戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告課件

戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告

2006年6月2日戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告

2006年6月2日營銷體系營銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化；項(xiàng)目營銷組織體系需要進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一；項(xiàng)目公司與營銷體系的溝通機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制需進(jìn)一步健全、明確；績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)一步優(yōu)化；薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)；現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機(jī)制不能滿足新體系下的新要求正略鈞策對泰達(dá)燃?xì)夤咀隽巳嫔钊氲姆治?，總體評價如下——（續(xù)）評價度存在的主要問題營銷體系營銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化；正略鈞策對目錄一、管理診斷階段工作回顧二、管理診斷結(jié)論綜述三、人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目錄一、管理診斷階段工作回顧營銷體系已基本完成以保障“統(tǒng)合”和“一致化”為目標(biāo)的組織體系建設(shè)營銷中心主管副總營銷推廣總監(jiān)市場推廣部銷售管理部品牌發(fā)展部項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組營銷體系已基本完成以保障“統(tǒng)合”和“一致化”為目標(biāo)的組織體系營銷體系各部門職能規(guī)劃較為清晰，已形成以天津項(xiàng)目公司為藍(lán)本的完善的營銷業(yè)務(wù)流程管理體系營銷體系各部門職能規(guī)劃較為清晰，已形成以天津項(xiàng)目公司為藍(lán)本的集團(tuán)銷售中心和項(xiàng)目公司營銷體系的統(tǒng)合關(guān)系初步理順集團(tuán)銷售中心和項(xiàng)目公司營銷體系的統(tǒng)合關(guān)系初步理順以營銷業(yè)績最大化為目標(biāo)，以資源整合為目的，薪酬激勵機(jī)制已初步建立一、培訓(xùn)目標(biāo)：二、培訓(xùn)目的：三、培訓(xùn)范圍及層次：1、公用部分培訓(xùn)2、計(jì)算機(jī)操作培訓(xùn)3、職業(yè)技能培訓(xùn)4、文化程度訓(xùn)5、工人技術(shù)等級培訓(xùn)摘自《×××銷售管理實(shí)施辦法》第一章總則 第二章薪酬體系框架第三章固定工資 第四章獎金第五章考核和晉級制度第六章福利制度……附件：資分布圖摘自《營銷體系薪酬福利管理制度（討論稿）》總結(jié)分析以等級工資制為基礎(chǔ)，共五個職級，每個職級又分6－8個等級；設(shè)計(jì)有工齡工資，每多一年工齡，工齡工資都會有同比例的增加；獎金包括季度獎、特別獎與銷售提成等幾種形式，獎金按照和月工資的比例，結(jié)合銷售任務(wù)完成情況，部門/個人指標(biāo)完成情況，每季度按比例分配發(fā)放；銷售傭金制實(shí)行雙總監(jiān)，末位淘汰制，以營銷業(yè)績最大化為目標(biāo)，以資源整合為目的，薪酬激勵機(jī)制已初步營銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管理流程急待建議總部和項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需調(diào)整……管控組織分析績效管理績效管理缺乏長期導(dǎo)向績效考核點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)未能協(xié)調(diào)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理……薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)“異地調(diào)動“沒有配套薪酬模塊缺乏對高管的清晰薪酬制度安排……人員素質(zhì)不能滿足需要；培訓(xùn)體系缺乏系統(tǒng)性；未能與集團(tuán)統(tǒng)一員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃銜接……薪酬管理培訓(xùn)員工發(fā)展?fàn)I銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加首先，集團(tuán)營銷中心主管副總和總監(jiān)直接管控各項(xiàng)目銷售工作，雖然理論上提高了管理效率，但對領(lǐng)導(dǎo)者帶來過大的管理工作量，實(shí)際造成了管理效率的損失營銷中心主管副總營銷推廣總監(jiān)市場推廣部銷售管理部品牌發(fā)展部項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組首先，集團(tuán)營銷中心主管副總和總監(jiān)直接管控各項(xiàng)目銷售工作，雖然第二，總部營銷中心的職能部門對項(xiàng)目公司營銷體系僅承擔(dān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)和總體業(yè)務(wù)實(shí)施工作，沒有相應(yīng)的管理職能和權(quán)限，尚未實(shí)現(xiàn)“管理垂直”具體表現(xiàn)為：1、總部市場推廣部門與項(xiàng)目公司市場推廣部門實(shí)質(zhì)上并無領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，總部的市場推廣部并沒有承擔(dān)項(xiàng)目產(chǎn)品的銷售責(zé)任…2、總部職能部門更像是一個“參謀部”…第二，總部營銷中心的職能部門對項(xiàng)目公司營銷體系僅承擔(dān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)營銷中心的市場推廣部、銷售管理部對各項(xiàng)目公司的對口部門已基本沒有垂直管理的職能，只起到了一個輔助、指導(dǎo)的作用銷售管理部品牌發(fā)展部銷售部市場推廣部其他部門營銷中心集團(tuán)總部項(xiàng)目公司市場推廣部項(xiàng)目營銷副總訪談?wù)洠簡枺骸痢痢梁图瘓F(tuán)營銷中心的合作？答：×××直接向廖總、陶總匯報，總部的市場推廣部不管理我們?！痢痢撩總€項(xiàng)目都有市場推廣部，直接向集團(tuán)營銷中心負(fù)責(zé)。？問題一：-項(xiàng)目公司的銷售部門直接向集團(tuán)營銷副總負(fù)責(zé)問題二：-營銷中心的地位被忽視問題三：-總部市場推廣部門與項(xiàng)目公司市場推廣部門之間職責(zé)不清，而且總部的市場推廣部并沒有承擔(dān)項(xiàng)目產(chǎn)品的銷售責(zé)任營銷中心的市場推廣部、銷售管理部對各項(xiàng)目公司的對口部門已基本正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加營銷人才“異地調(diào)動”和“快速部隊(duì)”可以提高人員利用效率，但與之相應(yīng)的管理制度尚未形成對于中層和高層銷售管理人員跨區(qū)域調(diào)動缺乏計(jì)劃性，隨意較大，時常出現(xiàn)“短期出差”變“長期調(diào)動”，此外與被調(diào)動人員缺乏事前溝通，受領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷影響大。1異地人員調(diào)動尚未形成相應(yīng)管理制度和激勵機(jī)制，調(diào)動人員福利制度不夠明確；在脫離集團(tuán)總體福利體系后，出現(xiàn)“制度真空”。3營銷人才“異地調(diào)動”和“快速部隊(duì)”在管理歸口上不明確，出現(xiàn)由集團(tuán)和項(xiàng)目公司雙重管理或者當(dāng)事人不清晰管理接口的問題，中層管理人員對集團(tuán)或項(xiàng)目公司缺乏歸屬感。為實(shí)際工作帶來障礙。4異地調(diào)動人員選擇方面尚無明確界定，往往是中層、高層一起調(diào)動。有悖集團(tuán)人力資源管理有關(guān)以高層流動為主，中層人員要適當(dāng)流動，項(xiàng)目公司的中低層應(yīng)立足于當(dāng)?shù)厝藛T的原則。2營銷人才“異地調(diào)動”和“快速部隊(duì)”可以提高人員利用效率，但與公司尚未建立完善的營銷體系異地薪酬制度和福利制度，而這是當(dāng)前體系內(nèi)人員最為關(guān)心的問題*公司中高層希望解決家庭分居和子女教育的問題，*中層人員希望公司的探親制定更為人性化*雖然公司已作一定的調(diào)整，但希望更有改進(jìn)。公司尚未建立完善的營銷體系異地薪酬制度和福利制度，而這是當(dāng)前此外，“銷售別動隊(duì)”的短期使用與長期組織結(jié)構(gòu)制度化安排的矛盾尚未得到人力資源層面的解決集團(tuán)總部銷售別動隊(duì)天津項(xiàng)目公司沈陽項(xiàng)目公司集團(tuán)總部南寧項(xiàng)目公司重慶項(xiàng)目公司？此外，“銷售別動隊(duì)”的短期使用與長期組織結(jié)構(gòu)制度化安排的矛盾正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加營銷中心統(tǒng)一對體系內(nèi)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和調(diào)動，但人事管理關(guān)系仍保持在項(xiàng)目公司，中心和項(xiàng)目公司人事部門管理權(quán)限存在重合，容易導(dǎo)致管理沖突銷售管理部品牌發(fā)展部銷售部市場推廣部其他部門營銷中心營銷副總項(xiàng)目公司市場推廣部具體表現(xiàn)：1、營銷體系人員調(diào)動未能及時知會有關(guān)項(xiàng)目公司甚至集團(tuán)人力資源部門，引起人力資源部門管理混亂；2、項(xiàng)目公司對營銷體系人員招聘無權(quán)參與意見。任命權(quán)到底應(yīng)該歸誰？