設(shè)備)控制(5分)協(xié)助業(yè)主作好甲供材料的進(jìn)場計(jì)劃。材料(設(shè)備)進(jìn)場審批無重大失誤，配合甲方作好夜間材料進(jìn)場交接驗(yàn)貨.根據(jù)工程進(jìn)展情況,分階段提交各供貨商供貨的質(zhì)量及進(jìn)度考核情況報(bào)告,并作好施工單位對甲供材料管理工作的考評。總分總體評價(jià)注：1.此表每月25日前填寫完成?？己擞筛鲗I(yè)工程師根據(jù)日常工作情況綜合打分，匯總?cè)∑骄肿鳛楸O(jiān)理考核的每月得分。取每月得分的平均值作為監(jiān)理公司總的考評分，如低于75分，則不能成為合格承包商。----------------------------------------------------------------除上述管理項(xiàng)目外，對監(jiān)理的管理中還有一個(gè)甲方對監(jiān)理授權(quán)以及雙方合理分工的課題。監(jiān)理作為甲方代表，受甲方委托全權(quán)管理工程項(xiàng)目的實(shí)施過程，因此，甲方駐現(xiàn)場代表應(yīng)該只