營銷中心統(tǒng)一對體系內(nèi)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和調(diào)動，但人事管理關(guān)系仍營銷體系自行負(fù)責(zé)體系內(nèi)人員招聘，尚未建立相應(yīng)的管理流程，但是集團(tuán)人力資源部制定的招聘流程也未能采用問題一：-項(xiàng)目公司的銷售部門直接在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T，決策流程未能優(yōu)化問題二：-項(xiàng)目公司人力資源部無法進(jìn)行事實(shí)上的管理，而營銷體系并無自有人力資源管理機(jī)構(gòu)問題三：-項(xiàng)目營銷體系人員人事關(guān)系保留在項(xiàng)目公司，事實(shí)上形成“特殊員工”，營銷體系自行負(fù)責(zé)體系內(nèi)人員招聘，尚未建立相應(yīng)的管理流程，但是由于營銷體系人員管理、薪酬體系獨(dú)立運(yùn)行，在客觀上與項(xiàng)目公司其它部門人員心理上產(chǎn)生隔閡，對工作協(xié)作帶來困難營銷體系獨(dú)立運(yùn)行...訪談觀點(diǎn)：營銷的重要性被過分強(qiáng)調(diào)...訪談觀點(diǎn)：營銷的人，不是我們的人。。...訪談觀點(diǎn)：我們?yōu)樗麄兎?wù)...訪談觀點(diǎn)：營銷人員升遷很快...訪談觀點(diǎn)：銷售費(fèi)用太高，項(xiàng)目沒利潤...訪談觀點(diǎn)：銷售人員素質(zhì)太差，但是待遇太好問題：如何實(shí)現(xiàn)有效溝通？由于營銷體系人員管理、薪酬體系獨(dú)立運(yùn)行，在客觀上與項(xiàng)目公司其正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加新的垂直營銷體系的總部機(jī)構(gòu)是由原來的營銷管理部部分職能剝離整合而來，剩余其它職能組建了客服管理部，后來又增加了品牌發(fā)展部…營銷中心領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部推廣部銷售部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)推廣部銷售部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)營銷管理部分拆出于對品牌的統(tǒng)一運(yùn)作、管理的需求，新近成立營銷中心總部機(jī)構(gòu)營銷中心各項(xiàng)目機(jī)構(gòu)…營銷中心領(lǐng)導(dǎo)銷售部俱樂部市場推廣部銷售管理部推廣部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)俱樂部推廣部銷售部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)營銷管理部客服管理部剝離剝離新的垂直營銷體系的總部機(jī)構(gòu)是由原來的營銷管理部部分職能剝離整這種點(diǎn)對點(diǎn)的垂直掌控有力地增強(qiáng)了對各項(xiàng)目公司營銷業(yè)務(wù)的管控能力，但是卻使中心領(lǐng)導(dǎo)的時間大量耗費(fèi)在對項(xiàng)目公司銷售一線的事務(wù)性指導(dǎo)工作中，沒有時間來思考全局性的、戰(zhàn)略性的問題這種點(diǎn)對點(diǎn)的垂直管理不但耗費(fèi)大量時間精力，而且成本高昂，隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多，難以有效地保證管控效率，這種管理方法必然會在不遠(yuǎn)的將來面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)…推廣部銷售部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)推廣部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目營銷體系…營銷中心領(lǐng)導(dǎo)推廣部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)推廣部銷售部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)銷售部銷售部俱樂部兼任營銷戰(zhàn)略生態(tài)融資管理當(dāng)前最重要的戰(zhàn)略性的問題之一就是思考營銷中心的定位問題，由于精力和時間所限，至少目前營銷體系的定位更像是一個房產(chǎn)代理銷售公司飛行管理推廣部這種點(diǎn)對點(diǎn)的垂直掌控有力地增強(qiáng)了對各項(xiàng)目公司營銷業(yè)務(wù)的管控能營銷中心成立以后，總部機(jī)構(gòu)中缺失一個專門的行政管理機(jī)構(gòu)來輔助中心領(lǐng)導(dǎo)的日常工作，現(xiàn)在其職能主要由市場推廣部來部分代行市場推廣部營銷中心總部辦公室銷售管理部代行部分職能代行部分職能尚有部分職能缺失中心領(lǐng)導(dǎo)人員訪談?wù)洠骸啊诹慰偟南旅嫒鄙僖粋€常設(shè)辦公機(jī)構(gòu)。――項(xiàng)目公司直接對廖總，缺少職能部門。像中心領(lǐng)導(dǎo)的日程安排、會議準(zhǔn)備、重要業(yè)務(wù)文件的傳送、管理等，……”目前營銷中心總部缺乏一個常設(shè)辦公機(jī)構(gòu)；目前缺乏負(fù)責(zé)信息、資源共享平臺的建設(shè)和維護(hù)的專門機(jī)構(gòu)；可作為辦公室的職能之一；各地好的推廣、管理經(jīng)驗(yàn)要在各項(xiàng)目學(xué)習(xí)、共享；營銷中心成立以后，總部機(jī)構(gòu)中缺失一個專門的行政管理機(jī)構(gòu)來輔助營銷中心總部的市場推廣部的部門職能設(shè)置已不能滿足垂直營銷體系的新要求市場推廣部決策支持中心公共關(guān)系管理中心人事管理職能市場與產(chǎn)品研究職能市場推廣部中心行政秘書職能現(xiàn)在的市場推廣部更多的扮演了一個服務(wù)、研究和決策支持的角色，垂直管理職能已經(jīng)弱化現(xiàn)在的市場推廣部的市場推廣垂直管理職能已經(jīng)弱化，增加了營銷中心的人事、行政、培訓(xùn)等新的職能市場推廣部市場研究組媒體管理組營銷策劃組俱樂部培訓(xùn)管理組市場研究；項(xiàng)目定位；價格體系；營銷戰(zhàn)略和推廣策略項(xiàng)目執(zhí)行情況跟蹤；推廣效果研究媒體研究；全國媒體資源整合和維護(hù)；媒體集團(tuán)購買營銷戰(zhàn)略制定；推廣策略制定；營銷活動策劃和組織；應(yīng)急方案制定；項(xiàng)目業(yè)務(wù)合同管理和稽核全國俱樂部平臺整合和渠道建設(shè)；俱樂部會刊的編輯、設(shè)計(jì)、制作和發(fā)行建立骨干人才庫；業(yè)務(wù)骨干人才的調(diào)配；項(xiàng)目人才測評和考核；策劃和組織骨干培訓(xùn)營銷中心總部的市場推廣部的部門職能設(shè)置已不能滿足垂直營銷體系6月1日試行的市場推廣部新的組織框架和部門職能與現(xiàn)在部門的實(shí)際情況有一定差距，且各職能與各項(xiàng)目公司推廣部基本無對口管理關(guān)系

市場策劃管理媒介研究管理俱樂部管理公共關(guān)系事務(wù)合同管理培訓(xùn)管理媒介主管市場策劃主管俱樂部主管公共關(guān)系主管技術(shù)支持合同管理專員俱樂部助理俱樂部專員市場研究策劃助理市場策劃專員媒介專員日常事務(wù)管理培訓(xùn)專員業(yè)務(wù)秘書行政秘書市場推廣部市場推廣部經(jīng)理副經(jīng)理或經(jīng)理助理作為主要職能的市場策劃管理,現(xiàn)在只有一個人，推廣策劃的功能弱化，現(xiàn)在和銷售管理部合作每周出一份《銷售推廣分析》報告；媒介研究與管理職能目前劃歸部門內(nèi)的‘品牌推廣組’在做，主要產(chǎn)出是一份《媒介周報》；俱樂部管理，目前是比較單獨(dú)的一塊，對項(xiàng)目公司的俱樂部工作有一個信息收集、匯總整理的職能；其他的公共關(guān)系事務(wù)、合同、培訓(xùn)管理等職能現(xiàn)在部分的只是停留在紙面上，并沒有真正的做起來；日常事務(wù)管理職能目前已經(jīng)超出了部門的范圍而擴(kuò)展到營銷中心總部的日常事務(wù)管理；6月1日試行的市場推廣部新的組織框架和部門職能與現(xiàn)在部門的實(shí)營銷中心總部新設(shè)置的品牌發(fā)展部的職能有待進(jìn)一步明晰和加強(qiáng)，有必要作進(jìn)一步的梳理和整合管理人員訪談：“……我個人感覺這個部門的性質(zhì)類似前端的實(shí)驗(yàn)。目前的工作重點(diǎn)之一是品牌的包裝，如展示大廳，樣板間、工隊(duì)形象等，品牌活動，設(shè)計(jì)等，基本上還屬于進(jìn)行品牌統(tǒng)一包裝的階段。部門內(nèi)的崗位設(shè)置主要有：室內(nèi)設(shè)計(jì)（品牌展示功能，是從客戶角度出發(fā)的）、平面設(shè)計(jì)（、延展等）、品牌活動（計(jì)劃每年至少每年做一到二次），其他是一些輔助崗位，如海外資源管理崗位（類似行政助理，對外語有很高要求）?！逼放瓢l(fā)展部品牌行動組品牌文化和包裝品牌管理組品牌參展、獲獎活動；大型品牌行動的策劃和組織品牌文化建設(shè)；品牌文化研發(fā)；品牌包裝及設(shè)計(jì)管理；品牌培訓(xùn)品牌標(biāo)準(zhǔn)模塊使用監(jiān)控；網(wǎng)站管理和維護(hù)品牌文化品牌包裝（一致化設(shè)計(jì)）品牌行動品牌管理和維護(hù)的品牌是公司的最大資產(chǎn)，品牌發(fā)展部的最大職能應(yīng)該是集團(tuán)層面的品牌推廣和發(fā)展研究，但是當(dāng)前其主要職能還停留在品牌統(tǒng)一包裝等事務(wù)操作層面上，主要在區(qū)域性或全國性的大型推廣活動中牽頭、協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各項(xiàng)目公司的推廣部、俱樂部，共同推進(jìn)工作營銷中心總部新設(shè)置的品牌發(fā)展部的職能有待進(jìn)一步明晰和加強(qiáng)，有營銷中心成立后，銷售管理部對下面項(xiàng)目公司的營銷部門已經(jīng)基本沒有垂直的銷售管理職能，目前主要的職能是動態(tài)銷售信息的跟蹤、收集、匯總和整理銷售管理部銷售制度研究銷售進(jìn)度管理組銷售培訓(xùn)組銷售體制研究及設(shè)計(jì)；銷售服務(wù)流程與規(guī)范設(shè)計(jì)及監(jiān)督；強(qiáng)銷策略制定和預(yù)演項(xiàng)目銷售進(jìn)度跟蹤及評估；銷售研究銷售人員培訓(xùn)；銷售精英人才庫建設(shè)；銷售精英人才調(diào)配銷售體制、政策研究與設(shè)計(jì)銷售服務(wù)的流程與規(guī)范銷售進(jìn)度跟蹤與評估項(xiàng)目強(qiáng)銷策略和方案預(yù)研銷售人員培訓(xùn)和調(diào)配目前這兩塊的職能基本缺失，尚有待進(jìn)一步健全、完善營銷中心成立后，銷售管理部對下面項(xiàng)目公司的營銷部門已經(jīng)基本沒作為營銷系統(tǒng)三大體系之一的客服系統(tǒng)還游離在垂直營銷體系之外，目前的客戶服務(wù)管理職能較弱，不能有效提高客戶服務(wù)工作質(zhì)量銷售系統(tǒng)營銷中心客服系統(tǒng)推廣系統(tǒng)1，總部的客服管理部實(shí)際上并沒有對項(xiàng)目公司客服工作“管理”的職能，2，目前對于項(xiàng)目上反饋來的客戶投訴信息的處理也只是簡單的再轉(zhuǎn)到項(xiàng)目公司的客服部門；3，雖然現(xiàn)在有一套信息化的客戶服務(wù)系統(tǒng)在運(yùn)行,但是客服系統(tǒng)的組織現(xiàn)狀不能充分發(fā)揮出的效能；4，客戶服務(wù)職能應(yīng)該是營銷系統(tǒng)一個不可分割的部分，其他的房地產(chǎn)公司像首創(chuàng)，就是營銷和客服在一起，好處顯而易見的作為營銷系統(tǒng)三大體系之一的客服系統(tǒng)還游離在垂直營銷體系之外，各項(xiàng)目公司的合約部的歸屬有待明確，目前建制上歸項(xiàng)目公司，工作上卻接受項(xiàng)目營銷副總的領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司職能部門職能部門工程部設(shè)計(jì)部合約部……項(xiàng)目營銷副總銷售部市場推廣部俱樂部各項(xiàng)目公司的合約部的歸屬有待明確，目前建制上歸項(xiàng)目公司，工作目前，項(xiàng)目營銷系統(tǒng)各職能部門稱謂混亂，部分職級設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)模糊，權(quán)責(zé)劃分不清晰，與規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的要求相悖市場推廣部推廣部策劃推廣部銷售部銷售管理部營銷中心銷售系統(tǒng)推廣系統(tǒng)合約管理系統(tǒng)合約部市場合約部市場部摘自人員訪談：“總監(jiān)”職級設(shè)定模糊，有的項(xiàng)目部設(shè)置，有的沒有，相關(guān)權(quán)責(zé)劃分，和其他部門接口不清晰；營銷總監(jiān)也負(fù)責(zé)俱樂部，有的項(xiàng)目是推廣總監(jiān)負(fù)責(zé)俱樂部；目前，項(xiàng)目營銷系統(tǒng)各職能部門稱謂混亂，部分職級設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)模糊，正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加隨著實(shí)施跨區(qū)域品牌連鎖發(fā)展戰(zhàn)略步伐的加快，新的垂直營銷管理體系對營銷團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)提出了更高的要求集團(tuán)公司需要更專業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)

集團(tuán)公司預(yù)計(jì)每年新增3-4個項(xiàng)目的擴(kuò)張速度，要求有一支專業(yè)素質(zhì)高、熟悉產(chǎn)品特點(diǎn)、同時又能迅速打開銷售局面的過硬的專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)，另一方面，營銷體系的垂直運(yùn)營管理，需要有效提高營銷體系內(nèi)優(yōu)質(zhì)資源的配置效率，并將需要具有較高管理水平的中高級管理人員起到承上啟下的作用目前營銷體系的人員存在素質(zhì)不高，不能夠滿足集團(tuán)擴(kuò)張和銷售的需求隨著實(shí)施跨區(qū)域品牌連鎖發(fā)展戰(zhàn)略步伐的加快，新的垂直營銷管理體在垂直營銷體系對業(yè)務(wù)、人員任免和費(fèi)用封閉管理的情況下，項(xiàng)目公司高管和各職能部門的大力支持配合更是其營銷優(yōu)勢兌現(xiàn)不可或缺的前提條件但是目前營銷中心的銷售計(jì)劃完成情況對項(xiàng)目公司的影響卻沒有并入對營銷中心的考核，項(xiàng)目公司對銷售系統(tǒng)支持保障的績效激勵也沒有清晰的制度安排，容易對項(xiàng)目公司的資金管理、項(xiàng)目開發(fā)造成影響項(xiàng)目公司對營銷系統(tǒng)的支持保障將可以作為總部對項(xiàng)目公司的績效考核指標(biāo)之一項(xiàng)目公司項(xiàng)目營銷部門工程質(zhì)量、預(yù)算管理、物資采購人員招聘、費(fèi)用支出、后勤保障計(jì)劃管理、合同管理、資源支持市場調(diào)研、策劃研究品牌推廣、客戶開發(fā)銷售實(shí)施……項(xiàng)目公司銷售指標(biāo)的達(dá)成是銷售部門和其他支持部門相互協(xié)同、共同努力的結(jié)果；缺少項(xiàng)目公司職能部門的協(xié)同配合，營銷工作的開展只能是“空中樓閣”在垂直營銷體系對業(yè)務(wù)、人員任免和費(fèi)用封閉管理的情況下，項(xiàng)目公營銷系統(tǒng)垂直管理，縮小了項(xiàng)目公司的權(quán)力邊界，銷售業(yè)績與其績效的直接關(guān)聯(lián)性下降，項(xiàng)目公司支持營銷工作的積極性降低，分工協(xié)作激勵機(jī)制的制度化已經(jīng)刻不容緩客戶開發(fā)項(xiàng)目銷售產(chǎn)品推廣銷售支持銷售部門項(xiàng)目公司角色定位的變化：隨著營銷中心的成立，項(xiàng)目公司由以前的銷售主導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售支持者，管理者的思想觀念轉(zhuǎn)變需要時間；業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)的轉(zhuǎn)移：降低了項(xiàng)目公司與銷售業(yè)績的考核相關(guān)度，銷售業(yè)績的達(dá)成與否對項(xiàng)目公司的績效考核結(jié)果影響不大，容易造成支持不及時、本位主義的現(xiàn)象；原因分析營銷系統(tǒng)垂直管理，縮小了項(xiàng)目公司的權(quán)力邊界，銷售業(yè)績與其績效項(xiàng)目公司和項(xiàng)目銷售體系雖有明確的職責(zé)劃分，但實(shí)際工作中仍存在溝通不暢的問題項(xiàng)目公司營銷體系銷售職責(zé)人力資源行政工作其他工作項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部人力資源部門行政部其他部門項(xiàng)目訪談一：-不要過多的超出自己的行政業(yè)務(wù)，因?yàn)槠綍r的工作已經(jīng)很忙了，不想再為人力資源、電話費(fèi)等行政工作所累項(xiàng)目訪談二：-項(xiàng)目公司應(yīng)該給予很好的配合，處理好人事和溝通工作問題三：-營銷中心的人員感覺本部門應(yīng)全力于銷售，但項(xiàng)目公司的配合卻有些置后，雙方存有不和諧項(xiàng)目公司和項(xiàng)目銷售體系雖有明確的職責(zé)劃分，但實(shí)際工作中仍存在有些項(xiàng)目公司另設(shè)有市場部，主要職能是對項(xiàng)目銷售部門的日常工作進(jìn)行監(jiān)控，與銷售體系的職能產(chǎn)生沖突市場部項(xiàng)目營銷部門項(xiàng)目營銷副總銷售部市場推廣部俱樂部摘自人員訪談：“……大家私下都講，市場部是員外的正房生的?！啊N售部的人負(fù)責(zé)銷售，市場部的人負(fù)責(zé)簽合同，銷售部人員有時能夠和客戶談到９８折，結(jié)果簽合同時市場部的人員會直接以９６５折簽合同，不管你談得是高是低……”有些項(xiàng)目公司另設(shè)有市場部，主要職能是對項(xiàng)目銷售部門的日常工作營銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管理流程急待建議總部和項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需調(diào)整……管控組織分析績效管理績效管理缺乏長期導(dǎo)向績效考核點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)未能協(xié)調(diào)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理……薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)“異地調(diào)動“沒有配套薪酬模塊缺乏對高管的清晰薪酬制度安排……人員素質(zhì)不能滿足需要；培訓(xùn)體系缺乏系統(tǒng)性；未能與集團(tuán)統(tǒng)一員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃銜接……薪酬管理培訓(xùn)員工發(fā)展?fàn)I銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管總體來看，營銷體系在績效管理方面主要在以下三個方面還有待進(jìn)一步改進(jìn)：管理效能弱化簡單移植的績效管理策略戰(zhàn)略導(dǎo)向性、針對性不強(qiáng)，難以真正形成促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的合力績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理，有待改進(jìn)績效管理的結(jié)果應(yīng)用方式有待進(jìn)一步改進(jìn)總體來看，營銷體系在績效管理方面主要在以下三個方面還有待進(jìn)一現(xiàn)行績效管理策略過于偏重銷售結(jié)果導(dǎo)向，驅(qū)使員工追逐短期收益，對影響企業(yè)中長期發(fā)展后勁的內(nèi)部管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等方面缺乏行為引導(dǎo)結(jié)果分析調(diào)查顯示：有近二分之一的營銷體系內(nèi)的員工感覺現(xiàn)行的績效考核不合理，而且不能達(dá)到全面考核自己的工作表現(xiàn)的需要，考核點(diǎn)單一，范圍和深度有限。問題：您認(rèn)為目前對員工的績效考核是否合理？問題：您覺得公司對您的工作表現(xiàn)考核內(nèi)容全面嗎？3％非常合理44％合理50％不合理非常不合理3％題27題2848％52％不全面全面0％0％現(xiàn)行績效管理策略過于偏重銷售結(jié)果導(dǎo)向，驅(qū)使員工追逐短期收益，新試行的非一線銷售部門的績效管理制度主要是參考了集團(tuán)的相關(guān)制度規(guī)定，尤其是考核指標(biāo)的設(shè)定缺乏針對性，不能體現(xiàn)營銷系統(tǒng)的特殊性管理人員訪談：“……每月會向計(jì)劃管理部報計(jì)劃，甘特圖，他來考核完成情況，完全根據(jù)自己上交的計(jì)劃來考核，如果完不成，還可以寫申訴報告，基本評分都是100分……”4-2-3部門業(yè)績指標(biāo)考核系數(shù)（此指標(biāo)也是部門經(jīng)理的個人表現(xiàn)考核系數(shù)）由部門的量化季度工作目標(biāo)計(jì)劃（）指標(biāo)和非量化指標(biāo)綜合評定得出。分為優(yōu)，良，中，差四個級別。系數(shù)分別為：1.41/1.02/0.83/0.6。5-2-3定性考核包括經(jīng)理和員工，由六點(diǎn)組成：①工作主動性/勤勉②工作計(jì)劃性③溝通協(xié)調(diào)能力④團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力⑤品德作風(fēng)⑥勞動紀(jì)律/考勤……摘自《營銷體系薪酬福利管理制度》……關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)只是按照原來集團(tuán)相關(guān)制度的規(guī)定，做了簡單的移植，沒有體現(xiàn)營銷工作的特點(diǎn)和特殊性?？冃е笜?biāo)的考核范圍主要是對工作計(jì)劃完成情況的考核，對一線銷售工作的支持力度、工作的協(xié)同推進(jìn)以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面沒有很好的體現(xiàn)，缺乏系統(tǒng)性的績效管理工作目標(biāo)和工作開展計(jì)劃?？冃Э己说慕Y(jié)果反饋對考核結(jié)束后的結(jié)果分析、溝通以及持續(xù)改進(jìn)功能缺失，不足以達(dá)到持續(xù)改善組織績效，提升營銷系統(tǒng)整體競爭力的需求。新試行的非一線銷售部門的績效管理制度主要是參考了集團(tuán)的相關(guān)制作為集團(tuán)績效考核主要指標(biāo)的工作計(jì)劃進(jìn)度考核被簡單移植到營銷體系后有效性不足，計(jì)劃的制定及執(zhí)行過程缺乏嚴(yán)肅性，沒有最終真正形成促進(jìn)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的合力結(jié)果分析對部門工作計(jì)劃進(jìn)度的考核由營銷系統(tǒng)外對營銷不是很熟悉的計(jì)劃管理部來考核，缺乏考核的科學(xué)性和針對性；計(jì)劃制完全由被考評部門提供，不會提供有挑戰(zhàn)意義的工作計(jì)劃進(jìn)度安排，失去考核、激勵效用；對績效結(jié)果的反饋、評估機(jī)制缺乏，沒有后續(xù)更重要的溝通、提高、改進(jìn)的過程。對營銷支持部門的的銷售薪酬獎勵體系沒有進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，造成公司對部分職能部門的吸引力減弱，缺乏企業(yè)向心力理想狀態(tài)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)銷售銷量應(yīng)收到帳市場……推廣計(jì)劃品牌媒體……俱樂部計(jì)劃活動會刊……有效的績效策略營銷戰(zhàn)略目標(biāo)…部門推廣部門銷售部門作為集團(tuán)績效考核主要指標(biāo)的工作計(jì)劃進(jìn)度考核被簡單移植到營銷體新的垂直營銷體系有部門劃分精細(xì)、明確的特點(diǎn)，但是部門之間的協(xié)同作為部門績效考核指標(biāo)的重要性認(rèn)識不夠管理層市場推廣部銷售部俱樂部協(xié)調(diào)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過程中各部門間存在控制關(guān)系時，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系當(dāng)部門按照職能要求進(jìn)行精細(xì)化設(shè)置之后，部門之間的協(xié)調(diào)工作就突出出來，成為解決實(shí)際問題中的難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)；新的垂直營銷體系有部門劃分精細(xì)、明確的特點(diǎn)，但是部門之間的協(xié)對非一線銷售部門的績效考核指標(biāo)中除了與銷售結(jié)果簡單掛鉤外，主要考核指標(biāo)難以量化，還缺失更重要的銷售支持功能方面的指標(biāo)管理人員訪談：“……我們希望市場推廣部在每周的市場調(diào)查報告上給予市場動態(tài)的說明，通報，尤其是要讓每個銷售員都知道，至少是同一檔次樓盤的開盤情況、銷售優(yōu)惠措施等，像我們的樓現(xiàn)在是6000左右，比如別的又開了一個相同價位的盤，有一些優(yōu)惠和活動，有時客戶跟我們說，我們的銷售代表都不知道，我覺得這是需要改進(jìn)的地方，……”結(jié)果分析對一線銷售部門的信息支持是銷售支持功能方面的重要部分，包括即時動態(tài)信息、競品舉措跟蹤、內(nèi)部相關(guān)信息等；例如，對于市場推廣部們來說，主要的職能是品牌推廣和產(chǎn)品推廣，而這兩項(xiàng)職能的考核是難以量化的，但是推廣工作的質(zhì)量對銷售業(yè)績的影響卻是非常重要的對非一線銷售部門的績效考核指標(biāo)中除了與銷售結(jié)果簡單掛鉤外，主銷售支持考核指標(biāo)中，缺失對客戶信息的收集、整理、分析并最終出具有參考價值的報告的考核問題目前這項(xiàng)工作的職能基本缺失。Customer客戶分析報告客戶客戶信息銷售信息收集匯總分析整理銷售策略調(diào)整其他項(xiàng)目前期開發(fā)指導(dǎo)品牌策略調(diào)整客服工作指導(dǎo)銷售支持考核指標(biāo)中，缺失對客戶信息的收集、整理、分析并最終出非一線銷售員工作為績效薪酬的季度獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)確定曲線過于平滑，沒有突出完成銷售目標(biāo)的重要性《薪酬福利管理制度》中季度銷售與獎金分配系數(shù)的函數(shù)關(guān)系：藍(lán)色線條代表現(xiàn)行的季度獎金系數(shù)與銷售完成比率的函數(shù)關(guān)系，不能很好的突出完成銷售目標(biāo)的重要性；紅色線條是一個簡單的示意，部分的體現(xiàn)了完成銷售目標(biāo)則獎，沒有完成則罰的概念；非一線銷售員工作為績效薪酬的季度獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)確定曲線過于置業(yè)顧問的薪酬參照集團(tuán)的相關(guān)制度設(shè)置了工齡工資，但其相對比重太小，設(shè)置的必要性實(shí)際并不大，不能起到增加員工對企業(yè)的歸屬感、忠誠度的目的工齡工資：體現(xiàn)了員工的工作經(jīng)驗(yàn)和服務(wù)年限對于企業(yè)的貢獻(xiàn)，并考慮了物價上升帶來的影響。工齡工資為：多一年工齡，固定工資增加50元/月，自加入當(dāng)月開始計(jì)算。銷售部銷售員如果在公司工作滿1年，多一年工齡，固定工資增加25元/月。提成工資制的工資結(jié)構(gòu)提成工資制收入=月收入+提成其中，月收入=司齡工資+等級工資，……摘自《營銷體系薪酬福利管理制度》沒完成銷售任務(wù)完成銷售任務(wù)固定工資6406.00%8003.84%工齡工資250.23%250.12%傭金1000093.76%2000096.04%無論是否完成銷售任務(wù)，工齡工資在銷售人員的工資結(jié)構(gòu)中所占比例都是可以忽略不計(jì)的！舉例：對于一位單月銷售業(yè)績500萬的置業(yè)顧問來說，根據(jù)相關(guān)薪酬制度，月收入的構(gòu)成比例為：置業(yè)顧問的薪酬參照集團(tuán)的相關(guān)制度設(shè)置了工齡工資，但其相對比重績效管理結(jié)果的應(yīng)用單一，目前主要用于支付銷售業(yè)績薪酬，對于員工的職業(yè)發(fā)展與培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都沒有起到真正的作用，激勵的可持續(xù)性不能得到保證考核結(jié)果的運(yùn)用績效工資的發(fā)放、調(diào)整團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展、晉升績效管理結(jié)果的應(yīng)用單一，目前主要用于支付銷售業(yè)績薪酬，對于員營銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管理流程急待建議總部和項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需調(diào)整……管控組織分析績效管理績效管理缺乏長期導(dǎo)向績效考核點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)未能協(xié)調(diào)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理……薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)“異地調(diào)動“沒有配套薪酬模塊缺乏對高管的清晰薪酬制度安排……人員素質(zhì)不能滿足需要；培訓(xùn)體系缺乏系統(tǒng)性；未能與集團(tuán)統(tǒng)一員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃銜接……薪酬管理培訓(xùn)員工發(fā)展?fàn)I銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管正略鈞策認(rèn)為營銷系統(tǒng)薪酬管理體系還可以在以下四個方面進(jìn)一步優(yōu)化11111234目前一分為二的薪酬管理體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和對核心人才的傾斜性不足，沒有體現(xiàn)出統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略目標(biāo)下的策略安排薪酬體系中人員異地調(diào)動模塊缺失，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象發(fā)生，不能很好的與公司的跨區(qū)域品牌連鎖復(fù)制的戰(zhàn)略契合目前營銷系統(tǒng)實(shí)行的費(fèi)用包干制中對高管薪酬報酬體系的制度安排還不明確營銷基層人員的選聘、引進(jìn)，任職資格等沒有統(tǒng)一清晰的制度安排正略鈞策認(rèn)為營銷系統(tǒng)薪酬管理體系還可以在以下四個方面進(jìn)一步優(yōu)從現(xiàn)有的營銷體系薪酬制度中，看不到薪酬支付的清晰戰(zhàn)略導(dǎo)向和對核心人才的傾斜性支付薪酬策略非銷售人員的薪酬支付主要體現(xiàn)在計(jì)劃的完成上，對銷售支持的導(dǎo)向性不夠；銷售人員的付薪幾乎是完全的銷售結(jié)果導(dǎo)向的，造成過多關(guān)注短期利益；針對項(xiàng)目營銷總監(jiān)、副總等高層薪酬體系模塊沒有清晰的制度安排，“人治代替法制”，有待進(jìn)一步完善；“廖總不會虧待我的”薪酬激勵的重點(diǎn)對象和非重點(diǎn)對象？重點(diǎn)激勵的對象是哪些？非重點(diǎn)激勵對象是哪些？付薪的導(dǎo)向性不清晰付酬的傾向性不明確從現(xiàn)有的營銷體系薪酬制度中，看不到薪酬支付的清晰戰(zhàn)略導(dǎo)向和對集團(tuán)正值快速發(fā)展，核心營銷人才的缺失更是集團(tuán)獲得進(jìn)一步發(fā)展必須解決的首要問題，而對應(yīng)核心營銷人才的薪酬激勵模塊的缺失是與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)的本地區(qū)經(jīng)理人員收入前任收入本行業(yè)高管收入確定基本激勵水平經(jīng)理市場供求經(jīng)理市場預(yù)期收入增長企業(yè)經(jīng)營成果調(diào)整薪酬激勵方案總水平企業(yè)家素質(zhì)（團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)等）對企業(yè)的貢獻(xiàn)吸引力評價確定總體薪酬激勵水平綜合薪酬激勵水平的確定（參考）

集團(tuán)正值快速發(fā)展，核心營銷人才的缺失更是集團(tuán)獲得進(jìn)一步發(fā)展必正略鈞策認(rèn)為營銷系統(tǒng)薪酬管理體系還可以在以下四個方面進(jìn)一步優(yōu)化11111234目前一分為二的薪酬管理體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和對核心人才的傾斜性不足，沒有體現(xiàn)出統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略目標(biāo)下的策略安排薪酬體系中人員異地調(diào)動模塊缺失，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象發(fā)生，不能很好的與公司的跨區(qū)域品牌連鎖復(fù)制的戰(zhàn)略契合目前營銷系統(tǒng)實(shí)行的費(fèi)用包干制中對高管薪酬報酬體系的制度安排還不明確營銷基層人員的選聘、引進(jìn)，任職資格等沒有統(tǒng)一清晰的制度安排正略鈞策認(rèn)為營銷系統(tǒng)薪酬管理體系還可以在以下四個方面進(jìn)一步優(yōu)針對項(xiàng)目營銷總監(jiān)、副總等高層的薪酬是放在2％的銷售管理費(fèi)中，其薪酬體系模塊還沒有科學(xué)、清晰的制度安排，是造成高層被動“飛行管理”，關(guān)鍵人才調(diào)動困難的首要原因

項(xiàng)目訪談一：-銷售費(fèi)用這一塊是不清晰的，是一個不完整的非財(cái)務(wù)的概念，是人為劃分的。目前在公司的財(cái)務(wù)管理和核算上沒有統(tǒng)一的模式。項(xiàng)目訪談二：-沒有從整個管理的角度上進(jìn)行：規(guī)范的財(cái)務(wù)界定、界定不同費(fèi)用的負(fù)擔(dān)方、費(fèi)用超支時的審批、另外沒有根據(jù)項(xiàng)目情況進(jìn)行推廣費(fèi)用的增減等。項(xiàng)目訪談三：-營銷費(fèi)用中的人力資源管理問題：一方面營銷中心沒有人來進(jìn)行規(guī)范的管理，另一方面項(xiàng)目公司沒有對接的人。項(xiàng)目訪談四：-項(xiàng)目營銷副總權(quán)力很大，銷售費(fèi)用包干，類似于內(nèi)部包干制針對項(xiàng)目營銷總監(jiān)、副總等高層的薪酬是放在2％的銷售管理費(fèi)中，正略鈞策認(rèn)為營銷系統(tǒng)薪酬管理體系還可以在以下四個方面進(jìn)一步優(yōu)化11111234目前一分為二的薪酬管理體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和對核心人才的傾斜性不足，沒有體現(xiàn)出統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略目標(biāo)下的策略安排薪酬體系中人員異地調(diào)動模塊缺失，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象發(fā)生，不能很好的與公司的跨區(qū)域品牌連鎖復(fù)制的戰(zhàn)略契合目前營銷系統(tǒng)實(shí)行的費(fèi)用包干制中對高管薪酬報酬體系的制度安排還不明確營銷基層人員的選聘、引進(jìn)，任職資格等沒有統(tǒng)一清晰的制度安排正略鈞策認(rèn)為營銷系統(tǒng)薪酬管理體系還可以在以下四個方面進(jìn)一步優(yōu)營銷中心強(qiáng)化垂直化管理后，營銷骨干人員的任免和調(diào)動由集團(tuán)營銷中心集中管理，橫向跨區(qū)域調(diào)動頻繁；但由于目前的薪酬和福利制度的相對不完善，人員的異地調(diào)動困難主要問題被調(diào)動人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)目前由項(xiàng)目公司的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)確定；由于各項(xiàng)目公司之間存在地區(qū)差，一線城市人員被調(diào)向二、三線城市時薪酬出現(xiàn)較大反差；集團(tuán)公司的福利制度不盡完善，對調(diào)動人員家屬的就業(yè)、教育等沒有制度安排；被調(diào)動人員對探親的有關(guān)制度普遍滿意度不高；可能產(chǎn)生的結(jié)果被調(diào)動人員對調(diào)動后的薪酬水平普遍不滿意，影響工作的積極性和創(chuàng)造性；同意調(diào)動的人員更多是基于對公司未來發(fā)展前景的認(rèn)可和企業(yè)文化的認(rèn)同；不接受跨區(qū)域調(diào)動，對工作的統(tǒng)籌安排和個人在的發(fā)展前景產(chǎn)生不利因素……營銷中心強(qiáng)化垂直化管理后，營銷骨干人員的任免和調(diào)動由集團(tuán)營銷薪酬管理體系與干部的異地調(diào)動脫節(jié)，調(diào)動后薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展的相應(yīng)調(diào)整沒有清晰的制度依據(jù)問題：如果您需要進(jìn)行異地工作調(diào)動，最需要公司提供的是：對調(diào)動后的薪酬水平的不確定性的恐懼，已經(jīng)成為異地人員調(diào)動的瓶頸總部人力資源管理平臺的功能弱化，還不能讓全體員工感覺到是在集團(tuán)的統(tǒng)一管控下，實(shí)現(xiàn)全國調(diào)動薪酬管理體系與干部的異地調(diào)動脫節(jié)，調(diào)動后薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展薪酬管理體系也沒有與干部的異地調(diào)動流程很好的契合，薪酬補(bǔ)貼制度執(zhí)行上的嚴(yán)肅性還有待改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)決定，隨意性很大（一個短信，后天沈陽報道！）一般沒有系統(tǒng)的薪酬制度安排，何時調(diào)回也沒有相應(yīng)的制度安排；調(diào)動前調(diào)任中調(diào)走后如果調(diào)去經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的二、三級城市職級不一定升遷，薪酬會有很大下降福利水平降低沒有審計(jì)、交接，遺留問題處理等有關(guān)薪酬管理的制度安排有可能會影響下一任的業(yè)績；結(jié)果分析異地調(diào)動的薪酬補(bǔ)貼制度，執(zhí)行時有缺乏嚴(yán)肅性的現(xiàn)象異地調(diào)動的補(bǔ)貼制度考慮了地區(qū)差異的特殊性，但是在適用對象的管理上存在不足，有待進(jìn)一步改進(jìn)；訪談?wù)洠骸坝小{(diào)動一人，拉走一批’的現(xiàn)象，而這些自主調(diào)動的人員還享受總部規(guī)定的異地調(diào)動補(bǔ)貼！”“沖著某個老總?cè)ツ骋粋€地方，相信不會讓自己吃虧”薪酬管理體系也沒有與干部的異地調(diào)動流程很好的契合，薪酬補(bǔ)貼制正略鈞策認(rèn)為營銷系統(tǒng)薪酬管理體系還可以在以下四個方面進(jìn)一步優(yōu)化11111234目前一分為二的薪酬管理體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和對核心人才的傾斜性不足，沒有體現(xiàn)出統(tǒng)一營銷戰(zhàn)略目標(biāo)下的策略安排薪酬體系中人員異地調(diào)動模塊缺失，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象發(fā)生，不能很好的與公司的跨區(qū)域品牌連鎖復(fù)制的戰(zhàn)略契合目前營銷系統(tǒng)實(shí)行的費(fèi)用包干制中對高管薪酬報酬體系的制度安排還不明確各項(xiàng)目公司營銷體系人員的選聘、引進(jìn)培養(yǎng)晉升機(jī)制，中心要有統(tǒng)一、清晰的薪酬制度安排正略鈞策認(rèn)為營銷系統(tǒng)薪酬管理體系還可以在以下四個方面進(jìn)一步優(yōu)各項(xiàng)目公司營銷人員的選聘、引進(jìn)、培養(yǎng)晉升機(jī)制，中心要有統(tǒng)一、清晰的制度安排訪談?wù)海块T薪酬管理上，應(yīng)該是部門經(jīng)理通過對員工實(shí)施績效考核打分來影響員工的獎金收入。但公司的人力資源管理體系里缺乏明確的職業(yè)晉升和工資調(diào)整的制度，因此對于部門業(yè)績優(yōu)異的員工，只能通過打報告給領(lǐng)導(dǎo)特批的方法增加薪酬。-項(xiàng)目公司招聘來的銷售人員中包括一些中專生，這會影響到公司的品牌

結(jié)果分析-項(xiàng)目公司招聘來的銷售人員中包括一些素質(zhì)較低的人員，這會影響到公司的品牌形象；公司中低薪高職（例如，拿主管薪酬，行經(jīng)理權(quán)責(zé)）的現(xiàn)象比較普遍，作為一種考核方法，應(yīng)該有相應(yīng)清晰的制度界定；銷售傭金制實(shí)行雙總監(jiān)末位15％淘汰制，有些平時業(yè)績都不錯而且其他各方面都表現(xiàn)很好的銷售，可能因?yàn)闀簳r的業(yè)績落后而被淘汰，與建立一只相對穩(wěn)定，誠信、高效的銷售團(tuán)隊(duì)的初衷相悖，薪酬制度彈性有待加強(qiáng)；各項(xiàng)目公司營銷人員的選聘、引進(jìn)、培養(yǎng)晉升機(jī)制，中心要有統(tǒng)一、營銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管理流程急待建議總部和項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需調(diào)整……管控組織分析績效管理績效管理缺乏長期導(dǎo)向績效考核點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)未能協(xié)調(diào)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理……薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)“異地調(diào)動“沒有配套薪酬模塊缺乏對高管的清晰薪酬制度安排……人員素質(zhì)不能滿足需要；培訓(xùn)體系缺乏系統(tǒng)性；未能與集團(tuán)統(tǒng)一員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃銜接……薪酬管理培訓(xùn)員工發(fā)展?fàn)I銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管營銷體系培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展存在問題主要反映在培訓(xùn)體系建設(shè)、培訓(xùn)內(nèi)容及方式，人才儲備策略三個方面........人力資源素質(zhì)不能滿足需要，培訓(xùn)機(jī)會較少且部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對培訓(xùn)缺乏動力培訓(xùn)體系組織和形式缺乏系統(tǒng)性，存在結(jié)構(gòu)性不足，表現(xiàn)為重短期業(yè)務(wù)，輕長期技能與集團(tuán)現(xiàn)有培訓(xùn)體系沒有實(shí)現(xiàn)對接，人才儲備和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃未能納入集團(tuán)統(tǒng)一體系123營銷體系培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展存在問題主要反映在培訓(xùn)體系建設(shè)、培公司發(fā)展戰(zhàn)略和擴(kuò)大市場占有率的經(jīng)營目標(biāo)對營銷中心人才產(chǎn)生多方面的需求，目前人才在數(shù)量、素質(zhì)和管理能力等方面尚不能滿足需要營銷體系現(xiàn)狀現(xiàn)有人員能力、素質(zhì)結(jié)構(gòu)偏業(yè)務(wù)，輕管理；缺乏對重要職能人員的系統(tǒng)、培養(yǎng)計(jì)劃；外部引進(jìn)人才會受到諸多限制。銷售人員素質(zhì)有待提高……企業(yè)發(fā)展需要市場研究人才銷售管理人才銷售策劃人才客戶關(guān)系人才……公司發(fā)展戰(zhàn)略和擴(kuò)大市場占有率的經(jīng)營目標(biāo)對營銷中心人才產(chǎn)生多方營銷中心和項(xiàng)目營銷體系均開展了培訓(xùn)，但在培訓(xùn)機(jī)會較少且培訓(xùn)內(nèi)容未能滿足崗位需要和公司快速發(fā)展的需要問題：您在接受的培訓(xùn)情況？問題：您認(rèn)為公司提供的培訓(xùn)對您工作是否有幫助？結(jié)果分析調(diào)查顯示：有一半以上的員工感覺培訓(xùn)的機(jī)會還不是很充分，而且很難滿足自身工作和今后職業(yè)發(fā)的需要。營銷中心和項(xiàng)目營銷體系均開展了培訓(xùn)，但在培訓(xùn)機(jī)會較少且培訓(xùn)內(nèi)培訓(xùn)內(nèi)容、開展形式和組織的不完善，是造成培訓(xùn)未能產(chǎn)生理想效果的主要原因Level1textLevel2textLevel3text培訓(xùn)內(nèi)容與個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和日常工作的聯(lián)系不夠緊密培訓(xùn)方式過于傳統(tǒng)單一，不能激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣；培訓(xùn)組織缺乏系統(tǒng)性通過對“培訓(xùn)對工作有幫助問題”表示“較小和幾乎沒有”組別和“培訓(xùn)效果不好的原因”組別問卷的交差統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，營銷體系培訓(xùn)效果不佳的主要原因在于：培訓(xùn)內(nèi)容、開展形式和組織的不完善，是造成培訓(xùn)未能產(chǎn)生理想效果現(xiàn)有培訓(xùn)工作存在結(jié)構(gòu)性不足，主要表現(xiàn)為注重項(xiàng)目知識和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)工作，在管理能力和企業(yè)文化的養(yǎng)成方面仍有缺陷銷售管理能力培訓(xùn)房地產(chǎn)行業(yè)系統(tǒng)知識培訓(xùn)XXXXXX企業(yè)文化培訓(xùn)員工綜合素質(zhì)培訓(xùn)...項(xiàng)目情況培訓(xùn)與銷售業(yè)務(wù)有關(guān)崗位培訓(xùn)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)...現(xiàn)有培訓(xùn)工作存在結(jié)構(gòu)性不足，主要表現(xiàn)為注重項(xiàng)目知識和基礎(chǔ)業(yè)務(wù)營銷中心自有培訓(xùn)體系與集團(tuán)現(xiàn)有培訓(xùn)制度相比較為單薄，缺乏系統(tǒng)性和全面性，且與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃關(guān)聯(lián)度較小…十四、培訓(xùn)：1、崗位資格培訓(xùn)：新員工入職后進(jìn)行以下內(nèi)容的培訓(xùn)：企業(yè)文化；公司、部門規(guī)章制度2、崗前業(yè)務(wù)培訓(xùn)：新員工需經(jīng)多次業(yè)務(wù)考核，考核合格方可上崗3、崗位培訓(xùn)：針對不同銷售時期的需求，進(jìn)行培訓(xùn)及考核，考核不合格下崗培訓(xùn)。----摘自《銷售管理手冊》

營銷體系培訓(xùn)制度…XXXXXX集團(tuán)培訓(xùn)制度一、培訓(xùn)的意義和目的二、培訓(xùn)的基本流程三、培訓(xùn)主管部門四、人力資源部及相關(guān)部門的職責(zé)五、員工培訓(xùn)的分類六、參加培訓(xùn)人員資格的審定七、培訓(xùn)的實(shí)施及費(fèi)用報銷八、培訓(xùn)總結(jié)及跟蹤集團(tuán)培訓(xùn)制度…營銷中心自有培訓(xùn)體系與集團(tuán)現(xiàn)有培訓(xùn)制度相比較為單薄，缺乏系統(tǒng)以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向考核體系使得高中層管理人員對自身及下屬員工的素質(zhì)培訓(xùn)缺乏動力；營銷體系人員流動率較高，加之考核周期較短，無法保證培訓(xùn)的系統(tǒng)性…訪談觀點(diǎn)：員工招聘進(jìn)來后先解決自己的“生存”問題，可能對業(yè)務(wù)培訓(xùn)有點(diǎn)興趣，對素質(zhì)培訓(xùn)沒有動力…訪談觀點(diǎn)：營銷體系人員流動速度很快，根本無法進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，事實(shí)上，公司不應(yīng)該對營銷人員過多的培訓(xùn)…訪談觀點(diǎn)：公司對基礎(chǔ)員工的運(yùn)用周期很短，系統(tǒng)培訓(xùn)不現(xiàn)實(shí)，培培訓(xùn)可能更適合更高層123以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向考核體系使得高中層管理人員對自身及下屬員工的由于營銷體系人事封閉管理，中層干部無法融入集團(tuán)人力資源的“接力工程”，成長通道存在斷點(diǎn)，同時基層銷售人員缺少規(guī)范的員工職業(yè)發(fā)展通道錄用時無明確的在公司發(fā)展方向的指導(dǎo)缺乏科學(xué)的選拔和評估制度；目前的激勵機(jī)制不能鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，提高技能培訓(xùn)聘用使用考核激勵員工憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，沒有引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)和反饋由于營銷體系人事封閉管理，中層干部無法融入集團(tuán)人力資源的“接垂直營銷體系管理優(yōu)化初步建議對總部營銷中心機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，對部門機(jī)構(gòu)職能設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，以形成全面垂直管理，使機(jī)構(gòu)設(shè)置系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化；建立營銷體系完善的管理流程、管理制度和崗位設(shè)置；建立與集團(tuán)總部協(xié)調(diào)，且符合營銷中心業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理體系；進(jìn)一步優(yōu)化績效考核流程和考核點(diǎn)，以體現(xiàn)營銷體系短期業(yè)績與長期發(fā)展并重的關(guān)系；在原有薪酬體系的基礎(chǔ)上，增加“異地調(diào)動”的薪酬模塊，明晰營銷體系高管人員的薪酬體系；建議營銷體系自有的人力資源培訓(xùn)體系，并將其納入集團(tuán)統(tǒng)一的培訓(xùn)體系，優(yōu)化其結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和形式，以達(dá)到提高員工綜合素質(zhì)的目標(biāo)。垂直營銷體系管理優(yōu)化初步建議對總部營銷中心機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，對部戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告

2006年6月2日戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢診斷報告

2006年6月2日營銷體系營銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化；項(xiàng)目營銷組織體系需要進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一；項(xiàng)目公司與營銷體系的溝通機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制需進(jìn)一步健全、明確；績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)一步優(yōu)化；薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)；現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機(jī)制不能滿足新體系下的新要求正略鈞策對泰達(dá)燃?xì)夤咀隽巳嫔钊氲姆治?，總體評價如下——（續(xù)）評價度存在的主要問題營銷體系營銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化；正略鈞策對目錄一、管理診斷階段工作回顧二、管理診斷結(jié)論綜述三、人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6、營銷體系診斷分析四、管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排目錄一、管理診斷階段工作回顧營銷體系已基本完成以保障“統(tǒng)合”和“一致化”為目標(biāo)的組織體系建設(shè)營銷中心主管副總營銷推廣總監(jiān)市場推廣部銷售管理部品牌發(fā)展部項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組營銷體系已基本完成以保障“統(tǒng)合”和“一致化”為目標(biāo)的組織體系營銷體系各部門職能規(guī)劃較為清晰，已形成以天津項(xiàng)目公司為藍(lán)本的完善的營銷業(yè)務(wù)流程管理體系營銷體系各部門職能規(guī)劃較為清晰，已形成以天津項(xiàng)目公司為藍(lán)本的集團(tuán)銷售中心和項(xiàng)目公司營銷體系的統(tǒng)合關(guān)系初步理順集團(tuán)銷售中心和項(xiàng)目公司營銷體系的統(tǒng)合關(guān)系初步理順以營銷業(yè)績最大化為目標(biāo)，以資源整合為目的，薪酬激勵機(jī)制已初步建立一、培訓(xùn)目標(biāo)：二、培訓(xùn)目的：三、培訓(xùn)范圍及層次：1、公用部分培訓(xùn)2、計(jì)算機(jī)操作培訓(xùn)3、職業(yè)技能培訓(xùn)4、文化程度訓(xùn)5、工人技術(shù)等級培訓(xùn)摘自《×××銷售管理實(shí)施辦法》第一章總則 第二章薪酬體系框架第三章固定工資 第四章獎金第五章考核和晉級制度第六章福利制度……附件：資分布圖摘自《營銷體系薪酬福利管理制度（討論稿）》總結(jié)分析以等級工資制為基礎(chǔ)，共五個職級，每個職級又分6－8個等級；設(shè)計(jì)有工齡工資，每多一年工齡，工齡工資都會有同比例的增加；獎金包括季度獎、特別獎與銷售提成等幾種形式，獎金按照和月工資的比例，結(jié)合銷售任務(wù)完成情況，部門/個人指標(biāo)完成情況，每季度按比例分配發(fā)放；銷售傭金制實(shí)行雙總監(jiān)，末位淘汰制，以營銷業(yè)績最大化為目標(biāo)，以資源整合為目的，薪酬激勵機(jī)制已初步營銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管理流程急待建議總部和項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需調(diào)整……管控組織分析績效管理績效管理缺乏長期導(dǎo)向績效考核點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)未能協(xié)調(diào)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理……薪酬體系的導(dǎo)向性、針對性需進(jìn)一步加強(qiáng)“異地調(diào)動“沒有配套薪酬模塊缺乏對高管的清晰薪酬制度安排……人員素質(zhì)不能滿足需要；培訓(xùn)體系缺乏系統(tǒng)性；未能與集團(tuán)統(tǒng)一員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃銜接……薪酬管理培訓(xùn)員工發(fā)展?fàn)I銷體系目前在四個方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加首先，集團(tuán)營銷中心主管副總和總監(jiān)直接管控各項(xiàng)目銷售工作，雖然理論上提高了管理效率，但對領(lǐng)導(dǎo)者帶來過大的管理工作量，實(shí)際造成了管理效率的損失營銷中心主管副總營銷推廣總監(jiān)市場推廣部銷售管理部品牌發(fā)展部項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組項(xiàng)目公司營銷副總銷售部俱樂部市場推廣部市場研究組銷售前后臺銷售一組銷售二組會員組商家組活動組推廣策劃組首先，集團(tuán)營銷中心主管副總和總監(jiān)直接管控各項(xiàng)目銷售工作，雖然第二，總部營銷中心的職能部門對項(xiàng)目公司營銷體系僅承擔(dān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)和總體業(yè)務(wù)實(shí)施工作，沒有相應(yīng)的管理職能和權(quán)限，尚未實(shí)現(xiàn)“管理垂直”具體表現(xiàn)為：1、總部市場推廣部門與項(xiàng)目公司市場推廣部門實(shí)質(zhì)上并無領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，總部的市場推廣部并沒有承擔(dān)項(xiàng)目產(chǎn)品的銷售責(zé)任…2、總部職能部門更像是一個“參謀部”…第二，總部營銷中心的職能部門對項(xiàng)目公司營銷體系僅承擔(dān)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)營銷中心的市場推廣部、銷售管理部對各項(xiàng)目公司的對口部門已基本沒有垂直管理的職能，只起到了一個輔助、指導(dǎo)的作用銷售管理部品牌發(fā)展部銷售部市場推廣部其他部門營銷中心集團(tuán)總部項(xiàng)目公司市場推廣部項(xiàng)目營銷副總訪談?wù)洠簡枺骸痢痢梁图瘓F(tuán)營銷中心的合作？答：×××直接向廖總、陶總匯報，總部的市場推廣部不管理我們?！痢痢撩總€項(xiàng)目都有市場推廣部，直接向集團(tuán)營銷中心負(fù)責(zé)。？問題一：-項(xiàng)目公司的銷售部門直接向集團(tuán)營銷副總負(fù)責(zé)問題二：-營銷中心的地位被忽視問題三：-總部市場推廣部門與項(xiàng)目公司市場推廣部門之間職責(zé)不清，而且總部的市場推廣部并沒有承擔(dān)項(xiàng)目產(chǎn)品的銷售責(zé)任營銷中心的市場推廣部、銷售管理部對各項(xiàng)目公司的對口部門已基本正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加營銷人才“異地調(diào)動”和“快速部隊(duì)”可以提高人員利用效率，但與之相應(yīng)的管理制度尚未形成對于中層和高層銷售管理人員跨區(qū)域調(diào)動缺乏計(jì)劃性，隨意較大，時常出現(xiàn)“短期出差”變“長期調(diào)動”，此外與被調(diào)動人員缺乏事前溝通，受領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷影響大。1異地人員調(diào)動尚未形成相應(yīng)管理制度和激勵機(jī)制，調(diào)動人員福利制度不夠明確；在脫離集團(tuán)總體福利體系后，出現(xiàn)“制度真空”。3營銷人才“異地調(diào)動”和“快速部隊(duì)”在管理歸口上不明確，出現(xiàn)由集團(tuán)和項(xiàng)目公司雙重管理或者當(dāng)事人不清晰管理接口的問題，中層管理人員對集團(tuán)或項(xiàng)目公司缺乏歸屬感。為實(shí)際工作帶來障礙。4異地調(diào)動人員選擇方面尚無明確界定，往往是中層、高層一起調(diào)動。有悖集團(tuán)人力資源管理有關(guān)以高層流動為主，中層人員要適當(dāng)流動，項(xiàng)目公司的中低層應(yīng)立足于當(dāng)?shù)厝藛T的原則。2營銷人才“異地調(diào)動”和“快速部隊(duì)”可以提高人員利用效率，但與公司尚未建立完善的營銷體系異地薪酬制度和福利制度，而這是當(dāng)前體系內(nèi)人員最為關(guān)心的問題*公司中高層希望解決家庭分居和子女教育的問題，*中層人員希望公司的探親制定更為人性化*雖然公司已作一定的調(diào)整，但希望更有改進(jìn)。公司尚未建立完善的營銷體系異地薪酬制度和福利制度，而這是當(dāng)前此外，“銷售別動隊(duì)”的短期使用與長期組織結(jié)構(gòu)制度化安排的矛盾尚未得到人力資源層面的解決集團(tuán)總部銷售別動隊(duì)天津項(xiàng)目公司沈陽項(xiàng)目公司集團(tuán)總部南寧項(xiàng)目公司重慶項(xiàng)目公司？此外，“銷售別動隊(duì)”的短期使用與長期組織結(jié)構(gòu)制度化安排的矛盾正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加營銷中心統(tǒng)一對體系內(nèi)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和調(diào)動，但人事管理關(guān)系仍保持在項(xiàng)目公司，中心和項(xiàng)目公司人事部門管理權(quán)限存在重合，容易導(dǎo)致管理沖突銷售管理部品牌發(fā)展部銷售部市場推廣部其他部門營銷中心營銷副總項(xiàng)目公司市場推廣部具體表現(xiàn)：1、營銷體系人員調(diào)動未能及時知會有關(guān)項(xiàng)目公司甚至集團(tuán)人力資源部門，引起人力資源部門管理混亂；2、項(xiàng)目公司對營銷體系人員招聘無權(quán)參與意見。任命權(quán)到底應(yīng)該歸誰？營銷中心統(tǒng)一對體系內(nèi)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)管理和調(diào)動，但人事管理關(guān)系仍營銷體系自行負(fù)責(zé)體系內(nèi)人員招聘，尚未建立相應(yīng)的管理流程，但是集團(tuán)人力資源部制定的招聘流程也未能采用問題一：-項(xiàng)目公司的銷售部門直接在當(dāng)?shù)卣衅溉藛T，決策流程未能優(yōu)化問題二：-項(xiàng)目公司人力資源部無法進(jìn)行事實(shí)上的管理，而營銷體系并無自有人力資源管理機(jī)構(gòu)問題三：-項(xiàng)目營銷體系人員人事關(guān)系保留在項(xiàng)目公司，事實(shí)上形成“特殊員工”，營銷體系自行負(fù)責(zé)體系內(nèi)人員招聘，尚未建立相應(yīng)的管理流程，但是由于營銷體系人員管理、薪酬體系獨(dú)立運(yùn)行，在客觀上與項(xiàng)目公司其它部門人員心理上產(chǎn)生隔閡，對工作協(xié)作帶來困難營銷體系獨(dú)立運(yùn)行...訪談觀點(diǎn)：營銷的重要性被過分強(qiáng)調(diào)...訪談觀點(diǎn)：營銷的人，不是我們的人。。...訪談觀點(diǎn)：我們?yōu)樗麄兎?wù)...訪談觀點(diǎn)：營銷人員升遷很快...訪談觀點(diǎn)：銷售費(fèi)用太高，項(xiàng)目沒利潤...訪談觀點(diǎn)：銷售人員素質(zhì)太差，但是待遇太好問題：如何實(shí)現(xiàn)有效溝通？由于營銷體系人員管理、薪酬體系獨(dú)立運(yùn)行，在客觀上與項(xiàng)目公司其正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加以改進(jìn)5營銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營銷中心對項(xiàng)目營銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確正略鈞策認(rèn)為的垂直營銷體系在管控組織方面可以從以下五個方面加新的垂直營銷體系的總部機(jī)構(gòu)是由原來的營銷管理部部分職能剝離整合而來，剩余其它職能組建了客服管理部，后來又增加了品牌發(fā)展部…營銷中心領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部推廣部銷售部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)推廣部銷售部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)營銷管理部分拆出于對品牌的統(tǒng)一運(yùn)作、管理的需求，新近成立營銷中心總部機(jī)構(gòu)營銷中心各項(xiàng)目機(jī)構(gòu)…營銷中心領(lǐng)導(dǎo)銷售部俱樂部市場推廣部銷售管理部推廣部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)俱樂部推廣部銷售部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)營銷管理部客服管理部剝離剝離新的垂直營銷體系的總部機(jī)構(gòu)是由原來的營銷管理部部分職能剝離整這種點(diǎn)對點(diǎn)的垂直掌控有力地增強(qiáng)了對各項(xiàng)目公司營銷業(yè)務(wù)的管控能力，但是卻使中心領(lǐng)導(dǎo)的時間大量耗費(fèi)在對項(xiàng)目公司銷售一線的事務(wù)性指導(dǎo)工作中，沒有時間來思考全局性的、戰(zhàn)略性的問題這種點(diǎn)對點(diǎn)的垂直管理不但耗費(fèi)大量時間精力，而且成本高昂，隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多，難以有效地保證管控效率，這種管理方法必然會在不遠(yuǎn)的將來面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)…推廣部銷售部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)推廣部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目營銷體系…營銷中心領(lǐng)導(dǎo)推廣部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)推廣部銷售部俱樂部項(xiàng)目營銷領(lǐng)導(dǎo)銷售部銷售部俱樂部兼任營銷戰(zhàn)略生態(tài)融資管理當(dāng)前最重要的戰(zhàn)略性的問題之一就是思考營銷中心的定位問題，由于精力和時間所限，至少目前營銷體系的定位更像是一個房產(chǎn)代理銷售公司飛行管理推廣部這種點(diǎn)對點(diǎn)的垂直掌控有力地增強(qiáng)了對各項(xiàng)目公司營銷業(yè)務(wù)的管控能營銷中心成立以后，總部機(jī)構(gòu)中缺失一個專門的行政管理機(jī)構(gòu)來輔助中心領(lǐng)導(dǎo)的日常工作，現(xiàn)在其職能主要由市場推廣部來部分代行市場推廣部營銷中心總部辦公室銷售管理部代行部分職能代行部分職能尚有部分職能缺失中心領(lǐng)導(dǎo)人員訪談?wù)洠骸啊诹慰偟南旅嫒鄙僖粋€常設(shè)辦公機(jī)構(gòu)。――項(xiàng)目公司直接對廖總，缺少職能部門。像中心領(lǐng)導(dǎo)的日程安排、會議準(zhǔn)備、重要業(yè)務(wù)文件的傳送、管理等，……”目前營銷中心總部缺乏一個常設(shè)辦公機(jī)構(gòu)；目前缺乏負(fù)責(zé)信息、資源共享平臺的建設(shè)和維護(hù)的專門機(jī)構(gòu)；可作為辦公室的職能之一；各地好的推廣、管理經(jīng)驗(yàn)要在各項(xiàng)目學(xué)習(xí)、共享；營銷中心成立以后，總部機(jī)構(gòu)中缺失一個專門的行政管理機(jī)構(gòu)來輔助營銷中心總部的市場推廣部的部門職能設(shè)置已不能滿足垂直營銷體系的新要求市場推廣部決策支持中心公共關(guān)系管理中心人事管理職能市場與產(chǎn)品研究職能市場推廣部中心行政秘書職能現(xiàn)在的市場推廣部更多的扮演了一個服務(wù)、研究和決策支持的角色，垂直管理職能已經(jīng)弱化現(xiàn)在的市場推廣部的市場推廣垂直管理職能已經(jīng)弱化，增加了營銷中心的人事、行政、培訓(xùn)等新的職能市場推廣部市場研究組媒體管理組營銷策劃組俱樂部培訓(xùn)管理組市場研究；項(xiàng)目定位；價格體系；營銷戰(zhàn)略和推廣策略項(xiàng)目執(zhí)行情況跟蹤；推廣效果研究媒體研究；全國媒體資源整合和維護(hù)；媒體集團(tuán)購買營銷戰(zhàn)略制定；推廣策略制定；營銷活動策劃和組織；應(yīng)急方案制定；項(xiàng)目業(yè)務(wù)合同管理和稽核全國俱樂部平臺整合和渠道建設(shè)；俱樂部會刊的編輯、設(shè)計(jì)、制作和發(fā)行建立骨干人才庫；業(yè)務(wù)骨干人才的調(diào)配；項(xiàng)目人才測評和考核；策劃和組織骨干培訓(xùn)營銷中心總部的市場推廣部的部門職能設(shè)置已不能滿足垂直營銷體系6月1日試行的市場推廣部新的組織框架和部門職能與現(xiàn)在部門的實(shí)際情況有一定差距，且各職能與各項(xiàng)目公司推廣部基本無對口管理關(guān)系

市場策劃管理媒介研究管理俱樂部管理公共關(guān)系事務(wù)合同管理培訓(xùn)管理媒介主管市場策劃主管俱樂部主管公共關(guān)系主管技術(shù)支持合同管理專員俱樂部助理俱樂部專員市場研究策劃助理市場策劃專員媒介專員日常事務(wù)管理培訓(xùn)專員業(yè)務(wù)秘書行政秘書市場推廣部市場推廣部經(jīng)理副經(jīng)理或經(jīng)理助理作為主要職能的市場策劃管理,現(xiàn)在只有一個人，推廣策劃的功能弱化，現(xiàn)在和銷售管理部合作每周出一份《銷售推廣分析》報告；媒介研究與管理職能目前劃歸部門內(nèi)的‘品牌推廣組’在做，主要產(chǎn)出是一份《媒介周報》；俱樂部管理，目前是比較單獨(dú)的一塊，對項(xiàng)目公司的俱樂部工作有一個信息收集、匯總整理的職能；其他的公共關(guān)系事務(wù)、合同、培訓(xùn)管理等職能現(xiàn)在部分的只是停留在紙面上，并沒有真正的做起來；日常事務(wù)管理職能目前已經(jīng)超出了部門的范圍而擴(kuò)展到營銷中心總部的日常事務(wù)管理；6月1日試行的市場推廣部新的組織框架和部門職能與現(xiàn)在部門的實(shí)營銷中心總部新設(shè)置的品牌發(fā)展部的職能有待進(jìn)一步明晰和加強(qiáng)，有必要作進(jìn)一步的梳理和整合管理人員訪談：“……我個人感覺這個部門的性質(zhì)類似前端的實(shí)驗(yàn)。目前的工作重點(diǎn)之一是品牌的包裝，如展示大廳，樣板間、工隊(duì)形象等，品牌活動，設(shè)計(jì)等，基本上還屬于進(jìn)行品牌統(tǒng)一包裝的階段。部門內(nèi)的崗位設(shè)置主要有：室內(nèi)設(shè)計(jì)（品牌展示功能，是從客戶角度出發(fā)的）、平面設(shè)計(jì)（、延展等）、品牌活動（計(jì)劃每年至少每年做一到二次），其他是一些輔助崗位，如海外資源管理崗位（類似行政助理，對外語有很高要